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2.3 供应链管理集成化运行机制

从影响供应链竞争力的因素看,加强供应链系统内各个组成部分的协调一致性是至关重要的一环。对一个由各种不同利益主体组合在一起的具有离散特征的体系来说,如何使其步调达到基本的一致性,是保证供应链达到预期管理目的的重要问题。否则,这些离散的个体各行其是,将会使供应链的运作效率大大降低,最终影响所有参与者的收益。因此,从保证供应链整体效益的角度看,供应链运作管理的核心是使上下游企业间的物流、信息流、资金流(即人们通常所说的“三流”)实现 集成化运作 (integrated operation)。其目的可以从两方面来理解和阐释:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需求,也就是之前所阐述的整合社会资源达到预期目的;二是通过合作-竞争机制来壮大企业的竞争实力(“合作”指的是协调一致,“竞争”指的是优胜劣汰,淘汰那些不能与供应链保持协调一致的企业)。可见,供应链管理实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布运作协调为保证的新型企业管理模式。

因此,建立一个能使供应链上的所有企业协调一致的、集成化的运行机制,就成为实现供应链管理目标的最基本的任务。

2.3.1 集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理 (integrated supply chain management,ISCM)指的是通过跨功能和跨组织的合作与协调,将供应链的各个环节紧密地整合在一起,以提高整个供应链的效率、降低成本并提升客户满意度。这种管理模式强调整个供应链作为一个统一的系统来进行规划和控制,使供应链上各个离散的参与者能够按照统一的目标协调运作,而不是将每个环节分开管理,力图达到单一企业管理条件下的运作效率。也就是说,通过集成化的供应链管理,供应链系统能像集团军那样,全军上下统一号令、一致行动,以获得最大的战果。

集成化供应链管理理论模型如图2-7所示。

图2-7 集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理的核心是:由定制化需求——集成化计划——业务重构——面向对象过程控制组成的第一个循环(运作循环);由定制化策略——信息共享——调整适应性——创造性团队组成的第二个循环(策略循环);在运作回路的协调性评价——价值增值性——同步性评价——满意度评价形成相应的管理性能评价与提升回路(性能评价循环)。集成化供应链管理围绕这三个大循环展开,形成一个协调的整体。集成化供应链管理的目标是创建一个高效、协调一致、响应迅速的供应链网络,以应对不断变化的市场需求和复杂的全球化挑战。通过集成化管理,企业可以实现成本节约、库存减少、交付时间缩短和客户服务改善等。

在三个大循环的基础上,集成化供应链管理又可以进一步分为四个管理回路,分别如下所述。

(1)调整适应性——业务重构——协调性评价回路,主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链(重建)精细化策略等问题。

(2)面向对象过程控制——价值增值性——创造性团队回路,主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。

(3)定制化需求——满意度评价——定制化策略回路,主要涉及用户满意策略与用户满意评价理论、面向定制化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。

(4)信息共享——集成化计划——同步性评价回路,主要涉及准时制供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

先进的信息技术(如供应链管理软件、云计算和大数据分析等)能实现供应链各环节的信息共享和实时通信,信息技术整合是实现供应链透明度和协调性的关键,它可以帮助供应链伙伴实时监控库存、生产进度和物流状态,从而更快地响应市场变化。

2.3.2 集成化供应链管理的问题

要实施集成化供应链管理,就必须面对和解决供应链中存在的许多问题,比较典型的问题包括:供应链企业间的合作关系不紧密;供应链的总成本过高(占净销售额的5%~20%);供应链库存水平居高不下;供应链信息共享性较差,经常出现信息被扭曲的现象;订单交付不及时;企业与企业之间协同性较差;缺乏应对不断增加的客户需求不确定性的影响的能力;采购价格和汇率的影响;客户需求越来越个性化,要求越来越高等。

为了解决这些问题,真正实现集成化供应链管理,企业要实现以下几个方面的转变:

•企业要从供应链的整体出发,全方位考虑企业内部的结构优化和供应链结构优化的匹配问题;

•企业决策者要转变思维模式,从纵向的一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变;

•企业要放弃“大而全、小而全”的封闭经营思想,向与供应链中的相关企业建立优势互补的战略合作伙伴关系转变;

•企业要建立分布的、透明的信息集成系统,保持信息沟通渠道的畅通性和透明性;

•所有人和部门都应该对共同任务有共同的认识与了解,去除部门障碍,实行协调工作和并行化经营;

•建立风险共担与收益共享的合作机制。

供应链聚焦

美国莱德物流公司向床垫制造商席梦思(Simmons)公司提供了一种新技术,使得后者彻底改变了自己的经营方式。在合作前,席梦思公司在每一个制造厂储存了20000~50000个床垫来适时满足客户的需求。合作后,莱德物流公司在席梦思公司的制造厂安排了一个现场物流经理。当订单到达时,该物流经理使用特殊的软件设计出把床垫发送给客户的优化顺序和路线。随后这一物流计划被发送到制造厂,制造厂按照确切的数量、款式和顺序制造床垫,并全部及时发出。该项物流合作从根本上降低了席梦思公司对库存的需求。

