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在2015年的《变废为宝》一书中，我们提到了价值4.5万亿美元的全球机会：通过重新定义“废弃物”这一概念，使其成为竞相争夺的有价值资源。我们主要关注四种不同类型的废弃物，从中获取这一价值（见图2.1）。
图2.1 废弃物的四大类别
废弃资源： 使用不能有效再生的材料和能源，如化石能源和不可回收的材料。
废弃产能： 在其使用寿命内没有得到充分利用的产品和资产。
废弃产品寿命： 由于设计不良或缺乏二次使用选项，造成产品过早报废。
废弃内含价值： 没有从废弃物中回收零件、材料和能源。
为了抓住重新定义废弃物的机会价值，我们引入了五种商业模式，实现循环经济转型（见图2.2）。不管是单独还是总体来看，这些模式都有助于将传统的线性“获取—制造—废弃”的生产和消费方式转变为循环方式，最大限度地减少甚至消除废弃物、污染和低效问题。在过去的五年里，这些模式已经得到各公共和私营部门组织的广泛认可，成为实施循环经济战略的可行方法。然而，各个模式的采用规模分布不均，实施的速度也比预期的慢。我们的分析和经验表明，充分利用循环模式带来的红利仍任重道远。以下章节着重阐释了我们在过去几年通过调查研究、与企业在循环经济方面的直接合作，以及参与多边讨论的主要研究和见解。
图2.2 循环价值圈——五种商业模式
五种循环商业模式在不同地域、行业、企业规模和结构以及产品类型中的接受程度有所不同。虽然每一种模式在推动循环经济扩大真实规模和影响中都必不可少，但并不相互排斥——当它们紧密配合实现最大价值时，就有可能带来最大收益。例如，地毯制造商Desso将“摇篮到摇篮 TM ”的理念用于产品设计中，这些产品会根据租赁合同被召回和回收，从而实现两种循环商业模式的结合：“资源回收”和“产品即服务”。 1
其中三种模式更侧重于生产（循环资源投入、产品使用扩展和资源回收），而另外两种模式（共享平台和产品即服务）则更针对消费以及产品和消费者之间的关系。从本质上讲，这些模型覆盖了整个循环价值链。“循环资源投入”关注的是产品在设计、采购和制造阶段投入的“要素”。这些旨在消除资源浪费（包括有毒的和一次性使用的材料）的投入，是其他所有模式的基础。在一些更先进的例子中，“循环资源投入”可以超越零浪费，实现资源增值（例如，废弃物被加工成材料）。“产品使用扩展”的重点是使产品的使用价值最大化。要做到这一点，企业必须从一开始（特别是产品设计和责任采购环节）就着手实施，以避免浪费产品的生命周期，并尽可能地延长产品的使用寿命。此外，“产品使用扩展”在促成“产品即服务”和“共享平台”模式中又发挥了重要作用。后两者更进一步，以全新的方式重塑“产品效用”（例如，购买功能或服务，如出行，而不是产品本身——一辆汽车）。这反过来又激励企业从产品中获得最大的价值和利用率，解决废弃产能和生命周期浪费问题。一旦产品达到使用期限，“资源回收”就将嵌入的物料或能源回收到生产周期中，从而形成使产品从采购到使用再回到采购的“闭环”。
正如引言所述，循环经济的最终目标是实现“获取、制造、废弃”的闭环。显然，实现这一远大目标需要对目前的经营方式进行长期的大规模转变，而通过关注多个本地化的价值池，就可以实现短期内的重大进展。具体来说，在任何一个循环价值链“环”中，公司可以专注于多个“小型闭环”（见图2.2）；例如，生产工序中产生的废弃物可以重新加工成有用的副产品，或者工序原料可以来自其他产品的次生材料。考虑到企业越来越多地使用食品生产废弃物作为生产设施的能源来源。在下游，还有其他与市场有关的小型循环，能够帮助消费者转售旧产品：从玩具和服装到船只和半拖拉机。这些循环可以跨越行业界限（一个行业可以使用另一个行业的废弃物作为投入）和地域，为在全球经济中采用五种循环商业模式提供了许多机会。
为了挖掘这些机会，高管们需要更详细地了解这五种循环商业模式。在这一章中，我们讨论了每种模式目前的使用率、关键的成功因素和常见的障碍，并提供了一些应用实例。
循环资源投入
在生产过程中使用可再生、可回收或高度可循环的资源，能够部分或完全消除废弃物和污染。
“循环资源投入”，也可理解为“循环供应”或“循环供应链”，是迄今为止企业采用最多的循环商业模式之一。要想实现“循环资源投入”，组织必须在供应链中用“循环”资源类型取代“线性”资源类型。这些解决方案可以大致分为三类：
