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智能硬件产品经理需要具备的能力很多，但笔者认为主要集中在3个方面，分别如下。
（1）做好产品的整体规划，也就是规划好产品路线。
（2）注重实践，用数据和事实说话，尊重科学发展规律。
（3）影响产品竞争力的核心之一——保持敏感的成本意识。
一名产品经理应具备需求分析方法论基础，能合理地提取需求，保证业务能正常开展；而一名合格的产品经理还应能主动发掘需求，做好产品全生命周期管理，保证整条产品业务线的贯通；一名优秀的产品经理更应具备前瞻性的产品规划能力，要做好产品分级，制定好产品路线方向，让产品走得更远。
技术深刻地影响着当下人们的生活，甚至可以说，没有科技的变革就没有产品经理这一职位。当然，这并不意味着产品经理必须深刻地了解技术，只是技术的发展方向对产品形态、场景应用的影响要引起产品经理足够的重视，尤其近年来的电子产业日新月异，器件性能越发优异，加之AI技术的大爆发（如新兴的大数据模型ChatGPT），智能硬件产品的迭代速度越来越快。基于图像识别技术而衍生的视觉定位、碰撞检测、路径规划、物体识别等功能在未来机器人的应用上会越来越重要，假如没有这些功能，V-SLAM也就无从谈起。另外，与图像识别技术本身相关的GPU、YOLO系列训练模型、高性能AI边缘计算终端等技术的现状及应用都需要产品经理有较为全面的了解。面对技术的变革，成为像乔布斯这样的超级天才产品经理可能性虽然不大，但成长为一名对技术的应用有深入理解的产品专家还是有希望的。
趋势和规律往往来源于对市场数据的分析或客观规律的总结。例如，硬件产品经理经常接触到3C电子相关的项目，这些项目对AMR的要求往往有着有别于其他行业场景但又集中体现，如节拍、车宽、车高、车与托盘（业界叫Tray盘）的对接精度等。假如还没有针对3C场景的AMR产品，那么PRD该如何保证各类3C场景的通用性？假如已经有针对3C场景的AMR，那么它的差异性设计是否能快速满足不同项目的定制化需求？这些需求的来源是否有统计结果或行业趋势分析做支撑？
另外获取趋势和规律并不一定完全需要产品经理自己去做原始的数据分析，找对了途径和渠道做事就会有事半功倍的效果。例如，在B端，由于业内产品的销售信息属于企业机密，所以市面上流传的关于某产品或某功能的信息情况鱼龙混杂，并不一定准确。这时候产品经理往往可以从业内比较有名气的上游供应商或下游经销商和系统集成商那里获取一些相对真实的市场趋势信息。上游供应商可以从源头提供出货信息，而下游经销商和系统集成商可以提供真实客户成单数据或趋势。多调研一些这样的相关方信息可以防止数据出现“幸存者偏差”，而将上下游信息相互映照虽不能获取完整的市场数据，但获取的市场趋势和走向还是可以很清晰的，这可以为产品经理做决策提供事实依据。当然，与上下游渠道方建立联系并保持深入的沟通还是要花费一些力气的，可能需要个人的人脉资源，也可能需要公司力量的介入。
技术、规律、趋势是“输入”，预测则是“输出”，也是产品经理前瞻性规划的依据。产品经理需要根据已知信息对未来的市场做预测，并据此定义产品形态或迭代方向，力争能在市场导入上获得先发优势。前瞻性的规划着眼于未来的产品战略布局，而往往这种未来的规划会持续地动态变化，正好应着华为的口号：“方向大致正确，组织充满活力。”那么从“组织充满活力”的角度来说，在下一个即将到来的时间窗口里，产品经理对产品的规划是什么样子？在可预期的产品生命周期内，产品的兼容性（如核心零部件的互换性）、可拓展性（如版本迭代的功能累加）、可裁剪性（灵活的功能组合，满足多样化的场景需要）规划和设计该是什么样的？这可能会直接影响到产品能不能撑到下一个产品形态大变革时期。
