第3章
创新与商业架构

本书的写作目的是分析并讨论成熟企业中创新的最佳实践。我们已经了解，创新的标准之一是要创造明显的竞争优势，创新还必须与该产品或服务所属品类在当前市场的动态相一致。在这里，我们想强调最后一点：创新必须适合其所属企业的企业类型。

商业世界以一种最基本的划分方式分为两个相互独立又互相影响的领域。这两个领域是由两类截然不同的商业架构来定义的，它们分别是复杂系统模式和规模运营模式。这两类架构泾渭分明，创新的最佳实践在它们之间无法被共享。

复杂系统的专长主要是以提供咨询服务的方式处理复杂问题，并提出个性化解决方案。它代表了以大型公共企业或私有企业为主要客户的企业或组织的经营方式。这类企业包括IBM、思科公司和SAP；高盛、瑞士再保险（Swiss Re）和世界银行；波音、泰克（Tektronix）和霍尼韦尔（Honeywell）；柏克德（Bechtel）、埃森哲（Accenture）和IDEO；阿帕奇（Apache）、哈里伯顿（Halliburton）和柏林顿（Burlington）。

与此相反，规模运营专注于通过标准化产品和交易为大众市场提供服务。尽管它在企业客户中也有许多应用，但是其从根本上是用于消费者的业务，有这类业务的企业包括雀巢、宝洁和耐克；柯达、苹果和索尼；微软、Adobe和艺电（Electronic Arts）；赫兹（Hertz）、希尔顿和美国联合航空；eBay、谷歌和亚马逊。

如图3-1所示，这两种模式各自有一个“最有效点”（sweet spot），在该点上其效率达到最佳，而往左或往右则呈下降趋势。以复杂系统模式为例，一方面，它可能由于系统过于复杂而崩溃，就像那些常见的预算严重超支的土木工程和军工项目；另一方面，如果没有足够复杂的问题待解决，系统自身的成本结构将会变成一个越来越大的负担，这常见于复杂系统企业试图进入下沉市场，为小企业客户提供服务的情况。

相比较而言，一方面，规模运营模式可能由于规模过于庞大而超负荷，就像我们经常看到的医疗保健或教育系统在提供基本服务时所面临的困境；另一方面，如果要求它处理过多的例外情况而业务量又不够大的话，其系统又会变得低效，类似于有时候规模运营的企业想要进入高端市场为大中型企业客户提供服务时出现的情况。

这两种模式几乎在每一个业务维度上都是截然相反的。也就是说，它们在产品研究、设计、采购、制造、营销、销售和服务上推行完全相反的战略和技术。在一个领域的最佳实践往往会成为另一个领域的最差实践。

这就引出了本章的关键论点：可持续竞争优势要建立在这两类架构其中之一的基础上，而不是建立在二者折中的基础上。这是一种比较偏激的说法，并非放之四海而皆准。因为两种模式之间的确存在一些“灰色地带”，市场也的确会偏好某种混合式的行为。尽管如此，本章还是要极力向你证明这一论点的有效性。

如果证实这一说法真实且有效，那么它将是对创新战略的一个重要启示。它意味着系统中会同时存在两个（而非一个）知识体系：一个是针对复杂系统模式的，另一个是针对规模运营模式的。尽管第2章里探讨的大多数创新类型在两种模式中都可以得到运用，但其中一些类型在一种模式中比在另一种模式中更加有效，且所有类型在两种模式中的表现都是不同的。这就是为什么最佳实践的交流学习应当在商业架构相同的公司之间进行，而不应该跨越商业架构。

尽管这一理念看似简单且直接，实际上却常常无法践行。某些职能部门的领导，如工程部、市场营销部或销售部的高管，经常会认为自身的专业经验可以超越这种区隔。如果他们在两种环境中都工作过（事实上这种情况很常见），他们会自由地使用自己过去的经验来解决现有的问题。根据我们的经验来看，这是一种很糟糕的做法，因为管理工具必须跟当前企业的主导商业架构相匹配，创新必须符合该商业架构的独有特性。想弄清楚为什么会这样，让我们先来详细分析这两种商业架构。

两类商业架构

复杂系统模式和规模运营模式之间的区别源于相反的经济模型。在复杂系统模式中，供应商试图将其客户群从几十个扩展到几百个，甚至可能扩展到几千个，每个客户每年的交易次数不多（有些甚至没有交易），但每笔交易的平均金额能够达到几十万甚至数百万美元。在这一模式中，有1000名每年支付100万美元的客户就可以产生10亿美元的收益。这一类型的企业以图3-2所示的模式进行组织。

下面是这一模式的工作原理（由上至下）。

●复杂系统模式整体是围绕目标客户进行组织的。因为它的经济效益取决于一个数量相对较少却能做出相对大数额采购承诺的客户群，因此符合要求的客户是这一系统中最为稀缺的资源，在与供应商谈判的过程中他们一般拥有较大的主动权。

