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在竞争激烈的全球市场中，面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，企业传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。为了摆脱这种困境，一些企业自20世纪60年代起就引入了许多先进的制造技术和管理方法，如基于计算机的物料需求计划、计算机辅助设计、柔性制造系统、准时制生产、制造资源计划等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足客户需求方面并没有出现实质性的改观。人们终于意识到，问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而在于企业仍囿于传统生产与经营模式的框架。
管理模式是一种系统化的资源组织与活动控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速、准确地转换为市场所需要的产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕这三个方面不断发展的。企业的生存和发展程度取决于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。没有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足，早晚会被市场淘汰；没有低成本，企业就没有实力进行价格竞争，会因为无法获得再生产所需要的资金而难以为继；而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产周期）就成了企业能否适应发展要求的关键。为了做好这三个方面的工作，企业每时每刻都在寻找最有效的管理方法。
从管理模式上看，20世纪80年代以前，企业出于对制造资源的占有和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂或参股供应商企业，一个产品所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工出来的，企业直接从事并控制各个零部件的生产过程，这就是人们所说的“ 纵向一体化 ”（vertical integration）或者“大而全、小而全”管理模式。在当时，许多生产工厂拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、部件装配、总装、包装到运输等一整套设备设施及组织机构。例如，福特汽车公司在亨利·福特的领导下，建立了完全垂直整合的生产系统，包括自己的橡胶种植园、铁矿和运输系统，以及生产汽车所需的所有其他原料和部件。更早的美国钢铁巨头安德鲁·卡内基通过控制从铁矿到钢铁生产的整个过程来降低成本并提高效率。
20世纪，尤其是在制造业和石油行业，纵向一体化成了企业增长和扩张的重要战略。但它也存在一定的局限，比如，企业构成比例是畸形的：受长期卖方市场决策背景的影响，企业的产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。在产品开发、加工、市场营销这三个基本环节呈现出中间大、两头小的“腰鼓形”。“腰鼓形”企业适合卖方主导的市场竞争环境，而在买方主导的市场竞争环境下，这样的企业无法快速响应客户需求。
从生产计划与控制机制上看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。20世纪60年代以前，比较盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性，但由于没有注意到独立需求和相关需求的差别，因此采用这些方法并未取得期望的成果。60年代中期，出现了 物料需求计划 （material requirement planning，MRP），较好地解决了相关的需求管理问题。此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如 制造资源计划 （manufacturing resource planning，MRPⅡ）、 准时制 （just-in-time，JIT）生产及 精益生产 （lean production）等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体效益及其在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，自90年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全适应新的竞争形势。
在工业化发展初期，人们的消费水平较低，企业竞争力的主导因素是价格。产品只要便宜、可用，就有市场。要使价格便宜，就必须在生产和流通过程中降低成本。与此相适应，大量生产成为主流生产方式。以汽车生产为例，20世纪初，亨利·福特通过流水作业方式，使过去通过手工方式制造的、价格高昂的汽车，能像“别针和火柴”那样大量生产出来，成本和价格大幅降低，普通工薪阶层都能买得起汽车。大量生产方式满足了人们想拥有一部车的愿望，一举把汽车从少数富翁专享的奢侈品变成了大众化的交通工具，使汽车进入了普通家庭。汽车工业由此成为美国的支柱产业，汽车也改变了人们的生活方式。
后来，随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，人们的消费水平也日益提高。此时质量和服务就成为影响企业竞争力的关键。质量高、服务好的产品就会拥有更多的顾客。日本企业大力开展全面质量管理运动，提高服务水平，日本的产品深受消费者欢迎，不少企业因此获得了成功。
自20世纪80年代以来，随着市场全球化的发展和消费者生活水平的提高，特别是人类社会进入信息化时代，企业面临的经营环境发生了很大的甚至根本性的变化。企业经营环境的不确定性日益增加，人们的消费方式和消费观念也发生了深刻的变化，客户的定制化需求越来越明显，产品品种更新换代的周期越来越短，企业逐渐将竞争优势转移到提高产品的个性化特征和缩短推向市场的时间上。现在，企业家都已经认识到：谁能迅速适应市场环境的变化，不断推出顾客所需要的全新产品，谁就能在市场竞争中拥有主动权，在竞争中获得胜利。而随着全球化和信息技术的发展，许多企业开始从纵向一体化向外包和分散化转变。它们将生产和其他业务流程外包给专业公司，以利用成本较低的劳动力市场和提高灵活性。企业开始通过建立长期的供应商关系、战略联盟和合作伙伴关系，而不是完全拥有供应链的每个环节来实现纵向一体化的效果。
以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，而是有其必然的变化规律。20世纪40～60年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时纵向一体化管理模式是有效的。但是在20世纪90年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，纵向一体化管理模式暴露出种种弊端。
（1）企业投资负担增加。不管是投资建新的工厂还是控股其他公司，企业都需要筹集必要的资金，这一工作给企业带来了许多不利之处。第一，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹集所需要的资金。第二，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样又消耗了大量的企业资源。项目有建设周期，因此在此期间企业不仅不能安排生产，而且要按期偿还借款利息。显而易见，项目建设周期越长，企业的利息负担就越重。
（2）企业承担丧失市场时机的风险。新建项目有一定的建设周期，因此极易出现“项目建成之日也就是项目下马之时”的现象，即市场机会早已在项目建设的过程中逝去，这样的事例并不鲜见。从选择投资方向来看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在基本建设上的时间太长，所以等到生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，进入市场的最佳时机早已错过，从而使企业遭受损失。因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越大。
（3）企业被迫从事不擅长的业务活动。采用纵向一体化管理模式，或称“大而全、小而全”管理模式的企业，产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修、物流配送等是企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往不得不花费很多时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作，精力的分散导致他们无法做好关键性业务活动的管理工作。结果，不但辅助性的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，还增加了企业产品成本。例如，1996年，办事机构设在密歇根特洛伊的劳动力协会的一个顾问机构指出，通用汽车公司抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产70%的零部件，而福特汽车公司只生产50%，克莱斯勒汽车公司则只生产30%。正是由于通用汽车公司的顽固做法，它不得不经受来自多方面的竞争压力。通用汽车公司因为生产汽车零部件而消耗的劳动费用远高于其他两家公司，比如，每生产一个动力系统，通用汽车公司就比福特汽车公司多消耗440美元，比克莱斯勒汽车公司多消耗600美元，因此通用汽车公司在市场竞争中始终处于劣势。这种情况在我国也不少见。例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的再就业问题，特意成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。由于缺乏相应的技术和管理能力，不仅成本比外购成本高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤销订单，使企业蒙受了不必要的损失。
（4）企业在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。采用纵向一体化管理模式的企业存在的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的对手竞争。例如，有的制造商不仅生产产品，而且拥有自己的运输公司。这样，该企业不仅要与制造业的对手竞争，还要与运输业的对手竞争。在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。事实上，即使是IBM这样的大公司，也不可能拥有开展所有业务活动所必需的技能。因此，从20世纪80年代末开始，IBM公司就不再纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。例如，IBM公司与苹果公司合作开发软件，协助MCT联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器，等等。
（5）企业面临的行业风险增加。如果整个行业不景气，采用纵向一体化管理模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场上遭受损失。