可再生资源： 可自然补充并可重复使用的资源投入，例如，雨水收集或海水淡化过的水、风能和太阳能，从多余可再生能源中提取的氢燃料等。
可再生生物基材料： 从生物有机体中提取的化学成分开发的材料，如生物塑料和微生物农业化学品。
可再生人造材料： 基于非有机化学的工程材料，可以无限循环使用，而不会造成质量或物理特性的重大损失。
从短期到中期来看，在操作和商业上可行的情况下，企业应该确定、优先考虑并实施将循环资源替代品作为生产投入。从长远来看，真正的目标则是与跨行业和跨部门的利益相关者持续合作，完全闭合资源循环，从而消除浪费。换句话说，“循环资源投入”的第一步是逐步淘汰“线性”资源的使用（和废弃物），而第二步则是彻底摒弃作为生产系统整体变革一部分的废弃物概念。
迄今为止，循环资源投入主要是采用对环境影响较小的替代品来取代线性原料，如不可再生或可回收资源。在这些活动中，“绿化”经济的立法和补贴已经出现并成为主流，可持续性在公众对话中的地位也日益突出（例如，欧盟禁止使用一次性塑料和危害蜜蜂的农药）。 2 接下来，我们将讨论一下迄今为止对循环资源投入模式的成功至关重要的两个领域：可再生能源和材料创新。
对气候变化的日益关注促进了对于可再生能源项目的大规模投资，产生了更经济、可靠和精进的技术。因此，可再生能源将成为电力部门增长最快的能源，预计在2017年到2023年间将占全球发电量增长的70%以上。 3 除此之外，我们需要以更快的速度减少或消除对化石燃料等碳密集型资源的依赖。遗憾的是，一些包括技术和资金限制在内的障碍，抑制了可再生能源在新市场的部署；与此同时，将可再生能源发电纳入电网仍然受到现有市场的限制。 4 能源足迹较重的跨国组织可以引领潮流，考虑扩大对可再生能源能力的投资，将其作为自身长期能源战略的一部分。
多年来，官方和非官方的媒体一直在揭露各种材料造成的环境破坏——从20世纪90年代的氯氟化碳到最近的微塑料污染，这引起了公众的高度关注，并使人们意识到有必要采取管制措施。同时，资源匮乏已经影响到大多数行业，包括棉花、黄金、稀土矿等；因此，寻找替代性解决方案的研究和开发活动明显增加，老牌公司也在推动新型循环材料的专利和商业化，以纳入其未来的生产中。 5 例如，芬兰的包装材料制造公司苏拉帕克（Sulapac），推出了由木屑和纯天然黏合剂制成的可生物降解包装解决方案，代替由石油基塑料制成的传统一次性包装的使用。 6
最终，要取得成功，材料创新除了循环性外，还必须满足其他标准，包括质量标准和成本平价。因此，当考虑采用一种新材料时，企业应关注功能、可用性和可重复使用性，以及帮助实现成本平价所需的数量要求。产品生命周期评估也可以有助于减少一切潜在的意外环境影响，比如创建可重复使用材料所需增加的能源强度。为了帮助分析，诸如所谓“材料护照”之类的创新可以提供材料在整个产品生命周期的信息，促进报废后的回收。 7 材料护照包含与特定产品相关的数据，包括该产品材料的特征，以促进这些资源的回收、循环或再利用。为了进一步加快向更多的循环资源投入转变，各组织需要超越组织边界，评估系统性的材料流动、机会和障碍。例如，循环经济工程公司TriCiclos通过其在拉丁美洲的废弃物管理部门，利用其回收基础设施网络来分析废弃物，这些信息帮助了百事公司（PepsiCo）和可口可乐公司等公司重新设计其包装，并开发新包装材料。 8 在这个层面参与循环经济需要供应商、同行、合作伙伴和客户之间的通力合作，我们将在后文关于组织文化和生态系统的章节中更详细地阐述这一点。
案例研究：耐克公司
耐克（Nike）是一家跨国鞋类和服装公司，在材料创新方面多有建树。该公司使用自己研发的Nike Grind材料，为新的鞋类、服装和体育设施的表面提供原材料。 9 利用收集的“废弃物”材料（回收的运动鞋和剩余的制造废料），该公司已经能够开发出新的高性能产品。大约73%的耐克鞋和服装都含有一些回收材料，而98.2%的生产废料被转移到了垃圾场。 10 例如，耐克的Flyleather材料是由至少50%从皮革废料回收的天然皮革纤维制成的，具有与原生皮革相似的外观、手感，甚至气味。 11 此外，这种材料允许更有效的切割过程，与传统皮革相比，产生的废弃物更少。更令人印象深刻的是，Flyknit纱线中的聚酯纤维得到了100%的回收利用。 12
