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ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。根据ZARA母公司Inditex集团披露的财务信息，截至2024年1月31日，ZARA在全球各地拥有1811家门店。在其他时尚品牌的利润纷纷下滑的时候，ZARA2023年财报显示净利润同比大增三成，创了历史新高，被誉为快时尚的领导品牌。
快时尚以“快”为命。根据时尚行业的观点，时尚服装的流行周期为2个月左右。也就是说，一家快时尚公司如果能够抓住这2个月的市场机会增加销售，那么就能创造价值；否则，某款时装如果在流行周期过去以后才姗姗来迟，那么就只能削价处理。因此，ZARA的经营战略就是尽一切可能提高响应速度。目前，当其他公司从设计到生产平均需要4～6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。它每年设计和投入市场的服装新款大约有12000多种，平均每款有5～6种花色、5～7种规格。每年投产的约有30万SKU（库存单位），不重复出样。
ZARA具有如此强大的竞争力，主要得益于它的极速供应链系统，其系统结构和运作模式都有着独特的优势。
ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上采取了与众不同的模式。
ZARA在供应链的选址决策上采取集中式的布局策略，也就是将仓储、生产、物流、合作伙伴（代工厂）聚集在一个方圆200mile
的地理空间内。ZARA将生产时尚产品的基地设在西班牙总部所在地。生产基地有ZARA自己的工厂，周边还聚集着400多家代工厂，在ZARA的协调下共同完成时装生产。生产基地附近还有一个庞大的物流中心，将服装配送到全球各地的专卖店。采用这种模式的供应链体系，虽然其劳动力成本比亚洲等地的同行高出6～16倍，但是由于整个生产流程聚集在一个空间有限的区域，所以响应速度极快。事实上，ZARA不仅具有比竞争对手高出几个量级的响应速度，还省掉了要预测客户偏好的麻烦。
ZARA在生产基地拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产。这是一个带有纵向一体化特征的生产系统，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，通过保持对染色和加工领域的控制，大大缩短产品生产周期。ZARA把人力密集型的缝制工作外包给周边的代工厂以降低成本。由于在服装生产过程中，半成品不可避免地在不同工序、不同工厂之间流转，为了提高生产过程中的物流效率，减少半成品在各个环节的等待时间，ZARA斥巨资在西班牙方圆200mile的各个生产单位之间架设地下传送带网络。地下传送带网络将染色、裁剪中心与周边缝制加工工厂连接起来进行流水式传送，避免了地面公共交通道路遭遇阻塞而导致的生产停顿，保证了运输的高效、快速和生产的连贯性，极大地缩短了服装的生产周期。
极速供应链是为生产正确的产品准备的。为了准确抓住市场上最畅销的产品，ZARA对新款时装的开发模式基于诠释流行而非原创流行。ZARA设计师的主要任务不是创新开发产品，而是发现当下的流行元素，并在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品。ZARA以各种方式获得时尚产品的市场信息，然后迅速反馈给总部。ZARA的总部有一个由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后，设计师会快速手工绘出服装的样式，再进一步讨论修改。设计师利用计算机进行设计和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更为和谐，并给出详细的尺寸和相应的技术要求。接下来，这个团队进一步讨论、确定成本和零售价格，决定是否投产。在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：从距顾客最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6～9个月甚至更长时间后的需求。
设计方案确定并决定投产后，ZARA马上就开始制作样衣。由于布料和小装饰品等辅料都存放在ZARA仓库里，所以制作样衣只需要很短的时间。同时，生产计划及采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划，依据产品特点、产品投放时间的长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等，确定各产品是自己生产还是外包出去。
如果决定自己生产，且有现成的布料库存，那就直接领用布料开始生产；如果没有现成的布料，则可以选择采购已染色的布料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月从西班牙、印度、远东和摩洛哥等地采购原坯布——未染色的织布，放在仓库里面），进行染色后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下一季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA自己的工厂生产产品时，其布料和辅料尽量从Inditex集团内相关厂家处购买，其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商产生依赖，同时鼓励供应商更快地做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自附近的260家供应商，每家供应商的供货份额最多不超过4%。布料准备好以后，管理人员会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的布料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带运送到当地的外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。一般一段时间内一个工厂集中做一款服装，以减少差错。因此，其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA进行熨烫、贴标签和包装等处理并接受检查，产品最后被送到物流中心等待发往全球各地的专卖店。
如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证，或者工厂产能有限，采购人员可以选择外包。
产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立地放在各自的箱子里，通过大约20km的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时、准确到达目的地，ZARA采用激光条形码读取工具（出错率不到0.5%），它每小时能挑选并分拣超过80000件衣服。
为了加快物流周转速度，ZARA总部还设有双车道高速公路直通物流中心。通常在订单收到后的8h以内，货物就可以被运走，公司每周给各专卖店配货两次。物流中心的卡车按固定的发车时刻表不断开往各地。公司将产品从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲，再利用当地第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24h内收到货物，美国的专卖店可在48h内收到货物，日本的专卖店可在48～72h内收到货物。
为了减少盲目生产，ZARA在当季销售到来之前只生产预期出货量的15%左右，剩下85%的产量都是根据全球市场的销售情况随时决策的。为此，ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，专卖店也可以根据当前库存和近两周内的销售预期每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，缩短生产转换时间和降低成本，各个专卖店必须在规定时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间，就只能等到下一次了。ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。
总部收到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，管理人员利用这些信息来决定每周生产什么——ZARA的工厂只会生产它们知道能够销售出去的产品。如果发现滞销，则取消原定生产计划，这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去，就会被送到专门的专卖店进行集中处理。这样，ZARA由于滞销而导致的杂货很少，一般也就15%～18%。
资料来源：根据网络资料整理。
1.如何从供应链竞争力管理属性的视角认识ZARA的供应链管理模式的独特性？
2.ZARA为何没有把生产基地设在生产成本很低的亚洲或南美洲？
3.ZARA的混合供应链结构模式有哪些优点？
4.为什么ZARA的供应链运作模式难以模仿？
5.比较分析ZARA的供应链管理模式与SHEIN的供应链管理模式之间的差异，ZARA在当前数字化时代应该做哪些调整？