智能硬件产品经理是一个强实践的职位，原因在于该职位涉及的领域和业务环节很多。这些知识和操作方法虽然能被轻松获取，但不经实践检验就不能真正地被人掌握。
比如，产品外观件在被评审的时候往往会被渲染模型的表现强代入为实际产品的展示。而其在被实际加工时往往会出现3D打印的表面粗糙度过大、油漆有色差、零件有干涉的情况，这些情况在渲染图上是体现不出来的。又如，AMR有三级避障区域的划分方式，但是如果不在用户现场实际跟随着AMR的路径，仅以AMR的视角来观察场景就很难想象出激光雷达或深度相机扫描到行人、墙壁、货架腿的避障逻辑该怎么设计、AMR对突然冲出来的行人或叉车该采用怎样的避让策略。只有去了代工厂，看到CNC（计算机数字控制）加工车间、模具厂、铸件厂、贴片厂的实际加工流程，才会对成本和物料周期有更深的认识。当然，即使没有那么多机会，产品经理也可以通过发达的互联网获取相关的视频和系统的知识脉络。
智能硬件产品经理是一个强实践职位的一部分重要原因在于产品涉及的需求类型是多样性的，这里的需求多样性并不仅指产品层面（比如，外观、结构性能、通信要求、工作环境温湿度要求等），可以往大了扩展，如业务沟通能力的需求，对外与客户的沟通如何进退有据，沟通需求的同时如何避免暴露我方的底线和机密；对内与各部门的沟通如何能做到信息传达通畅并能化解来自项目或其他部门的“冲击”。又如，项目上的任务拆分和安排、风险管理和预警、关键节点的把控和验收等，这些都能被看作是广义上的需求。
可以说，产品经理就是一个移动的业务交互枢纽，应对和处理需求其实就是在做解答题，只是真的试卷是有提示方向的，还能猜一猜，而产品经理的解答题在很多情况下都是开放命题，没有标准答案，做回答时也只能不断地去“实践—总结—实践”，让答案相对更完善。
产品能否吸引用户取决于用户获取该产品需要花费的成本。人们下载一个App后，若使用体验不好就会直接卸载并寻求类似的产品；一个支持百万级并发量的服务器，同时有10万还是50万用户访问，对于服务器本身的维护费用而言几乎没有差别。软件产品的复制、分发成本很低，而硬件产品每生产一件都需要付出真金白银的成本，几乎不可能免费向用户提供。所以用户在购买硬件产品时也会比较谨慎。软件产品的另一个天然优势就是可以通过升级的方式持续迭代，提供更极致的用户体验；但是硬件产品的开发和迭代周期长，制造和升级成本投入大，所以硬件产品经理必须在成本方面精打细算，需要更多地从“适合的就是最好的”的角度出发，在用户体验和成本之间寻求平衡点，在满足用户需求的基础上通过各种途径降本，而非一味追求产品各方面极致的表现。
成本意识并不单指金钱成本，还包括时间成本，而时间成本往往与产品经理对内的业务息息相关，主要体现在效率上。因为产品经理对接前后端的业务比较多，信息的有效沟通就显得尤为重要。开发产品最忌讳的就是信息阻塞，前后端信息脱节会造成信息偏差，体现在项目管理上就是信息不能被及时传达到位，使项目团队将精力放在不需要甚至是错误的需求上，增大项目沉没成本，同时也提高了风险系数。在规划产品的时候，考虑到市场的变化和公司自身的能力，以及节省时间和更快地将产品推向市场，有时候为把控风险，产品经理需要将适合第三方开发的部分外包出去，比如，公司存在的技术短板就适合外包开发。但同样是为了使风险可控，有些开发工作则又必须由公司自己完成，比如，供应商供货周期波动幅度大且寻找新供应商时间不充裕的零部件就需要由公司自己完成开发和生产。
无论是考量金钱成本还是时间成本，目的都是能让产品更快、更具性价比地抢占市场。