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企业的发展离不开人才的支撑。历史上，刘邦、刘备和曹操等领导者都深知人才的重要性，并通过精准的人才定位，知人善任，实现了自己的伟大目标。刘邦有“汉初三杰”助其稳固江山，刘备则依靠“卧龙凤雏”和“五虎上将”打下蜀汉基业，而曹操更是以“官方授材，各因其器”的用人之道成就了一代霸业。
“知人善任”不仅是识别人才，更是对人才的精准定位。这包括了解人才的特长、优点和适应的岗位。就如同曹操，他深知崔琰、毛玠的清廉正派，因此让他们负责选拔官吏；而枣祗、任峻的任劳任怨，则使他们成为屯田的最佳人选。
这些历史都告诉我们人才的重要性，在选拔人才的过程中一定要重视“人岗相适”“人尽其才”。否则很可能造成人才的“水土不服”，不能很好地发挥人才的效益。
对于现代企业而言，精准定位所需人才同样至关重要。企业需要根据自身的业务特点、发展阶段和战略规划，明确所需人才的类型、能力和数量。通过构建科学的人才评估体系，结合内外部资源，企业可以更加精准地识别并吸引合适的人才，为其持续发展提供源源不断的动力。
我经常听HR诉苦，说现在公司很难招人，大多数时候招不到人，好不容易招到的人没干多长时间就走了，更可恨的是，有的刚培训结束就由于各种原因离开了，对于公司来说，损失惨重！为什么会出现这样的情况呢？
大家一定听说过关于扁鹊行医的故事吧。
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
魏文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
魏文王说：“你说得好极了。”
扁鹊行医的故事给我们的启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业管理者未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补，但大多数是亡羊补牢，为时已晚。
类似现象在我们身边时常发生，企业用人就是活生生的例子。不少企业都存在这样的问题：好不容易招来了人，没过几天就走了，离开的人中既有主动辞职的，也有被动辞职的。对于任何企业来说，这样的情况都是致命一击。究其原因，就是企业在用人之前没有想清楚要招什么样的人、要招的这些人需要解决什么问题、人选入职后该如何用好他们等。而是招人太急，尤其是企业业务扩张期，领导者一声令下，HR就会一窝蜂似的招人，“萝卜快了不洗泥”，只要能把人“忽悠”进来就行，在招聘人选之前，既没有做人员需求计划，也没有做人才画像，不是因为这个岗位需要什么样的人而去匹配，而是因为领导者需要赶紧进人而去招人，为了招人而招人，因事设岗，而不是因人设岗。等到好不容易招到人选后，又因为人选达不到领导者的预期而被迫离职，或者因为面试之前的承诺并没有兑现而离职，造成的后果是年初大批量地进人，年末却需要大批量地裁人，而部分候选人也会因为“水土不服”而选择离开。
这种现象在企业中普遍存在，特别是在其快速扩张阶段。这种“急招急辞”的循环不仅增加了企业的招聘成本，还影响了团队的稳定性和企业的声誉。
在“双碳”风潮下，光伏近两年成为火热赛道之一，各路资本加速涌入光伏领域，跨界者可谓不计其数、鱼龙混杂，而光伏内部的企业竞逐也十分激烈。在这种背景下，某知名光伏企业在2023年年初展开了大规模的招聘行动。鉴于TopCon电池（Tunnel Oxide Passivated Contact，隧穿氧化层钝化接触电池）和钙钛矿电池市场的蓬勃发展，该企业决定涉足这两个领域，并计划通过大规模招聘来扩大团队规模，以期在行业中崭露头角并加速上市进程。
然而，招聘过程中的一些问题逐渐浮现。由于企业在短时间内急需招聘3000名员工，因此HR、内部猎头以及外部猎头等团队陷入了繁重的招聘工作中。筛选简历、与候选人沟通、安排面试等环节耗费了大量的时间和精力。尽管企业投入了大量资源，但结果却不尽如人意。到了下半年，由于组织架构不明确、岗位职责不清晰等原因，企业不得不进行大规模裁员，甚至整个事业部被裁撤。
深入分析后发现，问题的根源在于企业在招聘前的战略规划不足。首先，企业未能充分考虑组织架构的合理性，导致招聘到的人才无法有效融入团队并发挥作用。其次，企业未能明确招聘人员的岗位职责和发展路径，使员工对未来缺乏明确的期望和规划。再次，面试官的频繁离职以及业务负责人过多地参与招聘工作也影响了招聘效果。最后，由于组织架构和人才匹配的问题，许多入职的员工不得不选择离开。
这个案例提醒我们，在招聘和用人方面，企业需要制定明确的战略规划，充分考虑组织架构、岗位职责以及人才匹配等因素。只有做好充分的准备工作，才能确保招聘到的人才能够为企业的发展贡献力量，实现企业和员工的共同成长。
在招聘过程中，还有一种常见的现象就是，领导者往往对高管职位抱有过高的期望。他们倾向于描绘一幅理想化、“高端大气上档次”的肖像，期望找到一位专业技能好、能力超群的“完人”。然而，在现实生活中，这样的“完人”几乎是不存在的。尽管HR和猎头团队不遗余力地寻找符合条件的人选，但领导者仍然可能会对他们的推荐提出各种挑剔和批评。
随着时间的推移，领导者可能会意识到自己的理想人选很难找到，因此不得不逐渐降低要求。在经过几个月甚至半年的搜索后，他们最终可能会招聘到一位高管。然而，在这个过程中，企业可能已经错过了其他更合适的人选，甚至可能因为长时间的招聘拖延而影响了业务的正常发展。
德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中深刻指出：“事实上，根据经验，容易找到的人才往往并非全才。我们任用的个体，最多只能在某一特定能力上表现出色，而在其他方面则可能表现平平。”
这一观点强调了用人应着重于个体的优势，而非追求完美无缺的全能者。
在团队构建中，我们追求的是团队的有效协同，而非个体的完美无缺。每个成员都有自己独特的优点，关键在于如何将这些优点最大化，使团队的整体效能得到提升。因此，我们应该致力于发现并充分利用每个团队成员的优点，通过优化工作流程和合理配置资源来弥补个体的不足。
我认为这种“过度追求全能者”现象出现的根源在于企业事先缺乏一个清晰明确的人才定位。这就导致了企业在招聘过程中的迷茫和不确定性。由于没有明确的人才画像，HR团队在向领导者传达用人理念时缺乏底气，难以坚持正确的招聘方向。双方都没有深入思考招聘的真正目的，即为什么要招聘这些人？他们加入后能给企业带来哪些价值？能解决哪些核心问题？同时，企业也未能充分考虑候选人的成长和发展需求，以及他们能从这份工作中获得什么机会和成长空间。这种缺乏双向思考的做法，使招聘过程变得盲目和低效，最终可能影响到企业的整体发展和运营效率。
选拔人才时，企业应坚守“人岗相适”和“人尽其才”的原则，并需有清晰的人才画像，明确所需核心能力，以确保招到的人员能精准匹配岗位需求并为企业创造价值。同时，还要考虑人才的成长性和发展潜力，以确保团队持续进化。