下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
到底是选人重要还是培养人更重要？对此，不同企业有不同的看法，记得在一场深入商业策略的培训课上，讲师分享了一个引人深思的数据：“一个公司人才的成长，50%依赖于精准的人才选拔，30%受到绩效激励的影响，而仅20%依赖于培训。这意味着，选择人比培养人更为重要！”对此，我深以为然。对的人、合适的员工，不是培养出来的，而是选拔出来的，只有合适的一群人做合适的事情，才能成功。
我们在组建团队的时候，需要掌握一些方法和注意一些问题。在招募人才的时候，往往会犯一个错误：面试的时候，感觉这个人很不错，但是等人才加入团队之后，却不尽如人意。为什么会这样？出现这种问题的原因是什么？难道是我们不会看人？还是我们看走了眼？
我们需要深入探讨选人的核心标准。在作出录用决策时，我们依据的是什么？是候选人的专业技能、个人品质，还是他们的价值观与团队文化的契合度？
无论我们采取“定战略，搭班子，带队伍”还是“搭班子，定战略，带队伍”的管理模式，核心都在于有效地领导团队。团队建设的根基在于选择正确的人。如果选择的成员不合适，整个团队的结构就会不稳固，制定的战略也难以得到有效执行。
因此，在招聘过程中，我们必须确保实现三个关键匹配：人与岗位的匹配，确保每个成员都能够充分发挥其专业优势；人与团队的匹配，保证团队内部的和谐与协同；人与企业的匹配，让候选人的个人发展与公司的长远目标相一致。这三个匹配是实现团队稳定和高效运作的基础。
人与岗位的匹配，考察的是胜任能力。 评价一个人是否匹配岗位要求，首先必须要有匹配的标准、能力的标准和行为的标准，也就是说需要制定人才画像，越清晰越好，这个就需要招聘官和用人部门负责人一起来定标准、画人才画像，统一用人标准。
在评估候选人时，首先要关注的是他们是否具备岗位所需的基本素质，也就是“冰山上”的这个部分：他的知识、技能和经验是否符合岗位的要求？过往所做的事情是否与岗位符合？
其次看这个人有没有做这个工作的想法？对该工作是否感兴趣？这是一个用人的方向性问题。因为只有一个人内心想做这件事情，才能全身心投入把它做好。
最后看这个人管理、做事的能力如何？工作过程的管控能力如何？产出的工作业绩如何？
此外，在选择员工时，我们还应该关注他们的言谈举止、行为做派和穿衣打扮。这些方面的观察有助于我们判断候选人是否与公司的文化和价值观相符，以及他们能否融入团队。如果一个人在这些方面与公司的标准相去甚远，那么即使他们在技能上非常出色，也可能不是最合适的候选人。
当然，在招聘员工时，仅仅考察候选人的知识、技术、经验和能力这些“冰山上”的东西是远远不够的，“冰山下”的行为、特性才是更重要的，也是企业更看重的。但其不是仅仅靠一两个小时的面试就能发现和了解的，我们也需要通过一些测评工具、背景调查及面谈了解他/她的家庭背景、成长环境和工作履历，还有身边的朋友和同事眼中的他/她是什么样的，这样我们才能对他/她有一个良好的判断。
中国有句俗话，叫作“人尽其才，物尽其用”，要实现“尽其才”“尽其用”，就要把人放到合适的岗位上。基于人岗匹配，就不能大材小用，举例来说，前台、行政专员、文员等基础性职能岗位，实际上一名具备基本学历和技能的大学毕业生便可胜任。若盲目追求高学历，如非要“双一流”的本科生或硕士生来担任这些岗位，便构成了明显的人岗不匹配，这无疑是对宝贵人力资源的极大浪费。
人与团队的匹配，考察的是融入能力。 在流程驱动的组织环境中，个体的沟通能力、合作意识及协同能力就显得尤为关键。
若员工在沟通上表现欠佳，则其不仅难以与团队成员建立融洽的关系，更容易引发误解和冲突。这种情况不仅破坏了团队的和谐氛围，还可能阻碍工作的正常推进。
同样，若员工缺乏合作意识，倾向于单打独斗，这样的行为模式往往会给人恃才傲物、难以配合的印象。人们可能会认为这样的人个性过强，难以相处，进而影响到团队的凝聚力和协作效率。在招聘高管时，企业往往不仅要求董事长与候选人进行沟通，还需要其他部门的高管共同参与评估。这样做的目的是全面考察候选人与其他高管的配合和协同能力，同时判断其能否满足团队的需求，并与团队成员实现有效的融合。
为了促进人与团队的匹配，组织在选拔和配置人才时，除关注个体的专业技能和经验外，还应着重考察其沟通、合作和协同能力。同时，通过定期的团队建设活动和内部沟通机制，增强员工之间的了解和信任，从而促进团队的整体效能和长远发展。
人与企业的匹配，考察的是文化和价值观的匹配。 它要求个体与企业在做事的方式、信念上保持高度一致，形成一种默契与协同。
在实际的招聘和管理过程中，我们常会遇到一些看似“虚”但实则至关重要的标准，如员工与领导者之间是否产生“化学反应”、个性是否合得来等。这些元素虽然在简历上难以体现，但却是决定员工能否融入企业文化、长期留在企业中的关键因素。
