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人才配置是业务部门的大事，人力资源部门会提供专业流程及支持。业务部门需要在人力资源部门的指导下，完成人才画像勾勒、岗位说明书编写、能力素质模型构建。搭建团队、配置人才、提升组织能力，这些都是对于供应链各条线经理来说极为重要的工作，在初始阶段尤为关键。一线管理者的配置以及他们的管理能力是企业出海是否成功，以及本地化是否成功的关键。
外派人才与本地人才各有优势，有各自的角色和定位。供应链出海初期，一定会外派部分员工，但很多国家对外资公司有必须雇用一定比例的本地员工的要求。在供应链出海过程中，合理搭配外派与本地人才比例至关重要，这涉及多方面因素，需根据任务综合考量。
1．政策法规：合规运营的基石
不同国家对外资企业员工构成的要求差异显著。新加坡规定，企业每申请1个工作准证（WP）外籍员工，需配备5个本地员工。埃及则限定外资企业外籍员工比例不得超过10%，特殊情况可申请至20%。即便欧美国家无明确比例要求，企业也必须严格遵循当地劳动法。
另外，特定岗位的人才配置需要灵活调整。对于敏感行业，为确保合规与安全，应重用本地人才；对于关键技术研发岗位，可外派熟悉核心业务的人员指导本地团队。
2．岗位需求：适才适用的准则
外派员工肩负着传递总部政策、协调资源、沟通总部与跨部门事务、部署工作的重任。关键技术和管理岗位外派经验丰富者，能有效传承核心技术与管理理念。本地员工在与当地客户频繁互动的销售、市场等岗位上优势突出，他们熟悉本土市场，易于建立客户关系。选拔认同公司价值观的本地员工担任管理职务，可提升团队凝聚力与管理效能。
3．业务发展：动态调整的依据
供应链出海初期，为导入公司文化、管理模式与核心技术，规范运营流程，外派人员比例可适当提高。进入稳定发展阶段后，增加本地员工占比，既能降低人力成本、简化管理，又有助于企业融入当地，实现可持续发展。
4．人才储备：长远发展的保障
若当地人才储备不足，短期内可适量增加外派人员，但要同步制订本地人才招聘与培养计划。长期来看，企业应构建完善的培训与晋升体系，为本地员工提供成长空间，增强其归属感，实现人才本地化。
5．多元人才：跨越文化的桥梁
企业可吸纳出海国家的中国留学生、海外华人华侨，以及该国来华留学生。他们因成长经历或留学背景，对双方语言和文化都有深入了解，能在企业与当地之间搭建起有效的沟通桥梁。同时，可从外资公司挖掘职业经理人，这些人往往积累了丰富的国际化企业管理经验。
对于这类多元人才，企业务必充分信任并大胆授权，当然，这些人也要能迅速融入国内企业。若仅从国内选择几个外语能力出色的人才派驻海外，他们对当地市场环境、商业规则、文化习俗等缺乏了解，会经历较长的适应期。在出海初期，时间至关重要，这种较长的适应过程无疑会严重阻碍业务的快速推进。选择什么样的海外管理者，如何搭配人才，成为供应链出海成功的关键。
出海企业要想培养适配的人才，得重视定制化培训这一关键环节。毕竟不同国家、文化、阶段以及岗位，对人才能力有着独特要求。
定制化课程开发，需紧密围绕企业战略地图以及供应链人才的能力地图或素质模型展开。对比现有能力水平，精准找出能力缺口，一种高效的途径是萃取岗位知识图谱，据此来开发课程，使员工能力与工作任务相匹配。这是企业知识管理的有效方法，也是精准培训的关键形式。
另外，出海企业需建立全球供应链人才库，且要保有一定冗余。可借鉴供应商库建设思路，构建人才供应链。有一点要明确，培训绝非福利，而是任务，供应链管理的每个岗位都必须经过培训。
经验分享
定制培训，定制战斗力
人才培训是提升团队战斗力、推动业务发展的关键一环。结合我的经验，以下几种定制化培训形式，可以精准培养人才，有效提升战斗力。
1．针对特定个人与岗位
我在一汽集团时的老领导陆林奎，他在就任德国大众高级领导前，在沃尔夫斯堡接受了6个月的培训，熟悉各项事务。我入职沃尔沃时也前往瑞典参加了专项培训。对于出海企业从当地招聘的员工，可以邀请他们到中国总部，依据岗位需求开展定制化培训，让他们快速掌握工作要点。
2．新人入职培训