资料来源:美国席梦思床垫中国官网。

2.3.3 集成化供应链管理运行机制的建立

企业要实施供应链管理,首先要解决从传统的“大而全、小而全”的管理模式向供应链管理模式转变过程中的问题,也就是说,要把管理模式从过去的面向一个企业的管理,扩展到面向企业及其上下游合作企业的管理,构成一个以本企业为核心的供应链管理体系。

集成化供应链管理体系的构建,就是企业的管理部门按照供应链的绩效目标,将企业各个管理职能在组织结构、管理制度、计划与控制系统、客户关系和供应商关系以及信息支持平台等方面,构成适应供应链管理要求的体系。根据大量的实践和成功的案例,人们总结出了集成化供应链管理体系构建的五个阶段,如图2-8所示。

图2-8 集成化供应链管理体系实现步骤模型

1.阶段1:基础建设

这一阶段是通过对企业现有运作的分析和总结,梳理出企业内部影响供应链管理的相关因素,同时分析外部市场环境,对市场的特征和不确定性做出分析与评价,然后找到改进供应链的切入点,初步完善企业的供应链。

在传统的企业管理体系中,企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务,企业组织结构比较松散,尚未形成真正的供应链管理思维,主要具有以下几个特征。

•企业管理的核心是注重产品生产,对企业之间的协调关注不够,时间和资源耗费较大,导致成本过高。

•销售、制造、计划、物料、采购等职能系统和业务过程相互独立、不相匹配,由于部门之间缺乏合作和业务集成不畅,出现库存过多、资金周转较慢等问题。

•各个职能部门界限分明,相互独立,壁垒森严,经常出现部门间目标冲突的现象。例如,采购部门只关心和控制物料来源与原材料库存,制造和生产部门只注重实现从原材料到成品的转换,销售部门只关心外部渠道网络和区域库存,部门之间的关联业务往往因各自为政而发生冲突。

上述各种现象几乎是所有企业在向供应链管理模式转换的过程中都可能遇到的问题。

处于这一阶段的企业,首先要敢于迈出第一步,为此要加强供应链管理观念的转变,在各个管理层次贯彻基于流程优化的管理思想,使各级管理者尽快摆脱过去那种只注重各自职能目标的思维方式,逐个解决出现的各种困难。与此同时,企业要加强信息化和数字化建设,在转变思想观念的同时优化业务流程,建立基于数字化的管理流程平台,逐渐形成一体化的思维方式,为供应链管理的进一步应用奠定基础。

2.阶段2:职能集成管理

在基础建设阶段,企业各个职能部门的管理人员逐渐形成了供应链的思维方式,在此基础上,企业就可以着手对职能相近或者联系紧密的管理岗位进行职能上的集成,将过度分散的管理业务进行职能整合,实现企业内部各流程(如订单履行、需求管理、采购、生产计划和配送)的无缝对接,通过流程的标准化和自动化来提高效率。

这一阶段强调的是,在满足用户需求的前提下,通过整合消除由传统的职能专业化带来的各自为政的弊端,力图使各项管理职能相近的业务实现集成,即整合在一个相对集中的单元内。事实上,用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力,企业的各级管理者应该认识到,如果整个企业的流程不能实现集成化运作,则生产、运输、库存等成本很可能因此增加。

职能集成管理阶段集中于处理企业内部的物流,企业围绕核心职能,以物流为媒介实施集成化管理,对组织实行业务流程重构,实现职能部门的优化集成。对于具体的改进方式,企业通常可以建立交叉职能小组来参与计划和执行项目,以提高职能部门之间的合作,克服这一阶段可能存在的不能很好地满足用户订单的问题。

在这个阶段,企业一般采用物料需求计划系统进行计划和控制。但是,分销网络普遍存在需求得不到准确的预测和控制、分销基础设施与制造过程缺乏有效连接的问题。由于用户的需求得不到确切的理解,从而导致计划不准确,因此在这个阶段要采用有效的预测技术和工具,对用户的需求做出较为准确的预测、计划与控制。

此时,初步实现职能集成的供应链,在管理上要体现出以下几个主要功能:

•将分销和运输等职能集成到物流管理中,使物流职能对分销提供更好的支持;

•将制造和采购职能集成到生产职能中,使采购能够与制造过程协同运作;

•开始注重降低供应链上的综合成本;

•注重用户的个性化需求,积极为用户提供各种服务,满足用户需求的能力明显提高;

•职能部门结构严谨,可使缓冲库存有所下降;

