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供应链竞争力可以定义为一个组织通过其供应链设计、计划、组织、执行和监控的能力，以有效和高效的方式满足客户需求，以及与竞争对手相比获得优势的能力。这种竞争力不仅体现在降低成本和提高效率上，还包括提升服务水平、提高市场响应速度、改进产品质量和创新能力等方面。供应链竞争力的核心在于整个供应链网络的综合性能，包括供应商、制造商、分销商和零售商等所有参与方的协同工作。
要想成功地实施供应链管理，使供应链竞争力真正成为在市场竞争中获得竞争优势的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看成一体化的整体流程，形成集成化供应链管理体系。通过采用信息技术和现代管理技术，将企业生产经营过程中的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，进而通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制与协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，以适应新的竞争环境下市场对各个企业生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求，最后才能实现供应链全局动态最优的终极战略目标。
为了准确理解及建立优化的供应链运行机制，理解供应链管理要素的组成部分及作用，首先需要了解和掌握供应链竞争力的来源及影响因素。关于供应链竞争力的影响因素，很多人从不同的角度进行了阐述，本书将从影响供应链竞争力的资源属性和管理属性两个视角，讨论供应链竞争力的来源。
如同第1章的分析，为了应对21世纪的市场竞争，企业抛弃了传统的“大而全、小而全”的纵向一体化管理模式，转而采用以本企业的核心业务为中心，整合社会资源灵活应对市场竞争的方式，组成以供应链为特征的管理模式，形成了供应链管理思想，这已成为世界各国企业的共识。那么，为什么供应链管理能够带来竞争力的提升呢？
原因之一是供应链管理模式在资源整合的模式上不同于传统的管理思维方式，进而形成了自己独特的竞争力。
在传统的“大而全、小而全”的纵向一体化管理时代，企业几乎拥有生产产品所需的全部资源，换句话说，企业需要将自己的资金投入各个领域，因此背上了沉重的包袱，从而失去了灵活性。而在供应链管理理念的指导下，企业开始寻求在某一专业领域的深度发展，深耕某一领域，将自己的产品（材料、零件、部件等）做专做精。专注于某种材料或零件的经营，可获得成本及技术优势，由此形成自己独有的竞争力。比如在汽车行业，某变速箱制造商专门生产变速箱，因此具有产品优势（技术、成本、更新换代等方面），优于整车厂自己生产的变速箱。变速箱制造商的产品是面向全社会不同整车厂的，其市场规模远大于整车厂自己生产变速箱的规模，因此具有成本优势。此外，它必须专注于变速箱的研发，不断开发技术领先的下一代新产品，甚至可以引导整车厂采用其新的变速箱，从而具有更强的竞争力。
企业有大有小、有强有弱，传统的观点一致认为大企业占尽优势，小企业只是任人宰割的弱势群体。但是在供应链管理时代，那些拥有独特优势的小企业则具有一种比较优势，即在某种零件的专业化生产上具有独特优势，这就为专业化生产的小企业带来了生存和发展的空间，有些主机厂甚至到了离不开小企业的境地。
企业要想适应客户的个性化需求，就要不断投入资金开发新产品。在传统的“大而全、小而全”组织模式下，大大小小的创新都必须由本企业投入资金，一是负担过重，二是企业无法承担持续投入的强度，不少这样的企业被市场淘汰。而在供应链组织模式下，一个产品的不同构成部分是由众多供应商分别供应的，每个供应商都必须承担本企业所在领域创新与开发的投入，这样就分担了主机厂单独应对市场升级的投资风险。
供应链系统是由不同企业组成的动态联盟，它在不同的市场竞争环境下组成以某个主机厂为核心的供应链系统，核心企业可以根据需要任意组合供应商和分销商及零售商。一旦市场环境变了，企业则可以根据新的市场需求再进行重新整合，因此，围绕核心企业构建的供应链具有灵活多变的能力，柔性及响应性都能获得提升，而且代价小、收益大。
以上就是从资源整合的角度对影响供应链竞争力的资源属性所做的分析。
从供应链的结构模型可以看出，供应链系统集合生产所需要的各种不同的大大小小的企业，就像一个复杂、精密的大机器。只有保证供应链系统上的每一个组成部分都能协调运转，才能获得资源整合的最大产出效率。由此可知，供应链竞争力的另一类影响因素就是对供应链的运行管理，如果管理不到位，资源整合的优势不但不能发挥出来，反而会使供应链的竞争力大打折扣，这就是影响供应链竞争力的管理属性。
从影响供应链竞争力的管理属性上看，有如下几个方面的影响因素。
从资源整合与应用的角度看，供应链系统具有的优势远大于传统的“大而全、小而全”模式，但是必须有先进的管理体系，才能让资源属性的优势发挥出来。为此，从供应链管理属性上看，首先需要提高供应链系统中每一个参与者的协调运作能力，使每一个独立的利益主体（参与者）的行动与供应链（群体）的总目标协调一致，这样才能保证供应链上各个独立的个体产生的效益大于单一主体企业（即采取“大而全、小而全”模式的企业）的效益，这是供应链制胜的根本。采取何种管理方法体系才能实现供应链的协调运行，是供应链竞争力的关键影响要素。
为了实现供应链协调一致地运行，必须调动合作企业的积极性，这是供应链获取竞争力的管理上的制度保障。由于供应链上的每一个合作企业都有各自的利益诉求，因此不能依靠每个企业家的道德水平和思想认识来保证供应链的协调运行，必须研究出适合供应链的激励机制，让合作伙伴具有参与供应链并与之协同配合的主观上的意愿，这样才能获得持久的、事半功倍的效果。
作为供应链运行的资源整合者（即核心企业、链主），其在供应链运营管理中既是一个多角色整合者，同时还是一个供应链的利益分配者。供应链的多角色整合者必须使供应链的参与者有一个合理的、可预见的预期，即通过与本企业的供应链合作，它们能够获得预期的利益，使整个供应链取得帕累托改进。只有这样，才能保证这些参与者能够且愿意与供应链总目标协调一致，否则将给供应链的协调性带来负面影响，最终削弱供应链的竞争力。
在影响供应链竞争力的管理属性的因素中，除了供应链系统内的管理水平外，外部的宏观产业政策和宏观管理环境对于供应链竞争力的形成也有着重要影响。宏观产业政策和宏观管理环境要有利于供应链企业对社会资源的整合，在税收、融资、信息化、产业基础甚至地理空间环境（便捷的物流通道）上，都要有良好的宏观环境，这样才能促进本地区企业供应链的形成，通过供应链的竞争力带动本地区的经济发展。
以上就是从资源属性及管理属性两个视角对影响供应链竞争力的诸多要素的分析。需要特别强调的是，影响供应链竞争力的资源属性和管理属性是密不可分的集合体。失去了资源整合的支撑，供应链就失去了存在的根基和比较优势，但是若没有对供应链的有效的管理，那么资源属性也无法形成现实优势。因此，供应链竞争力的双属性是一个完整的概念。
下面，我们将从提高供应链管理效率和水平的角度，细分供应链管理的组成要素，研究供应链管理最佳运作机制等问题。