1.3 供应链管理的产生与发展

1.3.1 供应链管理思想产生的必然性

任何事物的产生都有其合理性，供应链管理思想也不例外。归纳起来，供应链管理思想的产生有如下四点必然性。

（1）21世纪的企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样，这种变化必然会给传统管理所形成的思维方式带来挑战。同时，信息社会或网络社会已经影响了人们的生活，这必然要带来工作和生活方式的改变，其中最主要的就是消费需求的变化。

在短缺经济时代，供给不足是主要问题，所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。现在，随着经济生活水平的提高，人们对于产品的个性化需求越来越明显，多样化需求对企业管理的影响越来越大，而品种的增加必然增大管理和获取资源的难度。企业在兼顾社会利益方面面临的压力也越来越大，如环保问题、可持续发展问题等，企业既要考虑自己的经济利益，也要考虑社会利益。

（2）传统管理模式在新环境下的不适应性。传统管理模式以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。这样，生产方式必然是少品种、大批量。虽然这种生产方式可以最大限度地提高效率、降低成本，取得良好的规模效益，但它应对变化的能力很差。另外，管理层次多必然影响整个企业的响应速度，企业组织结构呈现多级递阶控制，管理跨度小、层次多，且采用集权式管理，以追求稳定和控制为主。

（3）传统的纵向一体化管理模式应变能力较差。如前所述，纵向一体化管理模式增加了企业的投资负担，企业必须自己筹集资金开展建设，然后自己经营和管理。企业在发现一个新的市场机会时要进行扩建或改建，由此延长了企业响应市场的时间（至少是一个基本建设周期），这样，企业还要承担丧失市场时机的风险。纵向一体化管理模式还迫使企业从事自己并不擅长的业务。这样的管理体制模式显然无法适应瞬息万变的市场需求。

（4）交易成本增加带来的压力。20世纪90年代，全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，同时用户需求呈现多样化、变化频繁的趋势，因而企业面临前所未有的“超竞争”。原有的纵向一体化管理模式给企业造成了大量的机会成本，企业已完全不适应市场发展的需要。企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于培养核心竞争力，同时尽可能地利用外部资源。这样一来，就形成了以某个企业为核心的、将若干个资源互补的企业聚集起来的、面向共同市场机会的企业群。这个企业群在其中一家主导企业的协调下相互配合和合作，降低资源整合带来的交易成本，使群体中的每一个参与者都能受益，因此较好地顺应了新的市场竞争环境，其发展过程如图1-1所示。

在市场外部压力下，企业都有寻求彼此合作并且降低联盟内交易成本的动力，以形成联盟整体的核心竞争力。于是，以供应链管理思想为代表的新一代管理理念应运而生。

1.3.2 供应链管理思想的萌芽

为了应对在新的市场竞争环境下纵向一体化管理模式的种种不适应，从20世纪80年代后期开始，很多发达国家的企业逐渐放弃了纵向一体化管理模式，开始将企业的非核心业务从母体企业中剥离出去，本企业只抓具有核心竞争力的业务。那些从母体企业中剥离出去的业务部门转化成具有独立法人资格的利益主体，并与原母体企业形成了业务合作伙伴关系。原母体企业与新的合作企业之间是一种平等合作的伙伴关系，因此后来人们将其称为“ 横向一体化 ”（horizontal integration）管理模式。随着这种模式的不断发展，以原母体企业为核心的、与合作伙伴形成共同利益联盟的体系逐渐形成，核心企业可利用企业外部资源，发挥合作伙伴的专业化优势，构成一个能够快速响应市场需求的联盟体。例如，福特嘉年华汽车由美国福特汽车公司设计，由日本马自达公司生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后在美国市场上销售。

制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免只由自己投资带来的基建周期过长等问题，使产品在低成本、高质量、早上市等方面赢得竞争优势。横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，所以，当把所有相邻企业依次连接起来时，供应链便形成了。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。