•有较完善的供应链内部(与供应商/分销商的)协定,如采购折扣、库存缓冲水平、订货批量等;

•主要以订单完成情况及其履约准确性作为评价指标。

但是,以上采用的各项技术之间以及各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏更加有效的集成化运作,库存和浪费等问题仍可能困扰企业。

3.阶段3:内部集成化供应链管理

这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成,要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成,形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理,主要采用供应链计划(supply chain planning,SCP)系统和企业资源计划(enterprise resource planning,ERP)系统来实施集成化计划与控制。SCP系统在更高程度上集成了企业的主要计划和决策业务,包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、路径优化、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能,包括订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术连接在一起。

本阶段的供应链企业管理的核心是内部集成化管理的效率问题,主要考虑在优化资源和能力的基础上,以最低的成本和最快的速度生产最好的产品,快速地满足用户需求以提高企业对用户订单的响应能力和效率。这对生产多品种产品或提供多种服务的企业来说意义重大,投资以提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在这一阶段,企业需构建新的交叉职能业务流程,逐步取代传统的职能模块,以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。为满足用户需求而产生的高服务成本是此阶段管理面临的主要问题。

这一阶段可以采用ERP系统中的配送需求计划系统管理物料,运用准时制等技术支持物料计划的执行。这些方法的综合应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。

在这个阶段,企业可以考虑同步化的需求管理,将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化,减少不增值的活动。

此阶段的供应链管理具有以下几个特征。

•运用综合管理方法解决战术上的问题。

•制订有效的中期性计划,实施集成化的计划和控制体系。

•强调供应链管理的效率,即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。

•提高信息透明度,从采购到分销的完整系统具有可见性。

•广泛运用电子数据交换(EDI)和互联网等信息技术支持与供应商及用户的联系,提高对市场需求的快速反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具,特别是在国际贸易合作过程中需要大量关于运输的文件时,EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务;

•与用户建立良好的关系,而不是“管理”用户。

4.阶段4:外部集成化供应链管理

实现集成化供应链管理的关键在于这一阶段,将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来,形成一个集成化供应链系统。与主要供应商和用户建立良好的战略合作伙伴关系,即形成供应链战略合作伙伴关系,是集成化供应链管理的关键中的关键。

此阶段企业要特别注重战略合作伙伴关系管理。管理的焦点是以面向供应商和用户取代传统的面向产品的观点,增加与供应商和用户的联系,增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等方面),相互之间保持业务流程的一致性,实现信息共享等。供应商管理库存和合作计划、预测与补货的应用就是企业改善、建立良好的战略合作伙伴关系的典型方法。通过建立良好的战略合作伙伴关系,企业可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成及合作,共同在预测、产品设计、生产、运输计划与竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于主要用户,企业一般建立以用户为核心的小组,这样的小组具有不同职能领域的功能,从而可以更好地为主要用户提供有针对性的服务。

处于这个阶段的企业,其生产系统必须具备更高的柔性,以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求,既能按订单生产,按订单组装、包装,又能按备货方式生产,这种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略被称为动态用户约束点策略。这个阶段需要实现内外部的流程整合,也就是跨组织的工作流程协同,如与供应商和用户的共同计划和协作。为了实现与外部供应链的集成,企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业之间的接口,达到信息共享和信息交互,以及相互操作的一致性。这需要企业采用基于互联网/物联网等的信息技术。

本阶段企业采用需求驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购信息和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能,以保证整个供应链中的成员实现同步化的供应链管理。

5.阶段5:集成化供应链动态联盟

在完成以上四个阶段的集成以后,一个网链形式的供应链结构已经形成了,我们称之为供应链共同体,它的战略核心及发展目标是占据市场竞争中的主导地位。随着市场竞争的加剧,为了占据市场竞争中的主导地位,供应链共同体必将成为一个动态的网链结构,以不断适应市场变化、柔性、速度、创新、知识发展等的需要,那些不能适应供应链需要的企业将从供应链共同体中淘汰出去。供应链将成为一个能快速重构的动态组织结构,即集成化供应链动态联盟。企业通过产业互联网及其他移动商务等技术集成在一起,以满足用户的需求。一旦用户的某种需求消失了,它也将随之解体。而当新的用户需求出现时,这样的组织结构又由新的企业动态地重新组成。企业能否成为一个及时、快速满足用户需求的某一供应链的合作伙伴,是企业在这样一个动态的环境中生存、发展的关键。

集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求并根据共同的目标组成的,通过实时信息的共享和物流协同运作来实现集成。主要应用的信息技术是互联网/物联网的集成,同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具,基于互联网/物联网的电子商务取代了传统的商务手段。这也是21世纪供应链管理发展的必然趋势。 uYIUjPh1FosLOFstTnbNftST6v3y3VtBGaE1fV46CgcHlpF3jNAQ+FzkikeUOCAF

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