●供应商要围绕一个精心设计的营销体系来组织业务，这一体系由一个提供解决方案的销售部门来引导完成，该部门负责使业务与客户的利益和关注点保持一致。这一步的工作是发掘出激发购买意愿的客户需求和想法。

●作为对以上高度定制化的客户交流体系的补充，供应商通过咨询和整合服务将客户的特定商业需求和自身产品的固有性能进行连接。这一步的目的是将已识别出的客户需求转化成一个复杂系统模式的解决方案。

●这个复杂系统本身是一个“三明治”式的结构，其中两个子架构包围着一组多元化的元素。这些元素是可以用在各个解决方案中提升系统能力的模块，这些模块通常由规模运营型分包商提供。

●从面向市场的方向统一这些产品模块的子架构是解决方案架构，它由适合特定应用的模板组成，这些模板将通用的产品与特定细分市场的需求相结合。在特性上，它们既体现了特定垂直细分市场独特的业务流程，又反映了该行业特有的专业技术。

●从面向系统的方向统一这些产品模块的子架构是技术架构，它将这些产品和服务统一到系统层面，由一般设施、协议和界面组成。这一架构使得不同的模块元素可以被替换，从而创建不同的解决方案，而无须每次都从头开始重建整个结构。

●一个整合平台在整个庞大的结构与其余的顾客系统环境之间形成缓冲，这一平台允许产品在这一层以上具有灵活性，而在这一层以下保持恒定的界面。这一点十分关键，因为所有复杂系统都必须以一种非侵入、可维护的方式被整合进客户的原有系统。

复杂系统模式的实例在IBM、波音、高盛、哈里伯顿以及埃森哲等企业的实际运作中都有体现。虽然每家企业所理解的技术架构不尽相同，且它们各自都用其行业特有的元素来组成其解决方案，但归根结底，复杂系统模式是它们组织资源的共同方式。正因为这样，它们与规模运营模式的企业形成了直接对比。

在规模运营模式中，供应商追求获取数以万计到数以百万计的客户群，每个客户每年的交易次数可能高达数十次，而每次交易的平均价格可能为几美元。在此模式中，800万客户每个客户每月花费大约10美元，才能创造近10亿美元的收益。这是一个完全不同的经济模型，其基础是系统化交易，不同于复杂系统模式中基于培养关系的业务。

这类模式的特性导致了组织关注的重点完全不同。

在规模运营模式中，单个客户并不是系统中的稀缺资源，因此他们并不是这一模式的焦点。相反，稀缺的元素是一种能够低成本、大批量地生产差异化产品或提供服务的生产方式。这使得规模运营的企业以订单生成能力为中心经营业务（见图3-3）。

●规模运营模式的中心是一种促成产品的技术（offer-enabling technology）。它可能存在于一个股票交易平台、一个电话网络、一家软件开发公司或一家食品加工厂等。不论它是什么，它都将会为生产大规模定制化产品进行最优化，在利用规模经济的同时，保持在表层进行差异化的能力。

●规模运营模式的目标是创造大批量、多品种的产品和服务，它们可能是金融工具、软件或早餐麦片。这些产品和服务都被尽可能地优化，以满足零售市场的三项基本价值原则：价格、实用性和可选择性。

●为保持尽可能低的成本，规模运营模式凭借资源、制造、物流和客户服务等方面的共享基础设施，充分利用规模经济。

●规模运营模式的规模以及产品和服务的价位都要求配送渠道的共享，这个渠道是专为处理大批量、低接触度交易而设计的。这种交易并不真正面向消费者，而是提供产品和服务使消费者能够购买。

●以品牌推广和宣传等方式吸引消费者购买产品或服务是此模式的最外层。其中更加复杂的方式可能是个性化的宣传，与复杂系统模式不同，它从来不会是针对个人的。

规模运营模式描述了Verizon、戴尔、耐克、迪士尼还有赫兹这些企业是如何经营其业务的。在这些企业中，品牌承诺必须与促成产品的系统紧密结合，从而产生竞争差异。它与B2B环境中复杂系统模式截然不同。

两种模式的发展过程

复杂系统模式是为了应对将新类别产品引入新市场的挑战而发展起来的。在这种情况下，许多完整产品的组成部分要么不可用，要么排列不当。因此，主要供应商必须承担协调安排的责任，这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先，它必须遴选客户；其次，它必须挖掘出具有说服力的购买理由；再次，它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统，接着还必须征募完成这一系统所需的合作伙伴和盟友；最后，作为主要的开发承包商，它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。所有这些繁重工作的大部分基础设施都必须在组织内提前构建。因此，交易的价格和毛利都必须足够高，以抵消所需成本和所承担的风险。

