协同过程

除了缺少适当的思维模式，协同的第二个障碍是缺乏技能。协同是达到第3选择的过程，了解这一过程是如何起作用的很重要。截至目前，我已经探讨了协同思维者的基本特征，分析了构成第3选择思维的模式。从现在开始，我要讨论协同思维者需要具备的技能。

孩子天生具有协同的能力。我们生而具有创造型思维模式。一位朋友告诉我，他观察自己的两个小儿子和伙伴们用几个食品盒、一些被风吹落的樱桃（代表人）、一堆石子和一块香蕉皮（国王的宫殿）建起一座小城堡。他们彼此讲述着关于这个伟大文明的精彩故事，并不断创造着新的故事。他们在故事里加入了许多情节，包括政治、战争、经济、爱情、忌妒，还有激情。

孩子是天生的梦想家，可以创造世界。随着年龄的增长、术业的习得，我们往往会遗忘那些我们曾经用来创造世界的技能。但这些技能永远不会消失，人们在情急之下往往会做出令自己惊讶的第3选择。危机能够促成第3选择思维的产生，就像在1970年4月那次不幸的登月任务中，阿波罗13号出现事故后所发生的事情一样。在阿波罗13号的服务舱发生爆炸之后，受损飞船内的3位宇航员由于呼出的二氧化碳不断累积，逐渐开始窒息。电能的中断迫使宇航员们从指令舱转移到登月舱，然而登月舱的设计并不能同时供应3个人所需的氧气。二氧化碳过滤器逐渐耗竭，这意味着宇航员正面临死亡的困境。指令舱内有很多正方体过滤器，但它们与需要圆柱体过滤器的登月舱系统并不匹配。这是一个典型的两种选择困境：必须将正方形的物体固定在圆孔中。

“绝不能失败！”登月任务地面指挥官吉恩·克兰兹命令。必须寻找第3选择。从宇航员们手头可以利用的材料（保鲜膜、胶带、纸板、橡胶软管）出发，地面技术人员立即制作出一个像邮筒一样可以将不匹配的过滤器连接起来的装置。临时解决方案的细节通过无线电传送给宇航员，宇航员们照样做了一个装置。装置起效了。

在这个案例中，第3选择在生死攸关的情况下产生，当然这是一种极端情况。不过，在阿波罗登月团队的协同行为中，我们有什么体会呢？我们认识到，第3选择是可以迅速出现的。而且，我们还可以利用现有的资源来创造第3选择——并不总需要额外或不同的资源。我们再次认识到，大多数两难困境都是虚假的。最重要的是我们认识到，人们一旦完全托付于彼此，就能够产生奇迹般的协同效应。

我们已经了解到，有时危机会促成协同。但是协同的达成并不一定需要危机。如果有正确的思维模式，可以通过四个步骤有目的地达成协同。

协同的四个步骤

我问你：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”

接下来我问你：“‘更好’是什么样子的？”

一旦明确了成功的标准，我们就要开始试验可能满足标准的解决方案。

群情振奋时，我们便知道协同已经达成。

有许多专家精于“冲突消解”。但是对他们中的大多数人来说，冲突消解往往意味着议定一个停止冲突却不带来新突破的低水平和解。第3选择不只是停战协议，也不只是妥协——它关乎建立一个比“一方”或“另一方”更好的崭新的现实。它既不是第1选择，也不是第2选择，而是第3选择。

让我们深入探讨协同的几个步骤在现实生活中是如何进行的。

步骤1：以第3选择的思维模式提问

协同过程的第一步是提出第3选择的问题：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”

这是一个改变一切的问题。如果答案是“愿意”，那么谈判瞬间就变得没有必要，这样的答案必定会引导我们走向和解。如果答案是“愿意”，冲突的张力将会得到释放。在低信任度的情况下，人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强。但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案迈出的第一步。

真诚发问需要对自我思维进行再训练。不要再将自己视为一切智慧的客观而正确的思想源头。我们必须在相互尊重、珍视差异的思维模式内思考，必须深刻理解“两个人意见相左但又同时正确”这一矛盾现象。

此外，千万不要只将自己视为某一方的代表。必须超越我的不满、我的立场、我的思想、我的团队、我的公司或我的政党。我不是过去的牺牲品，我是一个完整的人，一个能够塑造自己命运的独一无二的个体。我可以选择一个不一样的未来。我必须自愿停止对解决方案先入为主的观念。（请注意，我说的是“自愿”。）我必须对我从未想过的可能性敞开心扉。我必须做好准备，踏上协同过程中的必经之路。因为从本质上来讲，协同是不可预测的。

如果没有适当的思维模式，我永远不会提出第3选择问题并重视它。我永远不能超越自己的心理限制。

但是，如果冲突的另一方不以这种方式思考，该如何做呢？如果他们的思维方式是不信任、不尊重、盲目而偏颇的，又该如何做呢？

当我向他们提出第3选择的问题时，他们可能会因此而卸下防御。我愿意敞开心扉寻找一种新的可能性，这可能会令他们惊讶。他们往往会觉得有趣而好奇，甚至摸不清我到底在干什么。但如果我从尊重出发，真正去寻求了解对方利益和立场的方法，那么无论有多么狐疑，他们的回答通常都是“是的，当然”。记住，如果我不能深刻理解他们，不给他们倾诉的机会，那么他们很可能会拒绝我关于新的解决方案的任何提议。他们有充足的理由这么做。

