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从前文智能硬件的系统架构可以看出，做一款智能硬件产品需要协同的部门有UI-前端、服务器-云端、后端、ID（industrial design，工业设计）、MD（mechanic design，结构／机构设计）、电子／电气、应用软件、嵌入式设计等。
智能硬件产品在立项、市场调研、需求分析、产品定位等过程中还需要与市场、销售、售前、售后等部门沟通获取需求信息，完成BRD（business requirement document，商务需求文档）、MRD（market requirement document，市场需求文档）、PRD（product requirement document，产品需求文档）等阶段性成果的输出。
另外，智能硬件的生产、发布、销售、维护等过程还需要协同的部门有供应链、生产、销售、市场、运营等。
传统软件行业与传统硬件行业在工作方式、业务流程方面完全不同，而作为硬件和软件结合体的智能硬件如果不能兼顾硬件和软件，就很容易出现沟通障碍、流程死角、责任死角等问题。所以，站在智能硬件产品全生命周期的角度，为了保障一款智能硬件产品从想清楚、做出来、推出去、迭代优化甚至退市的全流程管理，一个负责对外对接市场销售、对内对接研发生产、串起整个智能硬件产品业务线、充当推动者和协调者以保证项目有条不紊地进行的中台角色是必要的，其可以帮助团队建立合理的工作流程和有效的沟通机制，带领所有人向同一个目标前进。而体现这一价值的中台角色就是智能硬件产品经理。
智能硬件产品经理的工作内容非常繁杂，涉及的知识面、对接的人／事也各种各样，想要非常具体地描述智能硬件产品的全部工作，梳理下来得是百万字的鸿篇巨制了。真要如此，让人阅读并能够吸收下来也是一件非常艰难的过程。因为“实践出真知”，只有实战才能最快地吸收并理解产品经理的工作内容。所以，为了最大限度地还原智能硬件产品经理的工作内容，本节以智能硬件产品经理一天的真实工作过程为例分析智能硬件产品经理的工作内容。
一个AMR智能硬件产品经理的日常如下。
早上，拎着包子、豆浆在前台刷脸打卡，正好迎面遇上昨天处理现场问题的研发部门的同事Y，便问问他现在进展怎么样，Y表示现场现象很奇怪，目前还没有任何头绪，还得进一步排查问题。然后，回到座位打开钉钉先回复用户现场的售前的消息，让售前安抚一下用户情绪，同时也要配合研发部门排查问题。吃早饭的同时，看一下钉钉上有没有领导、老板、现场发来的代表有紧急情况的红点，有就先将之置顶，择机处理。
吃过早饭，看一眼桌面便笺的待办项和关注事项：跟进xx现场防尘上视罩开模进度、优化新机型xx托盘回转抖动PID控制器（proportional-integral-derivative controller，比例—积分—微分控制器）（DVT（design verification test，设计验证测试）阶段）、接待双目相机供应商、撰写新机型yy的PRD……先回复一下来自老板的置顶信息，整理完资料后传过去；在微信群里咨询一下供应商开模进度，确认开模样品的交付时间；这时钉钉又多了几个小红点，原来是售前咨询产品极限性能、场景适配的可行性。然后跟相关的研发工程师沟通几个来回后，还要从测试部门拿到一些内部性能数据，但测试部门的同事是已读未回复，可能正在找资料。刚忙完这些喝口水，结果前台同事打来电话说约好的双目相机供应商已经到了，于是约上采购、研发工程师和供应商交流咨询。到了午饭的时间，Y依旧还没排查出那个奇怪的现象，测试部门的同事也没有回复消息。
中午休息一刻钟，结构工程师过来提醒硬件结构评审会要开始了，于是便夹上笔记本电脑去参加评审会。不出意外，两个多小时的评审会开完，电脑的便笺上又多了几个待办项。从会议室出来，夹着笔记本电脑找到几个约好的售前工程师，开会讨论一下AMR声光交互迭代的PRD合理性。一个半小时后，会议结束。
