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真正的创新取决于协同。拥有第3选择思维的公司之所以杰出，是因为他们同客户、员工一起找到了强大的协同。只有富于协同，整体才能大于部分之和，人们才能专注而幸福地工作。发掘工作中的各种第3选择，当你成为一个能与人产生协同的伙伴时，工作及事业上的成功将唾手可得。
如果一个人不去拉门而是推门，那么他永远会被困在一扇没有上锁、向内开的房间里。
——路德维希·维特根斯坦
我们生活在各种壁垒倒塌的时代，我们见证着无国界经济的崛起。有了科技，我们看到禁锢人类思想的人工墙行将倒塌，但是最富挑战性的壁垒仍然存在：人与人之间的隔阂。这些壁垒大多无影无形，但它们妨碍着信任、沟通与创造力。在当前的工作环境中，这些壁垒所造成的代价是我们无法承受的。试想一下，当劳资双方互不信任或者当人们因无法坦率直言而导致办公室政治、诽谤中伤或者微管理时，个人和组织所蒙受的损失都将是不可估量的。
拆除这些壁垒的关键是一种以“我们”而不是“我”的方式去思考的内在力量。当我们倾听并理解的时候，当我们深信第3选择的时候——的确有更好的东西等待着你去创造，奇迹就会发生。这种奇迹可以发生在你工作的组织中，也可以发生在任何人际关系中。
众所周知，职场充斥着各种壁垒。它们存在于团队、部门、分公司与各项具体分工中，存在于创新型人才与分析型人才中，存在于主管与员工之间，存在于组织与顾客之间。我们具有捍卫自己堡垒的天性，因此会在职场中产生冲突。防御型的“两种选择”思维模式就是症结所在。
从积极的角度来看，一个组织之所以存在冲突是因为有工作要做，而每一个有创意、有想法、有天赋的优秀人才都会对这项工作有不同的见解。这些见解可能是相互矛盾、相互抵触、异想天开、难以协调的，也有可能是非常有益甚至非常独到的。有些组织更能容忍冲突，有些会压制和反对，还有一些则放任自流，但是大部分组织会选择“管理”冲突。在“尽可能地避免冲突，无法避免时控制冲突，迅速解决冲突并回归和谐”的前提下，管理者都在学习避免、控制或解决冲突的课程。有关解决冲突方面的书籍视冲突为风暴过境：人们希望在尽可能减少损失的前提下安然度过。
但职场冲突真正的问题并不在于它的存在，而在于我们以错误的思维模式面对冲突。“两种选择”思维对冲突的回应都是“对抗或逃避”，而协同型回应则是欢迎、喜悦、接触和发现。例如：
· 一位员工把公司在做的“蠢事”告诉老板。普通领导听到的是“抱怨”，而协同型领导听到的则是“想法”。
· 一位团队成员对项目经理说：“我们稍稍改变一下做事方法如何？”普通的项目经理会认为“她这是想教我怎么做事”，而协同型的项目经理则认为“我需要倾听她的意见”。
· 一位员工对他的团队领导说：“我就是没法跟某某在一起工作。”普通的团队领导认为“又遇到了个性冲突问题”，协同型的团队领导则认为“有人在求救”。
· 一位从公司总部来的人说：“我是来帮助你的。”普通的心理反应是“他们认为我做不好，让我来教训教训他”，协同型的心理反应则是“太好了，我可以从他身上学到些东西”。
这些普通的回应根植于“视差异为威胁”的思维模式。通常情况下，我们要么跟差异抗争，要么避开差异，因为我们的不安全感导致了防御型思维模式。不论是在调停会议分歧的首席执行官身上，在计划遭到质疑、有人愤而离开房间的项目组中，还是在以“要么照做，要么滚蛋”为理念的暴躁的区域销售经理身上，我们都可以看到这样的思维模式。
这些人认识不到冲突是活力的一种信号。人们在切实思考他们的工作时，往往就会产生冲突。当我将冲突视为“礼物”时，人们可能会对我侧目。然而，我要表达的意思是，有思想的人永远会意见不同——如果他们真正关注并积极表达他们的异议，那么他们的意见就是一份值得被热切接受的馈赠。
我认识一位卓越的商业领袖，通常他都会以一个激发性的话题来开始会议，例如“如果明天我们能够换条生产线会怎样”，“如果我们要处理的工作难题根本不存在会怎样”，“哪件事只要做得更好就可以改变一切”，“如果我们公司像安然公司那样会怎样”，“我反对的是什么”，他的目的是激发冲突——不是火暴对峙，而是激发团队讨论。他的会议室就像一个魔幻剧场，他的团队已经习惯于此，他们已经很擅长处理这种有益的冲突。“我不想让我旁边的人只会一边听我说一边世故地点头。”他说，“我想看到人们摇头，而不是点头。我想听到人们思考后的想法，我想看到思想的火花。”随后他会凝神倾听。单靠倾听，他就能令你精疲力竭。