从我的个人经验来看，几乎所有案例的结果都令人惊讶。我看到过积怨多年的问题在一个小时内被解决，而且不仅问题得到了解决，冲突双方的关系也得到了改善。我知道，当双方真正开始相互谅解并寻求一个比相互攻击更好的解决方案时，激烈的冲突就会戛然而止。

记住，当你提出第3选择的问题时，你并不是要求他们放弃观点或立场。你们只是共同做一个思想实验，问问其他的可能性。为了完成这个实验，你们都需要暂时将自己的立场搁置一旁。

胜利令人开心，但赢的方法不止一种。生活不是网球比赛，不是只有一方球员可以赢球。双赢的可能性令生活更加激动人心。人们有能力共同创造出一个令双方都满意的新的结果。正因如此，协同过程应从这样的问话开始：“你有没有兴趣去寻找一个令我们都满意的双赢的解决方案？”

步骤2：界定成功的标准

你是不是经常为人们争吵的东西而感到惊讶？因为人们的冲突点往往是微不足道的。国家之间为了一丁点儿毫无利用价值的土地而大动干戈。夫妻之间为了谁收拾碗碟而争吵，甚至离婚。公司之间为了一些琐事竞争到破产。

然而，冲突点通常并不是关键。一般来说，严重冲突的背后都有更深层次的问题。套用我的朋友克莱顿·M.克里斯坦森教授的说法：真正要做的并不是解决冲突点，而是转变导致冲突发生的思维模式。

当巴勒斯坦人聚集在一起抗议新的以色列人定居点时，定居点本身当然并不是问题所在。真正要做的是改变人心。关于公平、正义等原则的深层次之争可以上溯到几十年甚至上百年前，心灵的冲突可以说是最难解且最棘手的冲突。

记住，在日本，协同意识是合气，可以用合力来创造和谐的结果。对于原则性的冲突，你不能简单地否定对方的原则。而且颇有讽刺意味的是，你要做的往往是分享这些原则。当然，以色列人与巴勒斯坦人、土耳其人与塞浦路斯人、北爱尔兰的天主教徒与新教徒，都可以用基本的公平原则来证明自己的立场。解决冲突的关键是提出一个更新、更好的共同原则，即合气道的思维模式。双方从共同原则出发，致力于达到全新的水平。

假设我们已经深入了解彼此的情况和每个细节的真相，那么我们便可以自由地满足我们最深切的需求和欲望，去开创一个全新的视野，达成双赢的结果。我们用这种协同思维模式来界定成功的标准。“标准”（criterion）一词来自希腊语，本意是“遵守某一原则或准则”。身处冲突中的我们都希望有一个令人满意的结果。问题是，这个令人满意的结果是什么呢？

关于如何界定成功标准，有一个简单的例子。一位公园管理者很沮丧，他所在的小城里，一家公园因为资金削减面临着停业关闭。此外，这家公园原本就存在一个非常严重的问题：养狗的人想在公园里遛狗，但其他人反对由此带来的噪声和混乱。当然，所有人都不愿意看到公园被关闭。大家都愿意去寻求第3选择。于是他们聚到一起，拟定了一份绝佳的标准：

这是一个所有人都同意的简单标准。他们一起致力于寻找有利于多方共赢的第3选择：公园管理者、公众、纳税人和狗。稍后我们再来看结果究竟怎样。

协同过程已经应用于整个国家的建设。当国会议员发现新建立起来的美国联邦政府存在诸多问题时，他们聚集在一起，设计出了一套新的标准：1787年的美国宪法。更近的例子可以参考毛里求斯共和国，它是一个证明协同优势的非常好的例子。这个位于印度洋的小岛国有100多万人口，分别来自非洲、欧洲、印度以及东南亚等地。他们信奉不同的宗教，说着数十种语言，承袭着不同的民族传统，形成了一种不同于世界任何地方的繁荣而和谐的文化融合。1968年，毛里求斯脱离英国取得独立，资源的限制和民族的差异成为这个岛国和平发展的最大威胁。由于印度人占多数，其他非印度人害怕被忽视、排斥或边缘化。某些专家预测毛里求斯总有一天会自然消亡，因为它种族过多，来自政治、宗教、种族的焦虑一触即发。但聪明的毛里求斯人求同存异，制定宪法，保障了每位公民参与表决的权利。这是他们能够取得成功的一个关键性原则。选举的标准是多数议席由最高票的候选人当选，但有8个席位是留给“最优秀的落选者”的，这样便保障了少数族群的发言权，也保证了各界声音的平衡。这就是一种全新的第3选择！