共享平台
产品和资产的利用率通过共享所有权、获取权和使用权（通常由数字技术实现）得到优化。
“共享平台”使所有者能够最大限度地利用资产，同时建立一个社区，为客户提供实惠方便的产品和服务。这种模式已经在不同的市场和地区得到采用（尽管跨国公司的采用比率相对较低），主要集中在高价值的行业，如汽车和酒店。 13 由于平台经济的发展，“共享平台”作为一个概念蓬勃发展，但到目前为止，我们还没有发现特意采用循环原则的规模化“共享平台”案例。
对于大型企业来说，“共享平台”往往需要对现有的商业模式进行大刀阔斧的变革，或者成立一个新的企业来促进试验。要在战略、规定、功能和商业模式上达成共识，需要大量的探索和调整，特别是对更希望规避风险的成熟企业。因此，跨国公司接受这种模式的速度较慢。相反，初创企业已遥遥领先，已在企业对消费者（B2C）市场［如爱彼迎（Airbnb）、来福车（Lyft）和ZipCar等家庭和交通共享平台］和本地小企业中，彻底颠覆了各自的行业。不过，在过去几年里，大型跨国公司也开始向“共享平台”进军。世界上最大的连锁酒店之一万豪酒店（Marriott）最近推出了Homes & Villas民宿服务，作为Airbnb的竞争对手，提供高端的住宅共享租赁服务；安飞士（Avis）和Enterprise等一些成熟的租车公司，目前也开始提供“汽车共享”服务。 14 ， 15 ， 16 当下，从时尚和配饰行业到共享办公，再到工具和机械行业，“共享平台”遍布多个行业，包括企业对企业（B2B）的许多例子。事实上，B2B共享可能为大公司提供了最有前途的机会，特别是对于那些持有高成本资产且利用率低的企业。例如，供医院分享和最大限度地有效利用医疗设备的平台Cohealo。 17
在新兴市场，智能手机普及率的提高为共享服务提供了强有力的启动平台。例如，印度和中国就掀起了一股共享平台的热潮，覆盖了RentSher和滴滴出行等公司。 19 ， 20 昆山智能工厂（SFK）是江苏省地方政府和一家德国公司的合资企业，帮助了约30家处于早期阶段的公司在其初创工厂获得共享生产和装配设施，在某些情况下，其采用率甚至高于发达经济体。 21 ， 22 但如果考虑到未来几年全球中产阶级的急剧扩大会波及亚洲，这一现象就并不令人惊讶了。 23 这些经济体的消费者越来越希望获得便利、定制化和节约成本的服务，因此越来越多地采用“共享平台”。人口密度高、空间有限和物流高效的城市化的飞速发展，更支持这种模式的发展，特别是在亚洲和非洲，这一模式预计将在两大洲的城市实现90%的增长。 24
案例研究：eRENT
总部设在芬兰的初创公司eRENT为建筑设备和机械管理提供共享平台。该平台使客户能够通过数字渠道出租和管理全国不同类型的设备，使闲置资产与新的需求相匹配，并提高了效率较低的行业工序的生产力（例如，通过电话向租赁站预订设备）。这项服务包括重型设备和小型手持工具，为整个建筑工地提供一站式服务。平均而言，得益于包括物联网（IoT）在内的各种技术，eRENT的客户在设备和机械成本上节省了20%。 18
产品即服务
企业保留对产品的所有权，并在服务的基础上出售其收益，同时继续负责产品的维护和报废后的处理。
在“产品即服务”的商业模式下，一个或多个客户通过租赁或付费使用的方式使用产品。这种方法颠覆了对产品耐用性和升级的追求，将企业的关注点从数量（即销售“零件”）转向性能（即销售该零件的功能）。常见的例子包括轮胎公司米其林（Michelin）为货运车队提供的按里程付费的模式，以及照明公司昕诺飞（Signify）提供的灯光即服务（LaaS）。 25 “产品即服务”模式的前提是，企业可以通过与客户建立长期关系，销售额外的服务（交叉销售或追加销售），货币化使用数据，或在报废阶段提取物质价值，从产品中获取额外价值。
尽管价值生成的潜力越来越大，但“产品即服务”模式的使用规模仍然有限。当然，从销售产品到销售服务的转变是企业价值主张的一个根本性变化，会带来许多复杂性。首先，产品的“服务化”涉及多种附加功能的设计、规划和推出辐射从客户服务台、客户经理到收集和逆向物流系统等各个环节。因此，企业需要投资建设这些关键能力，而与这些投资相关的潜在成本需要由定价模式承担，但最终可能会增加产品整个使用过程中的总成本。此外，数据所有权问题可能成为潜在客户的障碍，特别是在B2B领域，运营数据可以提供巨大的竞争优势。