回到工位上，集中处理一下钉钉消息。再次催促一下测试部门同事提供相关数据。10分钟后测试部门的同事打来电话说他在外出差，提出如果不急的话明天能给出资料。于是，又在便笺上添加了一条待办事项。接了个电话，是市场部门咨询新品发布宣传视频拍摄场地及机器人有没有准备到位，于是约好时间准备“开干”。这时候，Y发来消息说他已经排查出了那个奇怪的问题，系某传感器通信线损坏，传感器接触不良导致。
到了要下班的时间，赶紧把这两天整理的需求录入需求池以免遗忘，再浏览几家友商和行业公众号的最新消息，看看行业有没有新情报。作为新员工入职培训的产品讲解负责人，还需要跟人事部门确认好下次的新员工培训日期，做完一切合上笔记本电脑准备走人时忽然又想起延迟了几天的MRD还没写完，想想还是明天再处理吧。
从“智能硬件产品经理”的名称可以看出，这个产品经理是负责某个具体智能硬件的。实际上，做出产品也只是完成了整个产品生命周期的一小部分，而产品的最终目的是卖出去给公司盈利，所以生产制造、产品维护、市场营销、产品迭代等都是非常重要且不可或缺的一环。只偏重某一个环节那就不是产品经理的职责，而是每个细分环节具体职能人员的职责。
下面将从这平凡普通的一天入手，拆解、分析产品经理的工作内容。
保持对行业的敏感性对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“再浏览几家友商和行业公众号的最新消息，看看行业有没有新情报”部分内容。
作为产品经理，怎样保证规划／迭代的产品是符合市场预期并且在同行竞争中处于优势地位？很重要一点就是了解行业，了解场景，了解友商产品。任何产品一定是市场价值导向的，是市场需求要得到满足催生的。产品的优化／迭代一般是友商竞争倒逼，或者自家需要降本的结果。
假设要开发一款新型的适应电子厂搬运PCB的轻量型AMR，那么产品经理就要知道这个行业里的货架及托盘尺寸、载物质量、导航及避让方式等情况，拿到这些数据后，再结合友商的同类型产品做分析，才能输出更加合理的产品需求。
或者说友商又新推出了迭代产品，那么它优化的性能、指标都应能与自家产品及时对应并做好竞品分析，这既可能是同类产品优化迭代需求的引入，也可能是新产品的设计方向参考。三人行必有我师，多看多学才能保持灵敏的产品嗅觉。硬件产品经理能咨询的信息通道很多，比如，行业公众号、展会、友商样册、抖音、B站等。
当然，与业内专业人士的信息分享、资讯交流也是一个重要的行业信息获取渠道。硬件产品经理要编织一个以自己为中心的业内专业人士人脉网，形成自己的“小圈子”。如何让友商的产品经理、售前售后等相关人员愿意分享信息？除自己的产品实力过硬外，高情商也是一个重要部分。
项目管理对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“新机型xx托盘回转抖动PID优化（DVT阶段）”和“硬件结构评审会”部分内容。
项目管理也是对需求实现的管理，就是将产品从PRD纸面参数落地成可售卖产品的管控过程，这个过程主要就是与研发、供应链、测试、生产工艺打交道。站在产品经理职位的角度来看，项目管理看似属于项目经理的管理范围，实则是产品全生命周期的一部分。这就像产品经理也要熟悉产品的工艺、生产制造、销售等流程一样，这些流程都是产品全生命周期中的一环。关于产品经理对项目管理的参与程度，不同的企业有不同的要求，有些企业产品经理要全权负责项目管理，而有些企业则是以辅助的角色参与，项目管理由专业的项目经理负责。
前文提及产品的“托盘回转抖动PID优化”处于产品的DVT阶段，这个阶段的产品已经能看到落地的曙光。
项目管理的方法论是个大课题，后续章节也会粗略阐述。当然市面上也有PMP课程，进行专业化的训练也是学习项目管理不错的选择。
专业文档编撰对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“新机型yy的PRD撰写”和“延迟了几天的MRD还没写完”部分内容。
