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创始人既是企业文化和愿景的核心塑造者，也是企业成长和发展的潜在限制因素，因此，创始人既是企业的灵魂，又是企业发展的天花板，这也是创始人在企业中所承担的双重角色。
创始人通常拥有清晰的愿景和使命，这些是企业文化和战略的基础。如史蒂夫·乔布斯对苹果公司的愿景是“改变世界”，这一愿景贯穿了苹果的产品设计和创新。创始人的价值观和行为方式深刻影响着企业的文化。谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林倡导的“不作恶”原则，成为谷歌企业文化的重要组成部分。创始人往往是企业创新的主要推动者，他们的创造力和冒险精神推动企业不断做出突破。埃隆·马斯克在特斯拉和SpaceX的创新中起到了关键作用。由此可见，创始人的激情和承诺激励着团队，成为企业前进的动力源泉。创始人常常成为企业品牌的象征，他们的个人形象和故事与企业品牌紧密相连。例如，马云与阿里巴巴的品牌形象密不可分。此外，创始人的领导力和诚信可以为企业赢得客户、员工和投资者的信任与忠诚。
但是，随着企业的发展，创始人的能力和经验可能会显得不足。例如，初创企业需要的技能与规模化企业所需的技能不同，创始人可能缺乏管理大型组织的经验。创始人的视野和思维模式可能限制企业的战略选择和创新方向。例如，某些创始人可能过于专注于某一领域，而忽视了其他潜在的市场机会。创始人往往倾向于集中决策权，这可能导致决策过程的僵化和创新能力的下降，同时，过度集中的决策权可能抑制中层管理者的主动性和创造力。创始人可能对企业的控制欲过强，难以放手让专业管理团队接管，从而影响企业的职业化管理进程。创始人塑造的企业文化可能随着时间的推移而变得僵化，难以适应外部环境的变化。例如，某些企业的文化可能过于强调创始人的个人风格，难以吸引和留住多元化的人才。创始人可能对变革持保守态度，难以接受新的管理理念和商业模式，从而影响企业的转型和升级。
贝恩公司全球资深合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦在《创始人精神》一书中传达了这样的观点：那些没能成功实现增长目标的企业，绝大部分问题的根源不在于外部，而是源于内部，应对这些发展瓶颈的关键在于“创始人精神”。
创业早期，面对强大的竞争对手，创始人往往有强大的使命感，这也驱动他们一路披荆斩棘。然而，很多企业在迈过从0到1的阶段后，就会本末倒置，将业绩增长视为最优先的事项，忽视了创始人精神，甚至与它背道而驰。随着业务越来越多，很多创始人渐渐忘记了初心，甚至离初心越来越远。
巴菲特有句名言：别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪。在经济大环境处于下行状态时，反而是弯道超车的最佳时机。将业绩停滞不前归结于外部环境，本质上是为自己的失败找托词。
当遇到业绩增长停滞不前时，克里斯·祖克建议创始人做好三件事：第一，找回初创时期的使命感，聚焦核心业务，减少公司内部结构的复杂性；第二，重视一线业务，确保每项决策都是接地气的、满足客户需求的；第三，恢复员工的自主性和独立性，让他们在公司里充分发挥主人翁精神。
在创业初期，受限于人手与资金的短缺，多数创始人往往身兼数职。他们不仅要对公司各项业务、各个条线做出管理决策，还要在战略规划、产品迭代、人员招聘等关键环节亲力亲为。在使命感的驱动下，他们夜以继日地工作，最终带领企业穿越黑暗，走向光明。