多宗教多文化的毛里求斯面临着另一个问题，即几乎每天都是某个宗教或文化的节日。因为要庆祝太多的节日，整个国家的民众几乎无法工作，但是没有一个人愿意放弃自己的节日。因此国家出台规定：所有节日都全民庆祝。毛里求斯现在每年会留出一定的时间作为全国性的宗教节日。人人都尊重基督教的复活节、穆斯林的开斋节和印度教的排灯节。毛里求斯人非常喜欢庆祝彼此的节日，他们相互欣赏、尊重、爱戴，全社会充满和谐气氛。

通过定义全新的、全民共享的社会准则，毛里求斯已经成功地摆脱了种族多元化引起的深层次矛盾。毛里求斯人并不完美，他们仍然存在重大的社会问题，但他们取得的成功是实实在在的。他们的成功没有抛弃公平性原则，也没有局限于狭隘的利己主义，而是通过新颖而稳健的新方法达到了平衡。他们不只是和平共处，更是共同繁荣。毛里求斯领袖纳温·拉姆古兰说：“我们来自不同的大洲，而今我们同舟共济。” ^[35]

为了达成协同，我们需要设定一套稳健的标准，尽快地保障尽可能多的人的利益。如果没有这些重要标准，我们最终将不得不放弃我们的解决方案而重新来过，因为它并不代表真正的协同。如果从一开始我们就遵守全面的成功标准，那么我们将会避免很多失败。

成功的标准多种多样。你可以立下一个代表你最高愿景的使命宣言，没有什么比完成使命更重要的了。但也许你为自己设立的标准没有那么雄心勃勃。如果你在盖房，你会规划蓝图。如果你在做计算机编程，你会创建任务列表和线框图。如果你在经营公司，你会制定战略计划。你可能有一套自己赖以生存的价值准则。在达成协同的过程中，无论任何时候，你头脑中都必须有明确的终点，否则只会得到混乱。

协同的箴言：尽可能早地了解尽可能多的人的想法。

以世界上最成功的消费品公司之一宝洁公司的创新理念为例，宝洁公司拥有数十个全球知名品牌，包括佳洁士牙膏、汰渍、吉列、伊卡璐、帮宝适、帮斯等。

宝洁的创新团队一直坚持着坚定的目标和明确的成功标准。举例来说，几年前的消费者调研表明，人们想拥有洁白的牙齿，但不想支付请牙医美白牙齿所需的高额花销。于是宝洁的团队行动起来，确定了一个成功的标准。他们邀请佳洁士的牙科专家、汰渍洗衣粉的漂白专家、久负盛名的热塑黏合剂专家及许多其他专业人士一起开会讨论。这个组合团队把他们成功的标准贴在了墙上：价格适中、使用方便、见效迅速、易于生产、保质期长。许多技术标准被一一罗列出来。在这些成功标准的指导下，团队开发出宝洁公司的拳头产品“美白牙贴”。 ^[36]

与宝洁公司所取得的成就形成鲜明对比的，是一家欧洲制药厂的经历。几年前，该药厂试图推出一种降压药物。当这家药厂为新药申请在美销售许可时，美国食品和药物管理局拒绝了它的申请。因为它的药物需要每日服用两次，而已经上市的同类药品只需要每日服用一次。一天服用两次药物，将会增加患者服药过量或不足的概率，因此这种新药不能在美国上市。

这对公司是个沉重的打击。当消息反馈至欧洲总部时，公司的销售总监说：“为什么不让我们参与这项新药的研发呢？我们本来可以告诉你们，这种药物不符合美国食品和药物管理局的要求。”美国药品市场的服用标准是每日一次，但是研发团队并不知道。他们在制定成功标准的过程中没有让重要的利益相关者参与进来，因此公司制造出的药物便无法在目标市场上存活。

尽管协同过程会带领我们到达一个不可预知的地方，但这并不意味着我们要毫无目的地开始。协同过程就是要到达我们都想去的地方。设置成功标准，能够帮助我们明确那个地方是什么样子。这个标准有助于我们更好地了解我们现在所处的位置，保证我们走在正确的方向上。在爬上一架搭错墙的梯子时，每一步都只会令我们离目的地更远，没有成功标准就很容易陷入这样的境地。

你可能会感到疑惑：“如果有人坚持其他人无法接受的标准，那该怎么办？”如果我们已经按照第三步思维模式做出了努力，那么这种结果是不太可能出现的。在真正相互理解的前提下，我们将会知道各自的“赢”与“不赢”究竟是什么样的。真正的问题是：“我们愿意寻找一个双赢的、我们还没有想到的标准吗？”一个肯定的回答将让我们做更深入的探究，从而发掘各种可能性。

超越公平

不容商榷的标准的产生几乎总是关乎公平与正义。“这是不公平的，这是不公正的，这是不恰当的，这是不礼貌的。”无论在校园、市场、法庭还是联合国，这都是更基本的人类诉求。然而在我看来，拥有第3选择思维的人所面临的挑战是，要拿出更公平的标准来超越公平的原则。那么，我们该怎么做呢？