根据美国科尔尼咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度，这样才有助于降低成本、提高投资回报。企业和供应商伙伴应形成一个共同的产品开发小组，伙伴成员从共享信息上升到共享设计思想，决定如何以及在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一家企业设计和制造一个产品的绝大部分零件。20世纪80年代，曾有机构做过比较研究，发现美国厂商普遍采用纵向一体化管理模式，而日本厂商更多采用横向一体化管理模式。美日两国企业的这种管理模式的选择，与它们的生产结构有着密切的联系。美国企业生产一辆汽车，相当于购价的45%的零部件由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造；然而，日本企业生产一辆汽车，只有相当于购价的25%的零部件由企业内部生产制造，外包占的比例很大。这也许能在某种程度上说明美国汽车产业缺乏竞争力的原因。

由此可见，供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是特定客户（至少有别于其他客户）的特殊需要，所以供应商就需要与客户共同研究如何满足客户的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样供应商和客户之间就建立了一种长期的依存关系。供应商以满足客户、为客户服务为目标，客户当然也愿意依靠这个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略，供应链管理也得到越来越多的人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。这种生产管理模式的变化如图1-2所示。

供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程，与供应商以及客户建立协同的业务合作伙伴联盟，从而大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%、供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上、订货生产的周期缩短25%～35%、供应链上的节点企业生产率提高10%以上等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货生产的周期缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业相互合作、相互利用对方资源的经营策略。试想一下，制造商如果从产品开发、生产到销售完全由自己包揽，不仅要背负沉重的投资负担，而且要花相当长的时间。采用供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

英国著名教授马丁·克里斯托弗曾说过，21世纪的竞争不是单个企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面拥有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型装配主导型企业追逐的对象。有人将这比喻为足球比赛中的中场争夺战，谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一家企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。

1.3.3 供应链的概念

“ 供应链 ”这一名词直接译自“supply chain”，国内也有学者将其理解为“供需链”，许多学者从不同的角度给出了不同的定义。

首先，供应链是一个系统，是人类生产活动和整个经济活动中的客观存在。人类生产和生活的必需品，都经历了从最初的原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终用户这一个整体过程，并且近年来还将废弃物回收和退货（简称反向物流）包含进来。这里既有物质材料的生产和消费，也有非物质形态（如服务）产品的生产（提供服务）和消费（享受服务），生产、流通、交易、消费各个环节形成了一个完整的供应链系统。

在供应链形成的早期，有的观点称供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，传递给零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部管理，注重企业的自身资源利用目标。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了那些研究合作关系、准时制生产方式、精益化供应、供应商行为评估等问题的学者的重视。但这是一种仅仅局限于制造商和供应商之间的关系，而且供应链中的各个企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标相互冲突。

其后，逐渐发展的供应链管理开始注意与其他企业的联系，而且更加关注供应链企业的外部环境，认为供应链应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国学者史蒂文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这些定义都强调了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。

而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时企业认为供应链是一个网链，丰田、日产、麦当劳、苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来理解和实施。哈里森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售给用户的功能网链。”

这些概念同时强调了供应链的战略伙伴关系问题。菲利普（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略合作伙伴关系是很重要的，通过建立战略合作伙伴关系，企业可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。

国务院办公厅发布的《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔2017〕84号）对供应链的定义是：供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。这个定义将供应链的形成看成一种自觉的行为，通过有组织的活动，把各类资源有效地整合在一起，通过相互之间的协同运作，实现最终目标。

在研究分析的基础上，本书给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品（零部件）以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到用户手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个扩展了的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加了其价值，给相关企业带来了收益。

1.3.4 供应链的结构模型

供应链的概念超越了企业界限，将企业管理的视角扩展到上下游的各个合作伙伴。根据供应链的实际运行情况，在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位，也可称为“链主”，该企业起着对供应链上的信息流、资金流和物流的管理的作用，是各种“流”的协调与控制中心。从这个角度出发，供应链系统的结构可以形象地如图1-3所示。

从图1-3中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中有一个核心企业（链主）。核心企业可以是制造型企业，如汽车制造商，也可以是零售型企业，如美国的沃尔玛，其他节点企业在核心企业的主导下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、物流、零售等），从供应端（“源”）开始，经过中间的不同环节，最后到达产品消费市场的需求端（“汇”），从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，以信息流、物流、资金流为抓手管理整个供应链，使其不断增值。