我曾就职的德尔福（DELPHI）公司，它会给每个新人安排“入职导向培训”，涵盖企业文化、规章制度、业务流程、岗位要求以及需联络的人员等内容，帮助员工快速融入、找准定位，不需要自己“坐冷板凳”慢慢摸索和熟悉。我访谈奥托立夫的几位高管，他们都对自己加入公司时的培训记忆犹新，比如由资深经理介绍自己的职业经历，介绍有什么事情时找谁，感觉一下子就融入了这家公司。
3．针对特定任务的培训
我担任一汽集团驻莫斯科办事处首席代表前，一汽组织了“赴俄罗斯经贸人员培训班”，脱产学习一年，由吉林大学教授讲授国际贸易专业的10门核心课程，还有俄罗斯专家培训俄语和俄罗斯文化，让我很快掌握了赴俄罗斯从事国际贸易的全景知识，我当时的感觉是“在眼前打开了一扇窗”。
4．使命、愿景的培训
使命、愿景，乍听可能让人觉得比较虚，但这些公司通过持续不断的培训和践行，让员工真切感受到在这样的企业工作很有意义。欧美大公司非常重视对员工进行使命、愿景、价值观方面的培训。
以奥托立夫为例，其使命是“为移动和社会提供世界级的救生解决方案”（To provide world-class, life-saving solutions for mobility and society）。原本聚焦于汽车领域，如今转向聚焦移动出行设备（mobility）。总部确定新的使命之后，两三天内就将信息传达到全球各地的基层。
另外，许多外国公司十分重视企业成长经历的培训。走进它们的公司大厅，常常能看到公司创业时的产品展示以及创始人相关介绍。这些元素承载着企业的发展历程，容易激发员工的情感共鸣。其实，中国企业同样拥有众多励志的创业故事。展示的内容可以是一件有特殊意义的产品，也可以是创业初期简陋的茅屋。因此，在对海外新员工进行培训时，也应充分利用这些素材，展示企业的发展脉络，增强海外员工对企业的认同感与归属感。
名义雇主（EOR）雇用方式，是指企业在海外市场无须设立实体公司，而是借助专业的EOR服务提供商来雇用和管理当地员工，EOR服务提供商作为名义雇主承担当地的法律、税务和人力资源管理等责任，而企业则实际掌控员工的工作内容和业务管理。
对于供应链出海来说，以下场景非常适合采取EOR雇用方式。
（1）快速进入新市场：当企业计划开拓新的海外市场时，对当地的法律法规、劳动政策、人力资源市场等情况尚不熟悉，企业可以借助EOR服务提供商的专业知识和经验，快速在当地实现合规雇用，节省了解和适应新环境的时间和精力，迅速组建当地的供应链团队，开展业务。
（2）降低初期运营成本：在供应链出海的初期，设立海外实体公司需要投入大量的资金用于注册、办公场地租赁、设备采购、人员招聘等。而选择EOR雇用方式，企业无须在当地设立实体，只需与EOR服务提供商合作，由其负责当地员工的雇用和管理，可显著降低初期的固定成本和运营风险。
（3）灵活调整人力资源配置：在供应链出海过程中，企业的业务需求可能会随着市场变化而波动。EOR服务提供商可以根据企业的实际需求，快速调整雇用员工的数量、工作时间和工作内容等，使企业能够灵活应对市场变化，优化人力资源配置，提高效率。
（4）应对复杂的法律和税务环境：不同国家和地区的劳动法律法规、税务政策等存在很大差异，企业如果自行处理，可能会面临法律风险和税务问题。EOR服务提供商具有专业的法律和税务团队，能够确保企业在当地的雇用活动完全符合法律法规要求，避免潜在的法律纠纷和税务处罚。
（5）吸引和留住全球人才：有些地区可能拥有企业所需的特定专业人才，但企业在当地没有实体或知名度较低，直接招聘可能存在困难。EOR服务提供商可以利用其在当地的资源和品牌影响力，帮助企业吸引和招聘到这些人才，并提供符合当地市场水平的薪酬福利和职业发展机会，从而提高企业对全球人才的吸引力和竞争力。
（6）短期项目或特殊任务：对于一些短期的供应链项目或特殊任务，如在海外进行市场调研、产品推广、临时的生产任务等，企业不需要长期雇用大量员工。使用EOR雇用方式可以灵活地雇用当地员工完成特定任务，任务结束后即可终止雇佣关系，无须承担长期的人力成本和管理责任。
对于短期需求的高端专业人才，还可以根据任务需要，找到最专业的自由职业者，这些自由职业者可以作为短期或长期顾问为企业提供专业的服务。此时，全职员工要成为项目经理，将工作任务分解为一个个可以交付且可以度量的子任务，交给自由职业者去完成。一定要相信，高手在民间。这种方法表面上看成本高，其实不然。其中的道理，参见笔者《供应链2035：智能时代供应链管理》一书。