许多冲突都源于公平问题。所有人都对自己是否被公平对待有一定的认识。为了理解公平的概念，多年来经济学家一直在用他们所谓的“最后通牒博弈”（Ultimatum Game）来做实验。在实验中，一个人是提议者，另一个人是响应者。提议者先拿出10张1美元的钞票，他要向回应者提供某个数额的钞票，回应者可以自由地选择接受或拒绝。有意思的是，双方必须达成一致都分到钱才算胜利；如果谈判破裂，这些钱就会被全部收回去。

如果双方都是机器人，那么按照逻辑，提议者只需提供1美元给回应者，然后回应者接受它，这样就可以大家都有钱了。然而，人类的行为并非如此。通常提议者要拿出5美元给回应者，回应者才愿意接受，最终以大家有等量的钞票而结束游戏。这样可以说是足够公平了。有意思的是，如果提议者提供给回应者的钱太少，回应者往往会因为不公平而拒绝接受任何钞票，导致最后双方什么都得不到。这样的结果看上去并不理智，但它证明了公平原则的力量。

从伦敦银行家到秘鲁山区的牧羊人，全世界有数百个实验组都做过这个游戏。虽然存在文化差异，但实验结果相差并不大。也就是说，所有的文化都有一种与生俱来的公平感。

但是，就像“最后通牒博弈”所证明的，公平往往是有选择性的：我眼中的公平可能就是你眼中的不公平。这就是第3选择思维必须超越公平原则的原因。“最后通牒博弈”的问题在于，它人为地把稀缺性强加于游戏者。在游戏中，参与者只有10张1美元的钞票可以共享。按照游戏规则，无论比赛如何进行，提议者都有损失，因为他必须放弃一些钞票。而在现实世界中没有谁会失去，因为10美元是可以再利用的。现实世界遵循的原则不是稀缺而是充裕——我们所能创造的财富是无限的，我们也有无数获得财富的方法。在游戏中，如果参与者具有第3选择的思维，那么他们可以创建一个合伙企业，将这笔现金用于投资来获得丰厚的回报；也可以将这笔钱作为生意的启动资金，来赚取更多现金。第1选择和第2选择往往是以公平问题为核心的拉锯战，而第3选择思维能够摆脱第1选择和第2选择的人为限制。

坦率地说，作为第3选择思维者，我们对公平不感兴趣，我们对协同更感兴趣。对我们来说，一个公平、公正、合理的解决方案是不够的。我们有更高的期待。如果只想要公平，我们就还没有真正建立第3选择的思维模式。

我很赞同诚信顾问协会的创始人兼首席执行官查尔斯·H.格林的说法。他说：“‘公平’需求可能会成为信任的敌人。相互信任是建立在互惠基础上的，这就需要我们重视对方的利益……如果我们将精力浪费在谁得49谁得51的讨价还价上，我们就会因为追求‘公平’而破坏了信任。” 如果单纯按照公平原则，那么列出的标准执行起来可能会非常勉强，从而导致更多的冲突。你无须去敲每一个钉子，最好的做法就是问一句：“成功是什么样子的？”然后迅速写下显而易见的答案。

在寻求第3选择的时候，试着把成功的标准罗列出来。在列举标准之前，问问自己以下问题：

当所有人对这些问题的答案都感到满意时，你就可以着手创造第3选择了。接下来，在你选择行动方针时，你可以回过头来想一想，哪种选择最符合你们的成功标准。

步骤3：创造第3选择

回顾这些年我与世界各地的人们共事的经历，可以说最精彩的部分永远是协同。它通常始于一个人鼓足勇气说出一个重要的事实，然后其他人觉得他们要以诚相待，最终同理心让大家都加入协同。易洛魁联盟的经验也说明了这个道理。和平使者勇敢地找到他的对手并认真聆听对方心声的时刻，就是我们的文化从战争转变到和平的开始。

协同只需要一个人——你——来开启协同的循环。协同开始的时候，你要肯对别人说：“你看问题与众不同。我要听听你的见解。”当所有人都被倾听之后，你可以问：“大家愿意去寻找第3选择吗？”如果答案是肯定的，你就可以开始尝试满足成功标准的可能的解决方案。

请注意，我说的“解决方案”是个复数。寻找第3选择的过程几乎永远涉及多种选择。我们建立模型，改弦更张，逆向思考。我们畅所欲言，对各种解决方案充满信心。我们暂时不做判断，当激动人心的时刻到来时，我们便知道协同已经达成了。

在本书中，你会看到第3选择有很多方式，但所有的协同都取决于你是否会不做任何限制地、自由地去尝试各种可能性。大家从原则上同意我的说法，但大多数人根本做不到这一点。在我们所处的时代，人人都称自己热爱创新，而且科技进步一日千里，这听起来颇具讽刺意味。大多数工作团队或组织机构的文化仍然十分僵化，全球范围内皆是如此。想要尝试协同的人必须承担巨大又令人兴奋的风险。