1.3.5 供应链管理的产生

供应链是一个有组织的体系，但是供应链体系本身并不能天然地带来人们所期望的结果，必须通过对供应链的管理，才能让供应链真正发挥出其应有的作用，因此也就产生了 供应链管理 （supply chain management，SCM）的概念。

对于供应链管理，国外在不同时期出现过不同的定义和称呼，如有效用户反应（efficiency consumer response，ECR）、快速反应（quick response，QR）、虚拟物流（virtual logistics，VL）或连续补充库存（continuous replenishment，CR）等称谓。这些术语因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部与外部之间的合作，实质上它们在一定程度上都反映了对供应链各种活动进行人为干预和管理的特点，使过去那种自发的供应链成为自觉的供应链系统，有目的地为企业服务。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”菲利普则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以提升整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上分担采购、生产、分销和销售职能的各个企业形成一个协调发展的有机体。

关于供应链管理的各种比较典型的定义，如表1-1所示。

1.3.6 供应链管理的内涵

按照法约尔对管理职能的概括，管理有五大职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。在其《工业管理与一般管理》一书中，法约尔详细阐述了企业管理活动中的计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能的内涵，这对于建立科学管理企业和其他社会组织具有重要的理论与实践意义。

法约尔管理职能所说的主要对象是一个企业组织，其内涵也基本上围绕企业的经营管理活动来展开。供应链管理则不同，它不仅关注企业自身的管理，而且更加关注合作企业与本企业的管理活动。但是，供应链并不是一个正式组织，链主与合作伙伴之间没有行政或/和产权关系，因此只能以供应链整体利益最大化为目标并与合作伙伴共享，将计划、组织、指挥、协调、控制的职能贯穿整个供应链，保证其有效运营。因此，借助于法约尔的管理理论，这里可以将供应链管理定义为：

供应链管理就是链主企业为使供应链达到最优化，在客户需求为导向、合作伙伴价值共创共享为基础的前提下，通过对供应链端到端的计划、组织、指挥、协调、控制，确保从原材料采购、中间零部件及最终产品的生产制造，到满足最终客户需求的所有过程均能有效操作，把合适的产品以合理的价格及时准确地交付给客户。

下面从供应链的计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能概述供应链管理的基本内涵。

1.供应链计划

供应链上的合作伙伴在计划的指引下参与整个供应链的运营，因此 供应链计划 （supply chain planning，SCP）管理是一个基础职能，涉及对供应链整体战略和目标的设定，包括决定如何满足客户需求，产品如何生产、存储和运输，以及如何管理库存和采购策略。

首先，供应链上的核心企业（供应链活动的组织者）必须根据需求端的客户订单，制订出订单交付计划，以此倒推出生产计划，再根据生产计划生成对供应商的采购计划，从而为供应链上的参与者提供行动依据，它们再进一步制订出各自的计划。因此，供应链计划管理不同于单个企业的计划管理，而是对整个端到端供应链的计划。

供应链计划必须将需求端的信息完整地、同步向供应链的上游传递，能够为供应端的企业提供足够透明的需求信息，减少需求放大效应对供应链绩效的影响，即通常说的长鞭效应（后面章节将详细讨论）。供应链上的各层供应商都能够了解某一订单的真实市场需求信息，为消除不必要的浪费提供保证。

供应链计划的制订过程应该是一次对端到端供应链整体优化的过程。有效的计划能够保证供应链整体资源的最佳利用，以满足客户需求。这就要求计划职能不仅要在核心企业内部进行计划优化，而且要在整个供应链中进行计划优化，使得供应链总成本最低。

一个优秀的供应链计划还要具备足够的弹性（灵活性）。市场是瞬息万变的，这就要求供应链计划管理体系能够对外部需求的变化做出快速响应，及时调整各个企业的经营活动，保证供应链的稳定性及订单交付的可靠性。

