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组织是管理的载体，供应链出海是组织能力进化的一个过程，任何管理意图都要靠组织达成。管理的核心在于搭班子、定战略、带队伍。企业决定供应链出海时，首要任务是搭建高效协同的组织团队。若组织权责不清，易出现工作交叉或遗漏；汇报机制不明，会导致多头指挥，让执行层无所适从；缺乏沟通机制，人员易因信息版本不同而行动不一。
搭建组织，需要明确供应链各环节岗位的分工、权责与汇报关系，确保岗位间协同，这是供应链出海的关键起始步骤。供应链的效率取决于组织能力及组织间的高效协同。这种协同涵盖企业内部各职能部门、总部与海外基地、基地间，以及企业与供应商、分销商、客户等外部组织，如何实现高效协同是供应链出海亟待攻克的难题。
⿻ 开篇案例
扬帆出海，协同之困
星辉科技，一家在中国颇具影响力的制造企业，凭借其卓越的产品和创新技术，在国际市场上逐渐崭露头角。然而，当他们将供应链延伸至海外时，却遭遇了一系列挑战。
1．组织架构：“本地化”与“全球化”冲突
星辉科技出海之初，将国内那套高度集权、行之有效的组织架构直接复制到了海外。然而，海外市场环境的错综复杂、文化差异的巨大鸿沟以及法律法规的千差万别，让这套原本在国内无往不胜的组织架构在海外屡屡受挫。
海外子公司身处异国他乡，渴望获得更多的自主权，以便灵活应对当地市场的快速变化。而集团总部担心一旦分权过度，就会管理失控，风险难测。
2．汇报与决策机制：信息传递的“肠梗阻”
星辉科技原本在国内行之有效的汇报与决策机制，在海外却显得力不从心。由于时差、语言、空间等各种原因，信息传递时而迟滞，时而失真，让决策者难以做出准确判断。
海外子公司与集团总部之间，如同患上了“肠梗阻”。子公司的紧急需求、市场变化等重要信息，往往要经过层层汇报、反复核实，才能艰难地传递到总部。而总部的决策指令，也同样要经历一番曲折，才能传达到子公司。这种低效的信息传递，严重制约了供应链的协同效率。
3．ESG标准：全球统一与差异的“两难选择”
不同国家和地区对ESG（环境、社会与治理）的要求各不相同，有的严格，有的宽松，这让星辉科技在全球运营中陷入了“两难选择”。一方面，星辉科技希望在全球范围内推行统一的ESG标准，以维护品牌形象和企业文化的一致性。但另一方面，他们又不得不面对各地不同的ESG要求，不得不做出适当的调整和妥协。
权责不明、信息传递不畅、ESG标准不统一，这些问题如同三座大山，压得他们喘不过气来。
⿻ 本章导言
组织搭建：从战略到执行思考框架
从战略层面看，组织架构设计应紧密围绕供应链出海的战略任务与目标，聚焦解决供应链出海的“四大挑战”，并确保组织间的高效协同，以实现从战略到执行的一致性。
从执行层面看，组织架构设计需要首先对标出海目标，分析现状并查找不足。设计时应确保岗位设置合理、汇报层级清晰、职责分工明确以及沟通渠道畅通，从而构建一条清晰的指挥链。组织架构对内需要能够有效连接各部门，对外需要连接供应商、制造商、分销商和客户等关键节点，同时关注供应链风险管理，形成一个稳定的网链结构。通过信息共享、流程互通和风险共担等机制实现协同，提升整体供应链的运作效率。指挥链作为贯穿组织高层至基层的权力与责任纽带，明确了汇报路径与决策权限，构建起统一指挥、责任到人的高效体系。运用从战略到执行的方法论，统一管理语言，确保“上下同欲，左右对齐”，做到战略可规划、流程可执行、细节可操作、责任可到人。
本书不求面面俱到，而是聚焦供应链出海组织搭建中的常见突出问题。例如，如何实现跨区域、跨职能团队的高效协同。同时，站在全球供应链的高度，构建科学合理的治理体系，并将ESG原则融入其中，为组织的可持续发展预留空间，确保企业在面对未来变局时能够灵活应对，稳健前行。