我们要寻找的是全新的解决方案，因此我们必须愿意完全放下自己的立场，为建立第3选择腾出空间。我们必须愿意在“放手”中受到伤害。这样做可能很难：本能告诉我们，当遭到反对时我们要对抗（或逃避）。正因如此，暂时不做判断、通过深思熟虑慎重寻找第3选择如此重要。 协同法则认为：永远有更好的办法。

第3选择来自何处？

我们到哪里去寻找第3选择？协同的源泉是什么？作家谭恩美谈到，协同作用“来自宇宙的暗示、运气、祖母的亡灵与意外事件”。 ^[37] 换句话说，产生第3选择的直觉可以是普遍的，也可以是特定的，可以是随机的，也可以是突发的。但它们总是崭新的，令人兴奋且富有成效的。

第3选择的概念由来已久。印度教圣人和希腊哲学家都知道，真正的创新性想法不是来自辩论，而是来自理念不同的人之间的对话。柏拉图的对话体现的是对真理的探索，而不是要说服别人。佛陀也教导我们，在怒、恶、欲中永远得不到开悟。佛陀还提出了超越“我对你错”这种狭隘法则的“圆满的知见”。德国哲学家黑格尔也用“扬弃”（overriding）一词来描述推翻之前所有假定的瞬间的直觉。他看到第1选择（正题）和第2选择（反题）结合起来，产生一个第3选择：合题。正如禅修者寻求“见性”的那一刻所产生的顿悟：“所有琐碎的争论都无关紧要。”

伟大的哲学家伊曼努尔·康德对第3选择十分感兴趣。当时，两种选择思维者就像现在一样在为宗教与科学争论不休，但康德想超越这些斗争，将两者引入更高的境界。他说：

历史上最伟大的人，是那些推动世界走向第3选择的人。他们被称为“精英”思想家，因为他们播下了理解的种子，这些种子将会成长为对待世界的全新方式。大学校园是产生第3选择的温床，但协同不只为“伟大心灵”所独有。每当我们遇到困难时，我们都会受益于简单的协同作用。试着用一只手去系鞋带，你就会明白协同是多么重要。一个孩子无法独自摘到树上的苹果，但如果另一个孩子站在他的肩膀上，他们两人就可以采摘他们想要的苹果了。在一起，他们会赢得一切；分开，他们则会失去一切。

有时，第3选择来自两个对立论点的结合。在某些情况下，你可以利用冲突双方的想法，拿出一个全新的解决方案。例如，投降与抵抗是对立的。抵抗通常是暴力的，而投降通常是非暴力的。但甘地及其追随者马丁·路德·金却将这两种想法结合成第3选择：为整个民族带来自由的非暴力不合作的概念。

在大学时期，马丁·路德·金的老师就注意到他的协同思维能力。“无论什么问题，金都会不厌其烦地反复研究对立的两种论点，直至最终得到一个超越原来两种论点的综合观点。”他的一位老师回忆道。面对冲突，金是一个有着超乎寻常能力的第3选择思维者。当房间里的人们几乎要“翻过桌子直奔对方喉咙的时候，金却只是坐在那里，直到喧闹结束”。有人认为他的迟钝是一种缺陷，但也有人明白，安静倾听的习惯是他创造性思维过程的一部分。他的一位朋友说过：“马丁·路德·金有一种卓越的能力，他可以自始至终对冗长而争论不休的会议泰然处之，然后将每个人的陈述概括成为‘对所有人都有吸引力的结论’。”他经常发起挑战，“尽可能激进地表达观点，也尽可能保守地表达观点”。这几乎就像一场游戏。 ^[39] 对于马丁·路德·金来说，用同理心倾听和协同解决方案是紧密相连的。

协同可以通过有意识地结合或利用敌对势力而达成。但最有意思的第3选择往往会在人们建立奇怪而意外的联系时迸发出来。

以之前提到的小镇公园为例。资金不足使城市公园即将被关闭，狗的主人和他们的反对者争吵不休。虽然牵涉其中的人商定了他们想要的结果——一个美丽、干净、向宠物主人和其他人永久开放的公园，但他们并不知道如何才能达成这个目标。于是，他们开始寻找第3选择。没有人记得是谁想出了建立一个爱犬墓园这样奇怪的想法，但它的出现却是拯救这个公园的关键。爱犬墓园不占用太多的空间，主人可以在那里纪念他们的宠物，并为公园提供急需的维护资金。宠物的主人们捐款铺路、修葺花园、栽种树木。公园里设立了一个遛狗区，狗可以自由漫步，它们的主人也能自觉保持公园的卫生。所以狗拯救了公园，大家都对这个第3选择很满意。

有时候，一个简单的第3选择会解决复杂的难题。1992年，一种可怕的新型霍乱在印度肆虐。政客和卫生工作者相互指责，为重灾区净化水的费用和难度而争吵不休。就在他们争论的时候，一位名叫阿肖克·加吉尔的印度科学家一直在思索如何在不需要昂贵的化学品或大量燃料煮沸的情况下净化水资源。他知道紫外线辐射能杀死细菌，于是将一个标准的荧光灯泡放在一盆被污染的水里。过了一会儿，紫外线将水完全净化了。