当企业进入快速发展阶段时，创始人将面对各种诱惑。这些诱惑，看似是机会，实则蕴藏风险。前人有一句经典名言：“真正的将军有何作用？便是在那迷雾重重的黑暗中，凭借自身散发的微光，引领队伍奋勇前行！”当公司处在发展的十字路口时，创始人的洞见、视野与格局决定着公司未来的发展。
1997年，乔布斯回归苹果，大刀阔斧地砍掉了那些平庸、毫无特点的产品，相继开发出了iTunes（苹果数字媒体播放应用程序）、iPod（苹果数字多媒体播放器）、iPhone（苹果手机）、iPad（苹果平板电脑）等一系列颠覆性创新产品。找回创始人精神的苹果，从一家平庸、亏损的企业变成了一家伟大的科技企业。
2002年，70多岁的褚时健重新创业，用时间和汗水在哀牢山种出了让人叫绝的橙子。衡量一个人成功的标准，不是看这个人站在顶峰的时候，而是看这个人从顶峰跌落低谷之后的反弹力。人生总有起落，精神终可传承，褚时健用一生的信念阐释了什么是创始人精神。
2008年，星巴克公司创始人霍华德·舒尔茨重新出山，砍掉了许多与咖啡不相关的业务，重建与顾客、社区的关系。他说：“我们卖的就是咖啡，不是什么都卖，不是卖杯子，也不是卖CD（激光唱盘）。”找回创始人精神的星巴克再次成为人们生活的“第三空间”，而不是一家什么都卖的“杂货铺”。
2023年，阿里巴巴处于阶段性的困境，这个曾经的“电商之王”在拼多多、抖音电商的多路围攻之下颓势渐显。在这个严峻时刻，蔡崇信正式回归阿里巴巴。他带着两个重大使命而来：一是做减法，确定电商、云计算为核心业务，逐渐收缩、卖掉、关停其他非相关性业务；二是找回创业精神，向“大企业病”开刀，以“让天下没有难做的生意”的使命与初心重新出发。蔡崇信担任阿里巴巴集团董事会主席之后的第一个财年，阿里利润增加超四成。
创业家是一群有使命感、有梦想的人，他们敢于去做前人没有做过的事情。我们要向伟大的企业家学习，学习他们如何找回创始人精神，学习他们在面对逆境时如何思考与决策。
创始人的能力上限，决定了公司的发展上限。这绝非夸大其词。倘若对众多失败的创业公司展开深入调查，我们便会发现，百分之七八十的问题，最终都可追溯至创始人身上。
在创立锐仕方达之前，我有过几次创业经历，其实也都反映了创始人的局限。
2004年5月，我和北京大学的两个四川老乡——一位是北京大学电子商务协会会长，一位是北京大学数学系的高才生——共同创办了网站“家门口”。我们的想法是做北京大学、中国人民大学、清华大学三所高校的校园分类信息在线平台，开发出来的网站功能应有尽有，包括租房、教育、二手物品买卖、交友等，意图取代校园里传统的招贴栏。
我们之所以做这个创业项目，源于对未来的判断。
《时代》杂志曾经评出美国人生活中最离不开的25个网站，其中有一个叫作Craigslist，它是全球最大的分类信息网站，也是美国手机用户浏览时间最长的网站。
Craigslist的成功让中国的创业者看到了商机。2003年，中国的站台网等分类信息网站成立，并先后获得风险资本的青睐。这一年，可以说是分类信息网站的元年。我们正是看到了分类信息网站的这一风口。
我对“家门口”十分痴迷，每天都要花很长时间去浏览网站上的信息，看看信息是否真实有效，问题有没有得到及时回复。我会模拟买家和信息发布者进行沟通，了解他们的需求和真实想法。更多的时候，我会在校园里发放传单、张贴广告，在校园内部BBS（公告板系统）上发帖，让更多的学生知道“家门口”。
随着用户数量不断扩大，运维费用也越来越高，这让“家门口”不堪重负。当时，“家门口”唯一的收入来源是传单背面的广告。但这种广告客户很难找到，我磨破嘴皮，好不容易才说动一个培训机构做广告，谁知这笔广告费用竟连1 000张广告单的印刷费都不够。