基于这些原因，初创公司往往更灵活，更不惧风险，而且更有能力更快地吸引客户并打造其品牌，目前更适合实施“产品即服务”模式。一个关键的成功因素是开发会计模型，使之更好地与多个客户使用的产品即服务相匹配，而不是由单个客户一次性购买全部产品。这种模式要求公司调整传统的财务预期，以考虑更长的产品使用寿命、产品所有权以及在产品使用寿命结束后的折旧、回收、服务成本，将其与产品残值纳入业务账户中。在某些情况下，为了实现此种商业模式，甚至可能需要建立一个全新的产品系列。
订阅模式在“产品即服务”中极具颠覆性。在娱乐行业订阅服务成功的刺激下，这一模式现在已经应用于时尚、食品和美容产品。总体而言，自2011年以来，基于订阅的服务正以每年200%的速度增长，这得益于产品种类的爆炸性增长和数字技术带来的更多无缝体验。 26 这种模式对于那些非常受欢迎但不容易负担得起的高级商品特别有效，特别是在产品的过时性是一个重要因素的情况下。消费类电子产品是这种市场动态的一个典型例子，促使了Grover等公司的出现，该公司出租手机、无人机、游戏设备和其他电子设备。 27 虽然订阅模式引起了过度消费和过度选择的问题，但我们相信妥善处理退货、延长产品寿命和再次使用的模式将成为平衡消费者需求、负担能力和环境影响的赢家。
对于传统企业和重视季度、年度财务表现的企业来说，“产品即服务”模式的规模发展仍然是一个挑战。令人信服的商业案例证据将帮助企业更好地理解该模式的好处（包括有形的和无形的）和所需的财务重组（比如，现金流的变化、资产负债表的扩展、信贷风险的考虑和长期的不确定性）。对外，与客户的接触和服务开发中的密切协作是至关重要的。
案例研究：Rent the Runway
Rent the Runway是一家位于美国的电子商务公司，提供设计师服装和配饰的在线租赁服务。顾客可以以一小部分的零售价（10%以上）租用4至8天的高端时装，从而开辟了一个全新的市场。Rent the Runway还提供订阅计划，包括免费运输、干洗和租赁保险，消费者每月支付费用，可以定期更新衣橱。该公司发现，注册其服务的客户减少了购买服装的支出，自从2015年推出循环包装解决方案以来，已经节省了900多吨废弃物的运输费用。 28 ， 29 该公司在2019年的估值达到了10亿美元。 30
产品使用扩展
通过设计考量、维修、零件翻新、升级和在二级市场上的转售，有目的地延长产品的预期使用寿命。
通过“产品使用扩展”商业模式，企业可以优化产品在其原始形式和预期应用中的使用。例如，手机经常更新换代，而真正需要的只是更新一个核心功能，如摄像头或电池。产品使用扩展是在产品的第一次使用期间或结束时进行的。该产品不是被处理、填埋，或最多被回收，而是被修理、翻新、更新以延长其使用时间，或者在二手产品市场上出售，实现二次使用。这种商业模式包括许多活动——维修、翻新和升级，以及交易和转售——其中有些活动本身就可以被视为商业模式。
“产品使用扩展”的一个优点是不需要全盘改变企业现有的商业模式，而是需要扩展业务能力或市场渠道，以便通过转售产生新的收入流。重要的是，通过让人们参与扩展他们所拥有产品的使用，企业能够与客户群创造更多的接触机会。这提高了客户的中心地位，提高了品牌忠诚度，并可以获得更多产品反馈。据巴塔哥尼亚（Patagonia）公共事务副总裁里克·里奇韦（Rick Ridgeway）说：“我们的维修设施是北美最大的，仅在2018年就完成了7万多次维修。”此外，里奇韦补充道：“Worn Wear平台吸引了更多新客户以优惠价格购买巴塔哥尼亚服装，并通过加强与现有客户的联系提高了我们的品牌吸引力。我们利用从破旧产品上收集到的想法和数据来改进研发工作，从而提高产品质量，延长产品寿命。”
对于采用这种商业模式的组织而言，特别是涉及相对低价值的产品时，关键挑战是选择正确的形式和范围来建立一个内部探索型企业。这些决策可能看起来并不那么重要，但实施“产品使用扩展”模式往往意味着获得新的功能，对产品设计进行潜在的改变（例如，增加模块化以促进功能升级），以及改变财务模式，抵消对一次性产品销量减少的担忧。例如，家具设计公司Vitsoe销售“通用货架系统”，这是一个模块化和可升级的货架系统，其设计是持久的，可通过新的货架、抽屉和其他附件进行升级，并可轻松拆卸和重新建造。 31