在其他人为政治、科研经费和基建投资争吵不休时，加吉尔发明出一种用汽车蓄电池就可以维持工作的紫外线净水器。现在这种紫外线净水器被广泛应用于世界各地，用加吉尔的方法净化一吨水的成本大约只有半美分。

阿肖克·加吉尔向我们证明，普通的日常生活也可以产生非凡的第3选择。不需要天才，也不需要大量的研究经费，只需要与众不同的思维。诺贝尔奖得主阿尔伯特·圣捷尔吉说过：“见人之所见，想人之未想，是为发现。”

计算机的诞生就是一个偶然联系产生重大作用的好例子。18世纪，法国里昂的丝绸生产商为丝绸图案出现严重错误所带来的巨额损失而烦恼不堪。一位名叫巴西勒·布乔的年轻工人知道这些错误是由转换织布图样、重新设定织布机造成的。这是一个烦琐且容易出错的过程。

布乔的父亲是一位风琴匠。有一天小伙子突发奇想，将织布图案和父亲用来给风琴管钻孔的纸板样联系起来。布乔在一块硬纸带上打了一个孔，用它来控制织布机上的针，使编织图案保持一致。他发明的穿孔纸带推动纺织业步入了自动化时代，继而引发了工业革命。

一个世纪以后，在美国普查局工作的21岁工程师赫尔曼·霍尔瑞斯了解到穿孔纸带的功用。他想到电线也可以像织布机上的针一样通过卡孔连接，因此他发明了一台卡片机来制作普查数据表。在此之前，手工完成普查要耗费8年时间，而霍尔瑞斯的打卡机在1890年首次用于人口普查时，几个月就完成了统计工作。为了制造自己的打卡机，霍尔瑞斯成立了一家小公司，它就是IBM（国际商业机器公司）的前身。在接下来的50年里，以霍尔瑞斯的基本概念为基础，电子计算机逐渐发展起来。现在，当我们看到一台计算机时，你很难将它与风琴管、丝绸织布机和美国人口普查联系起来，但正是这种偶然联系催生了协同。

你可能会说：“好吧，可是这些联系发展了好几个世纪呢，我们马上就需要一个解决方案啊！”

当然，你不能强行制造联系，但你可以创造让这样的联系发生的环境。你可以加速这一进程，用狂热而美妙的创意来促成奇特的、出人意料的联系。

让我们来思考一个例子，20世纪试图消灭疟疾的过程中产生了典型的政治、环境与人道主义冲突。疟疾流行于热带国家，每年会导致2.5亿多人患病，100万人死亡，死亡者主要是儿童和老人。疟疾由疟蚊传播，当疟蚊咬人时，它会将一种致命的寄生虫注入人体血液。

在20世纪中叶，人们用DDT（一种有效的杀虫剂）之类的杀虫剂来控制疟蚊，降低了疟疾死亡人数。但同时，科学家陷入恐慌，因为被DDT杀死的不仅仅是害虫，还有鸟类和其他野生动物，这种杀虫剂甚至还可能导致人类癌变。1962年，蕾切尔·卡森在她的重要著作《寂静的春天》中提出警告，化学农药可能毒害所有生物赖以生存的环境。最终DDT被明令禁止，而疟疾卷土重来。

政客与科学家各执一词。有些人认为DDT禁令会带来不必要的死亡，DDT的益处远远大于风险。有些人则认为DDT很危险，而且疟蚊最终也会产生抗药性。就在这些两种选择思维者彼此较量的时候，比尔及梅琳达·盖茨基金会将许多不同研究背景的专家邀请到一起，共同探讨阻断疟疾的新方案。这个团队包括医学研究员、昆虫生理学家、软件工程师、天体物理学家，甚至还有一名火箭科学家。在协同精神的影响下，各种方案层出不穷。

火箭科学学家建议用激光击落蚊子，所有人都不以为然地大笑起来。然而正是这个想法最后获得了成功。光学工程师尝试使用普通DVD（数字多功能光盘）播放器发出的蓝激光作为光源。程序员开发出软件引导激光。一位名叫三里克·约翰森的发明家将这些发明与在易贝上购买的其他零件组合在一起。结果呢？一个能摧毁天空中疟蚊的“杀蚊器”（WMD）诞生了。它对人类和野生动物无害，因为激光校准相当细微，它可以瞄准振动翅膀的蚊子并以极微弱的猝发光杀死它们。周边配备这种激光器就能够保护整个村庄免受疟疾之害。

防蚊激光只是众多疯狂想法中的一个。团队还提议以变异疟蚊来驱逐疟原虫、用假目标去迷惑疟蚊，或改变疟原虫本身的基因。而这些不过是个开始。 ^[40] 相比之下，DDT赞成派与反对派之间的斗争看起来如此缺乏想象力，而这个新组成的团队则拥有找到第3选择或更多选择的创造力。

