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本节开篇先举一个管理案例，描述并说明什么是人力资源管理方式。
2004年，我到一家国际贸易公司任职。上班的第一天，董事长对我说：“我请你来，主要是想让你做到一件事，就是即便业务员离职了，公司的业绩也不受影响。”
一个贸易公司要做到“即便业务员离职了，公司的业绩也不受影响”，这怎么可能呢？
这家贸易公司主要从事的是轮胎贸易，是几个国际、国内知名品牌的华北总代理，业务主要以批发轮胎为主，2004年1月至10月的销售收入近一亿元，大部分订单源自业务员跑业务。业务员走访所管辖区域的客户，把公司代理的几个品牌的大胎和小胎推荐给从事汽车维修的相关的门店或货运、客运公司。客户如果有需求，就和业务员联系订货，业务员和公司开单员核实是否有货，有货就由开单员开单，并经过主管领导审核后给车队长，由车队长安排司机到仓库装车、送货。如果客户需要的货量少，则由业务员直接回公司取货，在这种情况下，有些客户可能直接付现金，有些客户可能打欠条。（当时智能手机未普及，也没有通过二维码收款这种方式。）
于是，我开始观察公司各个部门的工作方式，了解不同岗位的工作方式和工作内容。两天后，我开始和业务员一起走访客户，每天和一个业务员走访他所负责的业务区域。半个月下来，北京的各个区县、各个汽配城我都转了一圈。我观察业务员是如何和客户沟通的，沟通内容有哪些，业务员走访一天客户，都做了哪些事情。在和业务员回公司的路上，我向业务员了解同行竞品的业务是怎么开展的，他们的业绩如何，等等。
我在了解了公司的核心业务流程后，就知道老板心中的顾虑了。
当时，公司为每个业务员配一辆小汽车，业务员早上八点开着车出去，晚上六点左右回到公司，按时打卡上、下班，如果回来晚了，车队已经下班，就把车钥匙交给前台代管。
业务员一天中去没去拜访客户，拜访了哪几家客户，做了什么，谁都不清楚。而且，业务员还负责收款。客户给的是支票、现金还是打的欠条，或是收的现金有没有在当天上交公司，也是谁都不清楚。更不可思议的是，客户的联系方式、地址等相关信息只有业务员最清楚。业务员一旦离职，公司想和客户取得联系很有难度。我记得当时同行业有家公司的业务员收了现金没有上交公司，伪造了欠条交给公司，公司年底催收货款时才发现客户早就把货款给了业务员。
我当时任职的这家公司代理多个品牌，业务员按区域负责相关品牌产品的销售。当时，乘用车每年增速非常快，再加上汽车后市场（指汽车销售后，围绕汽车使用过程中的各种服务，涵盖了消费者买车后所需要的一切服务）稳定增长，业务员更侧重于小胎业务的开拓，因为小胎业务的订单就足以让业务员完成每月的业绩指标。
基于上述我了解到的实际情况，我给出了以下解决方案。
（1）建立客户管理系统。首先做了客户管理档案，让业务员填写客户档案；然后做了客户界定和业绩核算管理规定，也就是：每个业务员填写在客户档案中的客户，都归填写档案的该业务员负责，该客户今后所有的拿货量和拿货金额，都与填写该客户档案的业务员的绩效挂钩。
（2）实施财务风险管控，对客户回款进行严格管理，对客户进行分类、分级管理。根据客户以往的购货频次、购货金额、结款情况，以及该客户与公司的工作人员的配合度等，对这些项目分别设置权重，由业务员、送货司机、电话接听文员和财务人员等分别对客户进行评价，将评价结果汇总、分析后，将客户分为五类：A类、B类、C类、D类、E类。A类客户为优质客户，购货频次高，购货量大，结账期短；B类客户为潜力客户，公司进行重点扶持；等等。公司根据客户的类别对客户进行不同程度的授信。
（3）重新梳理组织架构。成立客户服务部，并根据产品线将业务部拆分，分为大胎事业部和小胎事业部，并将行业大客户划归市场部管理。调整岗位，重新撰写岗位说明书。
（4）完善公司核心业务流程，制定新部门业务流程。在对客户进行分析时，当时业绩最好的区域，有效客户居然不足四十家，而且大部分客户集中在某汽配城及其附近，也就是说，一个业务员一天走访两家客户，一个月不到就可以走访完所有客户。于是，公司对业务员走访客户的频次做出要求，业务人员在走访现场要做增值服务，比如给一线技术人员赠送品牌礼物，替客户码放轮胎，把轮胎的标识统一朝外，发现同一型号、花纹的轮胎数量不足五个时，对客户给出补货建议。一个业务员配一个客服，两人共同服务客户，客户要货时可以第一时间和客服联系，确定是否有货并直接向客服下订单，避免二次传递信息出现失误。
（5）制定新员工工作标准、考核方案。比如：新员工一天内需要学会哪些内容，三天内需要会做哪些工作，七天后需要独立完成哪些事项，等等。
（6）启用用友管理软件。实时更新库存，备注客户需求，制作软件使用白皮书，让新人快速上手，提升工作效率。
（7）修订薪酬绩效考核制度。增加职能人员与公司业绩之间的绩效关联度，实现了“只要公司业绩好，大家的绩效工资就会高”这样的关联。
（8）针对关键核心岗位制定《工作标准流程手册》。每天什么时间做什么事，每周的第几天做哪些事情，每月做什么，每季度、每年的什么时间要做什么，手册中都做出了明确规定。
上述方案经过实操运用后，叠加销售政策，在公司人数不增加的情况下，2005年底，公司的业绩与2004年的相比增长了两倍。
公司开展全员培训，培训实施后，和2004年比，2007年公司的员工数量增加一倍，业绩增长了六倍。
并且，我在该公司实施的“1+1>2”这一客户服务理念，在2006年被法国米其林公司要求作为经典案例，以中、英、法三国语言在年度经销商大会上进行分享。
（1）调研访谈、实地考察走访，对标杆竞品进行调研、考察。
（2）结合公司战略、业务流程，梳理组织架构，调整部门设置，重新定岗定编。
（3）完善工作流程，增加管理工具。
（4）开展员工培训，完善薪酬绩效考核体系。
（5）降低招聘门槛，增加新鲜血液；建立员工晋升通道；制定工作标准，形成工作标准流程手册。
看了这个案例，相信大家对以人力资源管理的方式开展行政管理工作有了比较直观的了解。
人力资源管理主要包括人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工晋升和任职体系建设等方面。有些人力资源专业人员只懂技术不了解业务，就会导致工作结果和业务导向不一致。
人力资源管理者如果能从业务角度出发考虑问题，利用人力资源管理工具协助业务部门梳理工作流程，调整业务部门内部的岗位设置，优化薪酬绩效管理体系和晋升通道，业务部门的人效就会大大提升。