各个行业也出现了其他创新，包括电子、时尚和家具行业。在时尚行业，采用这种模式的主要是高端品牌或像服装零售公司海恩斯莫里斯（H&M）这样的公司，它们正在实施的模式是将服装的设计标准转移到更注重质量和使用寿命以及向有环保意识的消费者转售二手物品上——例如，H&M在瑞典启动了试点，销售二手服装。 32 因此，时尚转售市场的增长速度估计是传统零售业的24倍。 33 世界上最大的平价设计家具生产商宜家（IKEA），也在产品使用扩展模式方面取得了进展。在法国和比利时，该公司的“家具的二次生命”计划可以让顾客用旧物品换取商店的优惠券。 34 宜家还向瑞士的企业客户出租办公家具，并在英国试行销售旧家具。到2020年，租赁计划将扩展到更多国家。 35
案例研究：施耐德电气
法国跨国能源管理公司施耐德（Schneider）电气通过更换客户现场的开关设备部件来更新、升级或增加新的功能，延长了其开关设备的使用时间，可以节省65%的新安装成本。回收的开关设备和附件可以重新使用，过时的零件可以翻新、修理或回收，以尽量减少浪费。例如，开关设备的外壳、插头、灯、开关和额外的机柜可以重复使用，电缆和电线可以保留下来以备将来使用。这样做可以减少二氧化碳排放40吨，相当于8辆汽车环游世界所排放的二氧化碳量；减少水消耗389千升，相当于一个普通欧洲消费者7年的用水量；以及能源强度75万兆焦耳，相当于135桶石油。 36
资源回收
农产品和工业品中嵌入的材料或能源的价值，在产品报废后，通过回收、升级循环或降级循环的基础设施和方法收集、汇总和处理。
作为传统废弃物管理的延伸，“资源回收”已成为最广泛采用的商业模式，这一点也许并不奇怪。“资源回收”的重点是价值链的终端阶段，即从报废、无法发挥功能的产品中回收材料和资源。理想的情况是，回收的资源能够在最长的时间内保持其最高的可能价值，例如，在一辆汽车报废时回收的钢材被重新用于制造另一辆汽车，或在更高价值的应用中进行升级循环，而不是被降级为低价值产品。在这种情况下，企业在确定如何从报废的产品中创造价值时，应牢记“废弃物等级”（见图2.3）。企业应该瞄准较高的目标，并牢记虽然闭环很复杂，而且在技术上不总是可行，但是最佳的解决方案。降低材料质量的解决方案只应作为最后的手段来考虑。
图2.3 从循环经济的角度看废弃物的层次结构
到目前为止，已经有很多组织至少采用了某种形式的“资源回收”。各个公司正在从电子废弃物中回收一切有价值的金属，到包装中的塑料，甚至烟头，从废弃物流和副产品中创造价值。鉴于大多数组织都有某种形式的废弃物管理战略，这种模式对现有业务结构的调整最小，而且比其他模式的破坏性更小。
即便如此，从增加收集和处理废弃物的数量到改善回收产出或副产品的质量，扩展现有解决方案的潜力仍然相当可观。总的来说，当今的经济和技术能力（例如，分类或拆解）限制了在正常情况下可以回收的资源数量和类型。收集和分离的成本仍然很高，而且现有的废弃物相关基础设施往往没有能力满足买家的数量和质量要求。但是，随着技术的改进（和成本的下降），数据变得更加丰富，新的创新解决方案也使以前的劳动密集型工作自动化，企业已有条件考虑回收（并获得更大的价值）越来越多的废弃资源。由于资源的短缺和监管的变化，如要求公司负责处理和处置其产品的“生产者责任延伸”（EPR）税，以及消费者对解决废弃物问题的压力越来越大，资源回收模式也将获得更广泛的应用。就企业而言，它们需要提供激励措施来吸引消费者，鼓励产品回收，并促进长期的行为改变。激励措施可以是经济上的，比如科技公司苹果公司的GiveBack计划（针对电子产品）和reGAIN应用程序（针对服装），通过该计划，消费者可以用旧产品换取积分和折扣券，也可用于未来购买产品。 37 ， 38
案例研究：威立雅
威立雅是一家水务、废弃物和能源管理解决方案公司，帮助客户更好地管理废弃物，并在报废后回收宝贵的资源。作为这一过程的一部分，该公司不断开发新的包装回收技术，优化回收经济模式，该公司60%的循环经济收入来自重复利用和材料回收。威立雅还分析了英国领先的百货公司塞尔福里奇（Selfridges）的废弃物流，以增加现有的回收材料，促进对废弃物的回收利用。作为该项目的一部分，威立雅设计了一种方法来回收用过的咖啡杯中的纤维，这样产生的材料就可以作为生产该店经典黄色袋子的主要原料，使回收率从15%提高到55%，并实现100%的垃圾分类。 39