那么关于协同的来源，我们有何体会呢？第一，在两种选择思维的紧张气氛中不会出现协同；第二，达成协同有助于把我们从日常的例行思维中解放出来；第三，达成协同需要一种寻找全新解决方案的意愿。我们知道，达成协同需要人们用同理心倾听并坦诚对待有分歧的意见。

一切都没有错，与此同时人类大脑中还有更多、更狂热、更高深莫测的东西等待我们去开发。人脑中有数以亿万计的神经连接。我们的大脑天生可以进行奇特、出人意料甚至古怪的联系，从而产生不可思议的想法。我们越充分利用这种与生俱来的能力，越能够发挥想象、综合的能力，超越时空的限制，最终达成协同。

现在让我们来了解一下如何有意识地创造这种体验环境。

魔幻剧场

在赫尔曼·黑塞的著名小说《荒原狼》中，主人公哈里觉得自己被困在一个令人窒息的两种选择的世界里。他厌倦了思维已成定式的平凡生活，渴望追求更多。有一天，他遇到一位神秘的音乐家，音乐家把他带到一个叫作“魔幻剧场”的神秘房间里。门口的牌子上是这样写的：“只对疯子开放。准入价格：你的头脑。”

在魔幻剧场这个“有着无数扇门和魔镜的世界”里，哈里看到无数的反射影像，有些看起来很快乐，有些看起来夸张又阴暗。他为自己设想了许多可能的生活，感受到一种令人兴奋的自由感：“空气令人陶醉，温暖包围着我，轻抚着我。”他还说“失去了对时间的感觉”。哈里体会到，每个人都是一个“多彩的世界，一个群星闪烁的天堂，一种形式、状态、阶段、传统与潜能的交错”。最重要的是，哈里学会了嘲笑，嘲笑自己和其他人的疯狂幻想。 ^[41]

“魔幻剧场”是找到第3选择的最佳环境，那里存在所有的可能性，每个人都可以提出自己的想法，没有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。人们不再因为提出想法而自负和自满，因为在这个房间里，所有的想法都是试探性的。人们可以在前一分钟提出一个解决方案，转身又提出另一个完全相反的解决方案：没有人担心自己的想法是否前后一致。

爱默生说过：“愚蠢的一致性是头脑狭隘人士的心魔。”他的意思是，我们不应该束缚我们的想法——如果我们能想到更好的，为什么不丢下较差的？在魔幻剧场，你的观点不会因为遵守一致性而站得住脚。没有一种想法是终极想法。所有想法都是受欢迎的，尤其是疯狂的想法。毕竟，许多伟大的发明开始时都只是一些疯狂的创意。所以，人们在魔幻剧场彼此嘲笑并自嘲，就像它本该如此一样。

进入魔幻剧场需要思维模式的转变。我们要暂时停止判断，我们不是在那里争论、批判或者确定什么，那些都是以后的事。它更是一场游戏而不只是工作，更是开始而不是结束，更是建议而不只是解决方案。它是一个建立模型的地方，也是把模型敲碎重建的地方。在魔幻剧场，正如黑塞所说：“一千种可能性在等待着我们。”

任何地方都可以成为魔幻剧场，但有些重视创造力的团队和组织会指定建立魔幻剧场的场所。无论在哪里，你都要把大家聚集在一起，共同遵循以下基本规则：

魔幻剧场听起来有点儿像人们熟悉的头脑风暴，但我发现大多数头脑风暴讨论会过于平淡无奇，不能产生新的东西：想出一些蹩脚的创意，从中选出一个，立案，自以为已经完成了创新。但是我们不能用批判的、迟钝的、自我防卫的错误思维模式来进行头脑风暴。思维模式至关重要。我们必须暂时待在一个“只对疯子开放”的空间里。

起初这些基本规则可能会让你觉得不适应，但你越尝试，就越渴望看到最后的结果。你会觉得自己像是一位创意艺术家，因为第3选择将是非常新颖和独特的。许多艺术家告诉我们，在作品完成之前，他们不知道自己的创作会是什么样子的。现代先锋画家马克斯·韦伯说过：“在坚持自己小小的创作尝试时，我深深依赖那些我还不知道、还没有做过的事情。” ^[42]

当然，如今的魔幻剧场遍及全球。寻找第3选择不再需要大家在魔幻剧场里面对面，更不用召开正式会议。随着社交网络的快速普及，平板电脑、手机的应用，以及从曼哈顿到悉尼、从秘鲁偏远村庄到珠穆朗玛峰登山大本营的无线网络的连接，我们与全世界人民协同的能力已经呈爆发式增长。事实上，人们正围绕最棘手的难题进行思想对接。人们从个人或专业的经验出发，分享体会，研究数据与创意。这种网络在线现象是一种极为广阔的协同。

现在，你只要提出一个重要的问题，就可以邀请全世界的人与你协同响应。在线协同的好处是你不需要到场——没有你在场它也会继续发生。如果问题足够现实，有合适的圈子，那么你的问题会像病毒一样传播，网络上会产生新的方法，出人意料的见解，第3选择，以及提出更发人深省的问题。即使你已经为你的问题找到一个很好的答案，其他人也可能会继续探寻，它的发展会远远超出你的预期。