“家门口”每天都在烧钱，微薄的广告收入根本无法支撑网站的运转。在当时的中国，分类信息网站并不是一个能短期赢利的生意，人们吃惯了免费的午餐，还没有养成付费的习惯。这决定了分类信息网站的商业变现需要一个长期的过程。我意识到，如果信息发布者不愿意付费，它的商业模式难以成立，想要熬到商家愿意付费的那一天，就要持续烧钱。这对还在温饱线上徘徊的三个穷小子来说，简直无法想象。
在互联网时代，时间是一个高速运转的割草机，它永不停歇地收割着落后者的发展机会。由于没有明确的盈利模式，也没有新的投资，我们最终决定关闭网站。虽然心有不甘，但这却是唯一的出路。这个创业项目就此夭折了。
“家门口”倒下没多久，中国迎来了分类信息网站的大爆发。2005年，58同城、赶集网创立，备受资本追捧。进入2006年，创业者疯狂涌入这个赛道，国内分类信息网站超2 000家，盛极一时。
从创立时间来看，“家门口”与58同城、赶集网等几乎是同一时期成立的，但我们倒在了黎明前的黑暗里，非常遗憾地成了先烈。多年以后，我还会多次复盘“家门口”的案例。
严格来说，这次创业，我们对项目方向的判断是正确的，时机也是可以的，切入分类信息网站的赛道正当其时，但这个项目其实有好几个致命问题。第一是定位，当时我们做的只是几个高校的分类信息网站，这个定位局限性太大、市场太小，如果我们把“家门口”做成一个面向全国的分类信息网站，然后先从临近的几个高校做市场落地，或许更容易吸引风险投资的注意。第二，当时的我们囿于认知的局限，完全没有资本意识，单纯地想靠广告费来养活公司。对“家门口”来说，当时活下去的可能在于做好数据积累，积极拥抱资本，早一点儿引入风险投资。这样也许“家门口”会成为分类信息网站的先驱，而不是先烈。可惜的是，那时的我们太年轻，根本领悟不到这一道理，显然行事风格与互联网思维背道而驰。当然，除认知之外，我们当时的人脉也不足以支撑我们创立的这个庞大项目。总之，作为创始人，我们自身的综合能力不足，这必然导致这个项目的失败。
2008年，我再次踏入创业的洪流，创办了锐仕方达猎头公司。创业10多年，我常常思考同样的问题：锐仕方达的创始人精神是什么？我会成为锐仕方达的天花板吗？
锐仕方达刚成立的时候，我的初心是建立一家帮助奋斗者实现梦想、让他们具有幸福感的猎头公司。我们赶上了中国经济的高速发展，并在中国猎头行业取得了小小的成功。
让奋斗者成功、感到幸福，是锐仕方达的创始人精神；而利益分享的CPM合伙人机制，则是践行创始人精神的依托。这是锐仕方达赖以生存的核心基础，也是锐仕方达基业长青的动力之源。如果失去了这两点，锐仕方达将不复存在。
近年来，猎头行业的竞争日益激烈，公司内部出现了各种声音：在优质客户被完全开发的情况下，现行的CPM合伙人机制是否依然适用？当猎头顾问超过1万人时，它是否仍然可行？当营收超过50亿元时，它是否能承载这么大的体量？
从2010年推出至今，我们的CPM合伙人机制经历了多次升级迭代。每次迭代，都是为了让更多的奋斗者成功、过上幸福的生活，而不是让集团分得更多的利益。蛋糕是做大的，不是分大的。奋斗者越成功，锐仕方达自然越成功。
稻盛和夫靠着“敬天爱人”的创始人精神、阿米巴经营模式，创办了两家《财富》世界500强企业——京瓷、KDDI（一家电信公司），拯救了一家濒危的《财富》世界500强企业——日航（日本航空）。当企业未能成功实现增长目标时，那是稻盛和夫的经营法则，同样也是锐仕方达的成长秘诀。
幸运的是，经过10多年的奋斗，锐仕方达培养了一大批卓越的合伙人、高级管理者，他们在很大程度上保证了锐仕方达的稳健前行。
创业这么多年，我还有一个深刻认知——搭班子很重要，一个高度互补和默契的班子是企业稳定发展的重要基础。