正如上一节所述，各企业正在使用这五种商业模式，但许多障碍阻碍了使用的速度和规模。为了克服这些障碍，公司必须花时间和精力关注以下五个关键因素。
“用户需要的不是一个6 mm大的钻头，他们只是需要在产品上打一个6 mm的孔满足使用需要！”这句被广泛引用的话出自哈佛商学院的西奥多·莱维特（Theodore Levitt），强调消费者需要的不是产品本身，而是产品提供的服务或体验。换句话说，在许多情况下，产品仅仅是一个所需功能或结果的交付机制。新的、基于需求的商业模式，如“共享平台”和“产品即服务”，支持这种从所有权到使用权的转变。这种转变对许多企业将变得越来越重要，因为越来越多的消费者开始寻求只需轻点手指就能获得的产品和服务。
另一个考虑因素是需求偏好的变化，全球66%的消费者表示愿意为可持续品牌支付更多的费用。 40 事实上，在过去几年中，公众对全球气候和废弃物挑战的认识不断提高。在国际事件、极端天气事件和主流媒体报道的推动下，围绕废弃物生产、处理和二氧化碳排放的宣传活动已在多个行业普遍展开。这对越来越多的消费者的意识产生了巨大影响，催生了各种行动，如在超市禁止使用一次性塑料袋。值得注意的是，因为成本和质量仍然是消费者购买决定的关键因素，所以兴趣或意图并不总会改变购买行为。
此外，公司的选择对环境的影响并不总是易于理解的，这就要求组织提高透明度和沟通水平。代乳公司Ripple Foods的联合创始人亚当·劳里（Adam Lowry）说：“尽管人们对塑料垃圾等话题的认识越来越多，但对细节却知之甚少。很多可生物降解的包装只是垃圾，但消费者的看法是，塑料就是邪恶的。大众在理解什么是最好的循环材料方面存在误区，同时，改变消费者的看法也是一个挑战。”Ripple Foods公司的做法是从循环经济的角度完全透明地做出决定，并建立反馈循环，不断改进。根据劳里的说法：“这与其他品牌简单地添加一个标签的做法不同。有时，品牌会给消费者带来误解。我们试图通过参考主要的科学研究，清楚展现出如何做出负责任的选择，并邀请消费者来监督决策。”正如Ripple Foods公司所证明的那样，从企业责任的角度来看，教育消费者非常重要，可以帮助品牌提高信任度和参与度。
直到最近，产品设计通常都没有将使用后情况作为关键投入。由于设计处于产品生命周期的初始阶段，而对许多人来说，循环性侧重于使用后，所以一直阻碍了产品的有效使用，以及对嵌入材料的高质量回收。大多数中低价值的产品都是为短期使用而设计的，往往有内在的过时性。例如，一个简单的清洁喷雾瓶，该产品可能标明可以回收利用，但瓶身可能是由多种聚合物结构组成，不容易分离，而且瓶内的金属弹簧也不容易取出来重新使用或回收。对于高价值的产品，如消费类电子产品，过时也是一个问题，这些产品的设计特点，如无缝隙的边缘，使得拆卸特别困难。鉴于技术变化的速度很快，在未来几年里，产品报废可能仍然是一个相当大的挑战，突显了对更多循环设计实践的需要（见表2.1）。
表2.1 循环设计原则
设计方法需要纳入循环原则，使消费者能够延长产品的使用寿命，公司也能够回收有价值的材料，在报废后减少浪费。例如，“摇篮到摇篮认证 TM ”产品计划为评估材料状况、再利用、可再生能源、碳管理、水管理和社会公平性提供了明确的指导方针。 41 为了充分实现资源回收和产品使用扩展，需要对设计原则进行根本性的转变，如维修、翻新和再制造。多年来，尽管不一定使用循环相关术语，但这样的设计原则往往被认为是针对高价值产品的。事实上，各种机器和设备的设计都基于模块化、可维修和可升级的原则。这些设备包括车辆和飞机部件、信息和通信技术（ICT）设备、医疗保健设备等。跨国技术公司戴尔（Dell）的首席环境战略家约翰·普鲁格（John Pflueger）说：“将循环原则纳入设计阶段是至关重要的。我们一直努力使产品便于维修和拆卸，而这要从设计开始。”相比之下，很少有批量生产、零售分销的产品在设计时考虑到循环和拆卸的问题。然而，随着生产者责任延伸立法的不断加强，此类产品正逐渐获得领先企业的设计师和创新部门的关注。然而，对于这些产品中的大多数，目前的市场经济还不鼓励循环设计。现在需要的是整个产品价值范围内的系统性转变。