你会听到怀疑论者嘲笑魔幻剧场。他们无法容忍它，并会试图让你感觉只有傻瓜才会提起魔幻剧场。背地里他们害怕它，他们认为自己的尊严受到了威胁。但是他们错了。激发协同最好的地方是一个遵守上述基本规则的实验室，无论它是真实的还是虚拟的。只有在这样的实验室里，比尔及梅琳达·盖茨基金会抗疟疾团队才能想出用激光杀灭疟蚊的奇思妙想。这个团队挽救了不计其数的孩子的生命。阿尔伯特·爱因斯坦说：“如果一个想法在一开始不是荒谬的，那它就是没有希望的。”这并不是一句玩笑。

多数商业领袖极为重视创造力。2010年，IBM开展了一项里程碑式的调查，来自60个国家、33个行业的1 500名企业首席执行官选择将“创造力”作为“未来头号领导力”。 ^[43] 领导者希望员工能够勇于创新。但正如行业专家爱德华·德博诺所说，创造力不能“靠模糊的摸索产生”，它需要一个“谨慎而实用的步骤”。 ^[44] 现在你应该可以了解，第3选择过程看起来简单而随心所欲，却并不是杂乱无章的。对商业发展而言，第3选择思维显然是最好的方法。

但第3选择思维并不仅限于商业领域。任何使用魔幻剧场思维模式的团队都会爆发出创造力。随着自我防御的减少，创造力逐渐增加。卡尔·罗杰斯也证实了这一点：

步骤4：达成协同

我们如何知道什么时候达成了第3选择？

我们周围的活跃气氛使我们知道，我们已经找到了第3选择。 愤怒、戒备与沉默都一去不返。创造性活力伴随着第3选择而迸发，感受到它的时候，我们便认识了它。我们将见证那种“巨大的飞跃”，在我们的理解中，那是一种“巅峰体验”，是一种迎风而上的奇妙感受。发现的惊喜弥漫四周，人们就像孩子看到珍宝一般快乐不已。我们迫不及待地想要分享自己的发现。作家玻利瓦尔·J.布埃诺回顾协同带来的激动时说：“孩子们喜欢捉迷藏——因为有找到隐藏东西的快乐。在我们的成长过程中，对惊喜的渴望从未消失。我们喜欢发掘并与他人共享埋藏的宝藏。” ^[46]

当我们对原有的争执与设想不再感兴趣时，我们就知道，我们已经找到了第3选择。 这个新的选择以它的简洁雅致征服了我们，我们从根本上转变了自己的思维。新的选择不是妥协，妥协发生的时候，每个人都需要放弃一些东西才能达成共识，由此造成的不满久久不散。第3选择改变了我们和对手的原有关系——我们突然发现我们已经成为合作伙伴，不再是战场上的敌人。

当我们受到鼓舞的时候，我们就知道，我们已经找到了第3选择。 忽然间，世界一片澄明。我们感到诧异，为何我们以前从未看到过这番景象。协同是一切生命最高的活力——是个人、家庭、团队与组织潜能的最真实的体现。缺乏协同是生活中的一大悲剧，因为有太多潜能无法被开发、发展和利用。低效能人士带着未被利用的潜能日复一日地生活，他们对协同浅尝辄止。事实上，协同可以汇聚我们独特的天资、直觉和视角，共同面对最艰巨的挑战。协同的结果让我们感到神奇无比。我们创造了新的选择，找到了前所未有的答案，满足了自己的最高需求。

我们之所以知道自己找到了第3选择，是因为它富有成效。 它不是渐进式的改变，而是根本性的突破，是质的飞跃。所有产品、服务、企业甚至行业因它而有所突破。它使新的科学、工艺、技术甚至文化迅猛发展。它彻底改变了事物之间的关联。它对于提出它的人来说也弥足珍贵，因为它会给其他人带来快乐。

那么我们如何识别第3选择呢？它符合我们所有的成功标准。它完成了需要做的工作，为我们提供了我们想要的结果。它改变了游戏，让每个人都成为赢家。

简言之，“我和你协同”思维模式让我们超越战争、走向和平——不只是解决冲突，而是迸发出无数新的可能性。它利用分歧而不是排斥分歧。它蕴含着富足的心态，坚信世上的一切都可以被发现与分享：解决方案、威望、利润、认同、可能性等。与攻击型思维模式相反，它是创新型思维模式。

在达成第3选择的过程中，将达成协同的重要时刻称为“进步”可能会造成一些误导。它或许更应该被称为“意外发现”或“飞跃”。退一步讲，至少它是令人惊奇而不可预知的。我们无法保证人人都能达成第3选择。但是它的巨大回报令我们愿意为之而不断努力，直至成功。我们不能半途而废。 73Z1FXnU6onrLtm9SmcyIU5u7eK2u4GpZDC5t5K1Atz+uCGTtytzTOZvgd4p7QGr