文档编撰是产品经理最基本的工作要求，MRD、PRD、转训资料、市场资料、培训资料等无一不需要产品经理耗费大量的精力去处理。作为产品经理的重要产出物，对文档而言文采辞藻只能是锦上添花，用词恰当、参数准确才是文档的核心价值，尤其是具有参数的文档在编撰过程中一定要与相关部门做好沟通及校对工作。此外，产品经理负责的文档多具有持续迭代属性，因此文档的版本管理、变更记录一定要按规执行，文档的发布也要从正式的归口流出，切记，私下“哥俩好”的情况不要发生，请对他人负责，对自己负责。
需求分析对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“AMR声光交互迭代的PRD需求合理性讨论”部分内容。
需求分析可谓是产品经理能“贴在脸上的标签”了。需求无处不在，但产品经理得分辨出什么是真实需求、什么是伪需求。要辨别清楚这些其实并不容易，需要产品经理不断地自我修炼。譬如，一个售前问题：“客户需要在自动门上安装深度相机，用来在识别到AMR后自动开门”，那么，加装深度相机就是解决方法，但这也只是解决客户问题的充分非必要条件。当然，加装相机也是伪需求，因为有成熟的RCS（robot control system，机器人控制系统），作用是实现多机器人调度控制，业界也有其他缩写组合，但功能相同+ModBus TCP/IP远程模块的低成本解决方案；识别AMR自动开门才是客户的真实需求，产品经理必须准确抓住客户要解决的根本问题，千万不要直接按客户的想法加装深度相机。虽然使用深度相机的方案能解决客户问题，但也因此失去了产品的性价比，并且增加了技术开发和方案实施成本，这是个被动且没有价值的事情。
方案评审对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“结构工程师过来提醒硬件结构评审会要开始了”部分内容。
纵然PRD的内容并非绝对正确，但不受PRD约束的产品开发很难“落地”。PRD是产品开发的纲领性文件，能够贯彻它的手段很大一部分取决于方案评审环节是否能把控得当，方案评审环节很能考验产品经理对产品的担当和责任，除非不可抗因素需要产品经理向PRD的需求让步，否则应尽量不接受因方案限制导致的产品偏离项。
在产品项目前期，方案评审有时候是个反复拉锯的过程，从整个产品生命周期来看，产品经理心里始终要有“一杆秤”，那就是“设大得中，设中得小，设小不得”。
产品运营对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“现场xx防尘上视罩开模进度跟进”“把整理的需求录入需求池”以及研发工程师排查客户现场的“奇怪现象”部分内容。
广义上讲，产品运营的涉及面很大，从智能硬件产品经理日常工作内容来看，主要包含以下3类。
（1）跟进生产、测试、客户现场的问题解决→问题分析→问题归类→需求提炼→需求可行性分析→现有产品的优化迭代，以及规避还处于规划类产品的风险。
（2）行业信息收集、应用场景细化。
（3）非需求类信息整理，反哺售前、销售、售后等其他部门，例如，输出合规性操作指南、培训赋能等。
售前支持对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“售前咨询产品极限性能、场景适配可行性的事情”部分内容。
作为中台部门，售前支持是公司产品信息的汇集地，掌握了最全的产品性能参数数据。以AMR产品为例，其应用场景非常复杂，且作为一款标准产品，其对外公布的产品性能数据相对中规中矩。一些场景是否可用该款产品？售前人员在不清楚的情况下需要产品经理的介入获得产品经理更专业的评估和确认。甚至，针对一些重要客户或者特殊使用场景，产品经理还要随同售前及销售对接客户或考察客户现场，支援售前工作。