如果在设计环节即开始关注产品的拆卸和再利用，参与资源回收活动就会成为一个有吸引力的商机。例如，斯堪的纳维亚工业集团旗下的Moelven公司提供的建筑墙体作为室内解决方案的一部分，可以拆卸并重新组装成不同的设计，而不需要任何新材料。 42 鉴于全球废弃物流的数量不断增加，二手材料的使用就成了一个重要的采购机会。试想一下：所生产的塑料中有40%用于包装，仅仅使用一次就被丢弃了。 43 如果这些废弃物可以被转化为二次材料，那么替代性的采购渠道就会变得具有战略意义。例如，索尼（Sony）的电子产品和解决方案部门在其电子产品中使用可回收塑料率高达99%。将这些特点融入设计中的好处是，塑料可以很容易地被多次使用，这反过来又可以使索尼的电视生产中的二氧化碳排放量降低80%。 44
解决基础设施的缺口，使制造商能够接收闲置的、不需要的、损坏的、未充分利用的或报废的产品，是扩大循环经济模式的一个重中之重。“逆向物流”是一种关键能力，对几乎所有的循环商业模式都很重要，特别是“产品即服务”“共享平台”“产品使用扩展”和“资源回收”模式。它并不限于产品和物料的收集和集成，而是延伸到增值活动，如分类、分离、再加工和再销售。它还包括与价值链追踪能力（识别和记录具体物料内容）和相关废弃物法规（如跨境废弃物处理和生产者责任延伸）等要求的联系。
什么是逆向物流？
逆向物流是“为获取价值或恰当处理，将产品从典型的最终目的地中转移出的过程”。 45 它是循环价值链的关键部分，也是传统价值链和循环价值链的主要区别之一。逆向物流是使循环回路（以及相关的“小循环”）得以形成闭环的过程。管理产品从消费者手中回收到价值链中的过程，是循环经济的一个关键原则，它使产品和物料得以回收、再利用、再制造等。
逆向物流是循环价值链复杂性的核心所在。它面临着与正向物流相同的挑战，例如，信息、基础设施和容量限制；高仓储和库存成本；最后一公里优化挑战；以及客户对交付速度的期望不断提高。此外，它呈现了一个完全不同层次的复合体，这一复合体与供应的不可预测性（包括数量和质量）、激励回收的机制以及通常没有发展充分的国家和国际资源回收网络有关。为了解决这些问题，物流公司敦豪（DHL）与英国克兰菲尔德大学（Cranfield University）和艾伦·麦克阿瑟基金会（一家专注于支持向循环经济转型的慈善机构）合作，开发了逆向物流成熟度模型，该模型将关键问题类别和潜在的解决方法分为三种产品导向的原型：低价值的生产者延伸责任、服务零件物流和高级工业产品。 46 这些无偿的实践指南使循环商业模式得到了进一步应用。
另一种方法是使用“白色标签”解决方案，为企业提供物流、存储和转售服务。以电子商务公司Yerdle为例，该公司负责时装业客户的二级市场收集、物流、维修、仓储和网络开发。 47
第四次工业革命（4IR）技术使资源得到智能利用，为循环经济创造了新机遇。想象一下，30年前，绝大多数家庭既没有移动设备，又没有互联网连接，共乘一辆乘用车需要付出多大的努力。现在，智能移动设备和其他4IR创新大大降低了服务的管理成本，远远低于资源成本，催生了各种新的商业模式（“共享平台”和“产品即服务”）。这类技术还允许公司实时跟踪和监测其资产的可用性和功能的细节，从而提高效率、带来长期价值（“产品使用扩展”）。例如，服务供应商Dirkzwager提供了对石油钻井平台等海上资产在整个使用周期内的远程监控和管理服务。 48 不仅有助于保护宝贵资产，还能提高在危险水域的航运安全，及早检测出石油泄漏问题，并以多种方式防止环境污染。
什么是4IR技术？
4IR技术是指推动第四次工业革命的一系列数字、物理和生物技术。在4IR中，技术突破正以指数级的速度发生，几乎颠覆了全球每一个行业和每一个人。 49 在“颠覆性的技术”一章中会进一步探讨。
其他4IR创新能够促进有价值材料的回收（“资源回收”）。比如，初创公司AMP机器人公司为回收设施开发了新型分类技术Cortex机器人。在先进的人工智能技术的支持下，Cortex可以在几乎不改变现有操作的情况下，自动分类商品，从根本上解决从废弃物中回收资源的成本问题。其他技术发展来自不同的领域。Cambrian Innovation公司是一家提供分布式废水和资源回收解决方案的商业供应商，利用专有的生物电化学技术将废水转化为清洁水和能源； 50 该模式帮助工业制造商变得更加循环。Cambrian Innovation公司的创始人兼首席执行官马修·西尔弗（Matthew Silver）解释说：“我们采用一种基于数据的方法，结合使用专门的生物处理技术和分析平台来监测我们的工厂。”事实上，数字、物理和生物技术一直是解决循环问题的核心，我们将在下一章进行更深入的探讨。