以某知名互联网公司为例，他们特设了“闻味官”这一角色，其核心职责就是识别和感受企业文化与个体之间的契合度。这种契合度并非单纯依赖于技能和经验，而是更多地关注个体的情感、态度和价值观。一个真正与企业价值观契合的员工，就像是“吃过猪肉”的人，和只“见过猪跑”的人相比，他们能够清晰地描述其口感和做法，因为他们亲身经历过、体验过。同理，我们也要评估这位候选人是否对科学管理体系有着深入的理解和实践经验，是否真正参与并主导过科学管理体系的建设等。所谓自己做过才会有亲身的感受，否则就只是拿来主义。
一位知名奶品创始人曾深刻指出：“从人本管理的角度来看，人人都是人才，关键在于如何合理配置。”这句话凸显了人才管理在企业发展中的重要地位，特别是实现员工与岗位的匹配。一个成功的企业，其基石就是能够做好人才管理，确保每个人都能在最适合自己的位置上发光发热。
在实际的企业运营中，如果员工与企业的价值观存在分歧，即使短期内看似和谐，长期下来也必然会产生各种问题和矛盾。这就像一对热恋中的情侣，尽管在热恋期可能一切都很完美，但当热情退却，生活回归平淡时，价值观的差异就会逐渐显现出来，导致矛盾加剧。这也是我们常常听到长辈们强调“门当户对”的原因，相似的出生背景和社会地位有助于双方更好地磨合和理解。
同样，这种“门当户对”的理念也适用于企业和员工之间。如果企业与员工的价值观存在巨大的差异，那么无论员工的能力多么出众，其都难以在企业中找到真正的归属感，也难以为企业创造持久的价值。而一旦员工与企业之间的矛盾激化，不仅会对员工个人的职业发展造成阻碍，更会对企业的整体利益产生严重的损害。
价值观的差异不仅在工作中显得至关重要，实际上，在人际交往，尤其是友情中也同样扮演着核心角色。拿我的亲身经历来说，有些朋友与我日常相处融洽，共度时光、享受生活的点滴，然而，一旦触及深层次的话题，如时事讨论或对社会现象的看法，却惊觉彼此之间存在明显的价值观分歧。这种分歧如同隐形的鸿沟，逐渐暴露出来，使原本看似亲密的友情变得难以维系。
成功企业的背后，往往隐藏着一套缜密而完善的人才选用和预留机制。在跨越百亿到千亿级企业的历程中，我深刻体会到大公司对人才的独特偏好。他们倾向于选拔那些拥有出色学历背景、大公司工作经验、稳定职业素养和良好形象气质的候选人。
更核心的是，大公司注重人才的匹配度。他们不仅要求人选与过往经历和现在的工作职责相契合，还强调成事能力的重要性。这种成事能力指的是能够真正为公司创造价值，实现目标的能力。当然，价值观和文化认同也是不可或缺的因素，它们确保了员工能够与公司同频共振，共同前行。
以国外的一家知名互联网公司为例，其招聘理念充分展现了其对人才的严格筛选。该公司创始人说，“宁愿放弃两位杰出的员工，也不愿录用一个表现不佳的候选人”。因为表现不佳或心机过重的员工可能会对整个团队造成负面影响，增加管理成本和压力。尤其在这样快速发展的企业中，他们无法承受因个别员工问题而带来的风险。这种理念不仅确保了团队的整体质量，也为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
我认为人才选择的三大核心素质最重要的是：适应力、持续学习力和自驱力。
在人才选择的过程中，识别和培养具有适应力、持续学习力和自驱力的人才，是企业成功的关键。这些素质能够确保员工在面对挑战和变化时，能够迅速适应、持续进步，并始终保持高度的自我驱动力。
首先，适应力是人才选择中不可忽视的一项素质。在快速变化的商业环境中，员工需要具备快速适应新环境、新角色和新任务的能力。例如，HR转型做猎头时，不仅需要具备专业性，还需要适应从经营思维到交付思维的转变，并培养出销售意识。只有具备强大的适应力，才能在转型过程中取得成功。
其次，持续学习力是确保员工能够与时俱进的关键因素。在不确定的时代，变化是唯一的不变。因此，员工需要具备持续学习、不断更新知识和技能的能力，以适应不断变化的市场需求和行业趋势。具备良好的学习能力，不仅能够使员工在职业生涯中不断进步，也能给企业带来更多的创新和发展机会。
最后，自驱力是人才选择的另一项核心素质。自驱型的人能够寻找事情背后的意义，追求人生的意义感，并始终保持高度的专注和效率。他们像稻盛和夫所描述的自然型的人一样，对工作充满热爱，具有浓厚的主人翁精神。这种精神能够促使他们不断挖掘自己的潜力，突破自己的能力边界，为企业创造更大的价值。
人的性格与行为模式，往往深受过往环境与经历的影响，我们能做的只是把合适的人从人群中筛选出来，而不是把不合适的人教育好、培养好。
在找猎头顾问时，也是这样。我们需要找到那些有自驱力、自律性和坚韧不拔精神的人。别指望能把他们塑造成你心目中的完美人选，因为那几乎是不可能的。而那些大公司喜欢的候选人，通常是与公司文化相匹配、有相同价值观和目标的人。这样的人才更容易融入团队，为公司创造更大的价值。
人的技能、人脉、思维和眼界可以通过训练和实践得到提升，但真正决定一个人成为顶尖人才的是其优秀的习惯和自我要求。只有培养这些内在品质，才能真正在竞争中脱颖而出。