“GET”

当然，不只大公司的高管身上有妨碍协同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。从某种程度上讲，工作场合中毫无价值的争论大多源自傲慢。有着敏锐观察力的全球制药工业顶尖销售主管之一格雷格·尼尔将傲慢分解为三要素，他称之为“GET”（见表3-1）。这是人类共有的本能，它往往会妨碍我们寻求第3选择。我们担心输掉战争，我们担心自己的身份认知（“我是一个失败者吗”），我们担心自己的“势力范围”（“功劳会归于谁”）。尼尔说，“GET会阻挡你寻找协同之路”。但具有讽刺意味的是，如果能够共同坚持协同，我们就会有更多的收获、更多的安全感与更大的影响力。然而，要想超越GET实属不易。

工作场合中一个有代表性的冲突就是销售部门和市场部门之间的永恒斗争。有人说这种斗争“普遍而持久”，它是“自然秩序的组成部分”。《商业周刊》评论道：“市场营销人员一向看不惯贪婪又傲慢的销售人员，而销售人员则认为市场营销人员迟钝、空洞而呆板。” ^[3] 事实上，销售部和市场部的根本使命是相同的：理解、接触并满足客户的需求。公司可以通过共享信息系统和活动进程来融合两个部门的职责。但是，正如《商业周刊》所说，“真正的困难在于将文化、个性和态度融为一体”。哈佛大学经济学教授本森·夏皮罗这样总结道：“现场销售人员更独立、更有自由精神，他们有着‘战斗机飞行员’的心态；市场营销人员则更‘保守’，倾向于更细化、更集中处理的方法。”因此他们谁都看不上谁。 ^[4]

这正是作为大型制药公司高管的格雷格·尼尔所面临的问题。“我们有实力强大的市场营销部门和高效而尽责的销售人员，但是他们之间存在巨大的分歧——小到基本的沟通，大到品牌所有权的权力斗争。市场部认为自己通过调研成了客户专家，而销售部整天与客户在一起。”两个部门之间的分歧导致公司的市场份额缩水。

尼尔被派来解决分歧。公司领导要求他成立一个新部门，“让两个部门通力协作”。他组织了团队，描绘了愿景并为之兴奋不已。但很快他就发现真正的分歧巨大而复杂，“人们各行其是，心血管产品的市场团队从不跟呼吸、神经或骨质疏松产品的市场团队交流”。他也发现自己有多么不受欢迎，“我迅速陷入了GET——极度情绪化、极度自我防卫。我常常突然闯入房间，向他们演示漂亮的幻灯片，然而换来的只是沉默，毫不欣赏的沉默”。

几个月过去了，情况并没有太大改观，尼尔逐渐意识到，他从一开始就错了，他的同事在情感上还没做好协同的准备。“那应该怎样呢？销售主管应该和对应的市场部相处融洽，他们本该放下自己的立场相互探讨，明确关于以下问题的看法：我们应该怎样做来化解分歧，让对方的工作更容易，让我们的沟通更顺畅。我们本该听取所有人的看法，然而我们没有这样做，而是采取了一刀切的解决方案：建立一个一体化团队。”

但纠正一切还为时未晚。他不再进行业务演示，而是开始倾听。“我们需要让公司上下都认同这一想法，尽可能深入公司各个层级，只要公司愿意投入时间和精力。我的想法是让他们在决策过程中有发言机会，让他们见证相互协同的结果。我们花了大量时间来达成共识。”他用了9个月的时间通过了这次“烈火考验”。

呼吸科产品迎来了一个关键性的产品发布会。尼尔的公司从未进入过这个市场，这一次务必保证发布会顺利进行。之前降血脂产品的发布会因为市场部和销售部之间的“巨大分歧”而效果欠佳，全国性市场营销计划在有些销售区域也执行不力。“有些销售区域执行得非常好，有些取得了稳步成功，有些则表现平平”，对市场部人员来说，这是真正的挫败。

在筹备新发布会时，尼尔的团队认真听取了每位区域销售经理的意见。“他们付出了努力，我们达成了协同。我们共同描绘出成功的样子——行动措施、资源利用、市场份额。我们比之前更胸有成竹，思想更统一。我双手合十，祈祷这次产品发布会成功。”

结果，这次发布会是公司历史上最成功的一次产品发布会，并且是在他们从未进入过的市场实现的。他们打败了那些有着数十年经验的公司，迅速占领了市场。“我们的市场份额比对手高出30%，区域差异比之前缩小了很多，产品采用率也创下历史新高”，如今公司呼吸产品的总价值已达上亿美元。

格雷格·尼尔之所以成功，是因为他突破了导致公司各自为政的防御型GET思维。他闯进公司各自为政的小阵营中，带着尊敬和同理心不断询问：“我们该怎么共同努力，才能让你的工作更加简单？”作为一个有第3选择思维方式的人，他没有预想任何解决方案，而是凭着战胜GET的决心，实现了协同。 ZF8XJ8p/a6exKzeySO5+Qvrl3iSFRqa3qodi5JvBcp8VQnsXZpuhtyP45K5X8GrK