正在进行的技术革命将消费和生产的全球化推向了一个新的经济变革曲线——行业和价值链之间的界限逐渐模糊。像特斯拉（Tesla）和梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）这样的汽车制造商正在向能源储存领域延伸；矿业公司正在逐渐重新定位为物料管理者；像亚马逊这样的全球电子商务集团已经成为物流公司。事实上，各行业一直在融合，而旧的“线性”关系正在被重新划分为网状的扩展性生态系统。四个主要因素一直在推动这一趋势：政策和立法、投资、知识共享和实际合作——所有这些将在生态系统章节中详细探讨。
各组织必须仔细考虑如何参与和影响直接价值链以外的各种力量。谈及法律关系，比如针对特定行业的法规，要求扩大生产者对产品使用过程中产生的额外环境或社会成本的责任。这样的政策是对制造商的有力激励，使其纳入循环设计原则，并在报废阶段促进可持续利用（“资源回收”）。从1970年到2015年，400项生产者责任延伸措施得以实施，其中大部分集中在欧洲的电子行业。 51 其他的政策主要关注消费者：瑞典大大降低了维修的增值税（VAT），鼓励延长自行车、洗衣机以及其他电器的使用时间（产品使用期限延长）。 52 政策和监管的触点对循环商业模式的采用至关重要，因此，我们将在“政策——决策者的作用”一章中更详细地讨论这些问题。
为了充分挖掘循环商业模式的潜力，应该将各种模式结合，实现价值创造的倍增效果。因此，鼓励企业研究和假设这五种模式适合或可能适合的地方，以及在什么情况下可以采用。例如，在设计产品和采购物料时，从一开始就考虑到“产品即服务”模式，保留所有权，报废后回收产品，拆解以实现重复利用。此外，对于“产品使用扩展”模式来说，便于维护和回收的设计就已足够。这五种模式的组合可以提高企业竞争力，最重要的是，为不确定的、快速变化的全球市场“证明”组织的未来。以耐克公司为例，该公司开始从消费前和消费后的废弃物中逐步实施循环资源投入和资源回收。随后在Nike Grind标签下开发了其品牌副产品，并通过其儿童鞋订购服务“冒险俱乐部”维持循环上升之路。 9 ， 53
案例研究：戴尔公司
戴尔公司提供“个人电脑即服务”，将硬件、软件和产品使用周期服务相结合，按月收费。与此同时，资产转售和回收计划允许公司在产品使用结束后以环保的方式收回、转售、回收或返租任何多余的硬件。戴尔Reconnect与美国的Goodwill二手商店合作，后者接受赠予的任何品牌或类型的电脑，戴尔负责翻新可用资产，并回收其他资产。此外，在一些地区还提供回购选项，客户可以从任何制造商购买合格的设备抵扣售价。回收的塑料在生产设施中被粉碎、熔化、混合。目前，约有35%的物料被回收并被制成新的零件。截至2017年6月，这些所谓的闭环塑料被用于90多种戴尔产品的零件。到目前为止，这些回收工作的净效益估计节省200万美元。 54
在本章中，我们讨论了这五种循环商业模式的发展和使用，展示了如何帮助企业将其传统、线性的经营方式转变为循环方式，从而最大限度地减少浪费、提高效率，并为创新提供平台。但是，企业如何具体利用这些技术来实施和扩大这些模式？在下一章中，我们将介绍正在实现从线性到循环转变的4IR技术。
本章小结
● 五种循环商业模式为支持向循环转变提供了成熟的框架，但跨国公司对这些模式的采用情况不一。一般来说，不需要对现有业务进行重大改造的模式（即“资源回收”“循环资源投入”和“产品使用延伸”）往往比那些通常需要重大改造的模式（即“产品即服务”和“共享平台”）更容易被大公司采用。
● 要通过运用这些商业模式来加速循环经济的转型，还需要很多努力，我们已经确定了对五种模式采用至关重要的五个关键推动因素：消费者参与、设计、逆向物流、颠覆性技术和生态系统。
● 要有效利用这些商业模式，需要把它们结合起来，以便在整个价值链上创造最大的价值。
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