支援售前本质上也是产品经理成长的过程，对行业的理解、场景的掌握、需求的引入，以及待人接物方式方法的感悟都能在支援售前的过程中得到提升。
关注核心组件对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“约好的双目相机供应商已经到了”部分内容。
智能硬件产品的核心组件往往决定了整个产品的性能上限，而其换代，往往也得益于核心组件的技术性突破。另外，产品经理不知现有的核心组件的性能表现，其实就是对自家产品的延展性没有充分的把握，对产品性能边界的判断缺乏依据，那么优化迭代、增效降本的工作也就无从谈起。
接着说双目相机，前几年的标杆产品——Intel的D435双目相机在AI视觉领域大火特火，但这个产品已经被Intel宣布停产，使用此相机的产品想要持续发展，靠市场上的存量D435是不够的，需要稳定的替代品。保障供应链稳定固然要寻求“二供”“三供”，但产品经理如果不知道这样的行业信息，那么至少他对产品的风险管控是失败的。拿AMR来说，激光雷达的国产化替代、行走系统（驱动器、电机、减速机）一体化设计、锂电池的增容降本、双目相机国产化等核心组件的技术迭代代表的就是整个行业的产品方向。
此外，关注核心组件并不仅是关注核心组件本身，还应理解核心组件的性能与场景应用之间的关系。比如，激光雷达在AMR产品上的应用应注意以下性能与应用场景之间的关系。
（1）角分辨率：角分辨率越高，雷达点云数据越细腻。高的角分辨率能提高软件对精细目标的分辨能力和数据可靠性，从而帮助AMR更加准确地识别出行人和障碍物，进而更精确地规划行车路径并避开潜在的危险情况。
（2）视场角：视场角越大，激光雷达可覆盖的区域范围就越大，AMR对周围环境的感知能力也就越强。较大的视场角不仅可以减小AMR对周围环境的感知盲区，还能帮助AMR匹配更多的环境特征点，从而提高AMR的定位精度。
（3）线数：线数越多，意味着激光雷达可以同时获取的数据点越多，点云数据对周围环境的描述精度和真实性也就越高。在人机混场、线边仓位置变动较大的制造业场景，线数越多的雷达越有优势。
当然，激光雷达的性能指标越高，制造成本也就越高。因此，在选择激光雷达时，要在成本和性能之间寻找平衡。在环境描述要求高、性能要求严格的应用场景中，需要选择角分辨率高、视场角大、线数多的激光雷达来满足精细化的感知需求；而在成本敏感的应用场景中，客户会更倾向于性能指标适中但性能稳定的激光雷达，以实现AMR产品的最优性价比。同理，产品经理关注的其他核心组件也与激光雷达类似，对核心组件性能指标的应用、场景适配、成本和性能的平衡等方面要有深刻的理解和掌握。
业务培训对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“我跟人事部门确认好下次的新员工培训日期”部分内容。
产品经理的业务培训分为以下几种。
（1）新产品推向市场时，产品经理需要对售前及市场部门赋能，了解产品的特性及应用场景，这时候输出的市场资料越详细就越有利于产品的前期推广。
（2）产品迭代及常规问题解答。在工作中产品经理往往积累了一些其他业务部门经常咨询的问题，最好结合案例举一反三，输出方法论，毕竟授人以鱼不如授人以渔。
（3）新人入职培训，目的是帮助刚入职的员工快速地了解自家的产品。这个培训内容不宜太深，应以视频图片为主结合实例讲解。
业务培训看似是一个纯“输出”的活儿，但实际上对产品经理大有裨益，因为这个过程本身就是产品经理自我复盘、自我总结的过程，只有努力向内“挖掘”，才能对外“输出”自如。
领导的其他任务对应的是智能硬件产品经理十二时辰中“先回复一下置顶的老板信息”部分内容。
领导的其他任务也许是准备资料，也许是通知要办一件事。这些工作可能并不是产品经理的“主线”任务，但确实是非常重要的工作内容，具体事项此处不再赘述。
上述内容并不能全面概括产品经理的职责范围，笔者概括产品经理的工作内容就是综合考虑市场、技术、设计、团队、生产、运维、渠道，然后找出最优解。