2.供应链组织

供应链组织职能涉及建立内部结构和外部合作伙伴关系以支持供应链的运作，也就是为了供应链的运营，按照计划目标组织好各种资源，确定供应链管理的组织结构及管理模式、整合并优化社会资源、设计并动态优化供应链架构（系统）。

供应链管理的组织结构，就是要有一个合乎供应链端到端管理的组织管理体系，确定内部各层级职位、人员及其在供应链中的关键角色和责任，保证相互之间有效的沟通和合作，形成强有力的供应链管理力量，对供应链运营做出清楚、明确、准确的决策来达成共同的目标。

组织职能包含了以下内容：供应链资源组织，主要有供应商的选择、激励、评估与淘汰；供应链架构设计与优化，包括供应链网络系统的结构模式，如选择全球性供应链或区域性供应链、集群式供应链或分布式供应链等；供应链物流体系的构成，如是自营物流还是外包物流；供应链数字化建设的资源组织，如是自主开发还是外购成品软件；等等。

3.供应链指挥

供应链指挥职能关注供应链中的决策和领导，以确保各项计划得到执行。在供应链的日常运营中，要保证供应链计划目标的实现，就要做好对供应链的指挥。不能认为将供应链计划（订单）下达给各个合作伙伴以后只等着收货就行了。企业必须通过供应链的指挥系统，利用各种信息平台和信息渠道，一方面让合作伙伴知悉供应链计划与目标以及可能发生的变化；另一方面及时向不同层次的供应商和合作伙伴下达供应链计划执行指令，通过指令的强约束性保证端到端供应链各个环节的有效衔接。同时，供应链指挥还包括对端到端供应链不同环节人员的指导和激励，确保团队成员明白他们的角色和责任，并积极地工作以实现供应链目标。有效的指挥能够保证端到端供应链活动的顺利进行，及时调整策略以应对挑战。

4.供应链协调

协调职能确保端到端供应链中的各个环节能够高效地在一起工作。显然，由于端到端供应链体系的构成要素很多，而且每一个要素都有各自的利益诉求，如果协调不好，供应链内就容易因个体利益最大化出现行为扭曲，造成各个参与者步调不一致。这不仅使供应链计划难以执行，而且还容易造成资源浪费，最终可能使供应链整体受损。

因此，供应链的协调职能包括调整内部和外部资源以及解决供应链中的冲突和矛盾，目标就是使得供应链体系内的每一个要素都能服从供应链整体目标。有效的协调可以提高供应链的整体效率和响应能力，以保证端到端供应链整体利益最大化，同时又不牺牲任何一个个体的利益，不仅不牺牲而且还能使其获得比单独行动更大的利益。

这就要求供应链管理者通过各种协调手段和契约，保证供应链上各个主体（供应商和零售商）的活动能建立默契的合作关系，保持整体平衡。需要强调的是，包括供应链协调在内的各项供应链管理职能不是靠指令性命令强制供应链合作伙伴各种行为的，而是通过满足供应链合作伙伴的利益诉求、共同分享供应链创造的价值达成供应链协调运行。

5.供应链控制

在供应链计划执行的过程中，除了要做好上述计划、组织、指挥、协调等工作外，还要加强对供应链的控制管理。这是因为，一是供应链处于动态的市场变化中，随时可能产生的新的需求会使计划发生变动；二是供应链内部存在诸多不确定性，使供应链运行出现问题；三是供应链运行的外部环境存在不确定性，随时可能出现导致供应链中断的问题。

因此，供应链管理的职能中，控制职能就扮演了重要的角色：监控端到端供应链活动的性能，包括质量、成本、交付时间、低碳等关键指标，确保供应链计划执行到位；随时随地（实时）跟踪不同层级供应商的生产进度和物流过程，通过设置标准并进行比较、出现偏差及时识别、及时采取措施进行修正，使端到端供应链的所有活动始终围绕其终极目标进行，并且实现供应链的持续改进，从而提高其竞争力。

供应链管理的这些职能是相互关联和相辅相成的，它们共同工作以实现端到端供应链的高效运作和持续改进。通过有效地执行这些职能，企业能够更好地满足客户需求，应对市场变化，并提高其整体的竞争力。