相比之下，随着市场的不断成熟，商业方面的很多约束都放松了。在已确立的品类中，潜在客户已经存在，且购买动机也已经建立。此外，基本的解决方案架构得到了进化，并在市场上许多产品中得到了体现。因此，对合作伙伴和整合支持的需求大大降低。反过来，这又降低了对分销渠道的压力，并使得主要供应商无须大量投资支持性基础设施。以上各方面带来的最终影响是不再需要维持高毛利，因而价格可以显著降低。

在这种情况下，复杂系统模式逐渐缺乏竞争力，市场转向了成本低、部署简单的规模运营模式。这样一来，市场就要接受一定程度的限制。客户同样被分入有着通用解决方案的细分市场，他们预期这些解决方案会逐渐标准化，不过他们仍然更倾向于那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。

当然，不是所有客户都愿意这样，因此此时仍然存在复杂系统业务。但是对于那些能够忍受局限性的客户来说，规模运营模式能够以更低的价格和所有权成本提供可靠的产品，这些属性吸引了越来越多的客户，使得产品销量增加，产品价格进一步下降，形成了自我强化的商品化循环。这反过来又迫使复杂系统模式的供应商在他们所解决的问题上花更大的力气进行差异化构建，从而造成两种模式进一步分化。因此，起初的连续进程最终分化为两极，因为两极之间的区域变得越来越难以立足。

其结果是两个独立生态系统的进化。它们各自支持一个端对端的价值链，将构成市场所必需的所有功能连接起来。但是这些功能发挥作用的方式截然不同，以至于要在二者之间切换或结合各种元素变得极具挑战性。

想了解困难程度究竟有多大，让我们仔细看看这两种商业架构分别如何应对一条简单价值链的需求（见图3-4）。

图3-4是我们能够想象出来的最简单的价值链模型，然而，即使是在这个最基础的层面上，这些功能在两类商业架构中的实现方式仍然有着巨大的差别（见表3-1）。

让我们从研究谈起。在复杂系统模式中，市场研究有着定性的偏向，因为每个客户自身都构成一个市场实体。例如，空中客车和波音公司的商用航线业务在全球范围内有大约200个主要客户。从统计数据上平均地去看待这样有限的客户没有任何意义。相反，你得深入挖掘每个客户的特殊情况，寻找其独特性，而不是数字上的相关性。这个时候你会发现，那些商战传说和假想情境，甚至是那些偶尔恰当的隐喻，都非常富有启发性。

相反，规模运营模式关注的是交易的一致性和可测量性。一台Palm或惠普的掌上设备需要售出上百万件才能收回投入在研发与营销上的成本。在此定量分析才是关键，团队必须小心提防那些引人入胜的商战传说和恰当的隐喻。研究团队或营销团队所喜好的特性往往并不能代表目标市场的普遍喜好，而在进行规模生产时弄错这一点的后果是十分可怕的。因此，即使是最具启发性的洞察，都必须经过深思熟虑的、统计上有效的实验的测试，而这是规模运营模式下市场研究工作的核心要点。

接下来谈谈设计。复杂系统的精髓之处在于它能够处理复杂问题。想象一个金融投资组合或一个计算机数据中心，在这里不存在完全相同的客户执行方案，也没有普遍适用的标准方法。复杂系统供应商必须将不同的子系统紧密结合，使之融入一个独特的设计，这就是表3-1提到的“模块整合”的含义。

相反，规模运营模式的目标是生产出那些无须修改就能被集成到大型系统中的小零件。在此，按订单生产（build-to-order）实际上就是按订单配置（configure-to-order）或按订单组装（assemble-to-order），因为所有零组件都是标准的，所有的可能性都事先考虑到了。这就是所谓“整合的模块”的含义。想一想盖普（Gap）所销售的服饰或百思买（Best Buy）出售的影音系统，它们的模块化程度越高，就越容易被大规模定制化，以满足特定客户群体的偏好，但是它们不可能实现真正的定制化。

再分析一下采购。在复杂系统解决方案中，采购中关注的是保障稀缺要素的供应，而不是为用量大的组件获取最低的价格，这是因为导致整个系统成本增加的主要不是库存价格，而是进度的延误。进度由系统测试控制，而在最后一个组件安装完成之前，测试都不可能完成。快速是这一模式的优点。

相反，在规模运营模式中，对最普通的元件进行价格和库存管理才是最大的问题。在此成本增加的主要原因是支付了错误的价格、购买了太多原料导致库存积压过多，或原料购买太少而无法满足需求。控制这些变量的方法是采用精确的流程和系统，并将其严格坚持下去。在这个系统中，加快速度是一种优点。

从制造方面看，两者的区别如下。在复杂系统中并没有真正可重复的流程，不存在完全相同的两台大型设备或两个项目。相反，连贯性、可预测性以及稳定性是从那些能够适应各种特殊情况的一致方法中得到的。这正是洛克希德·马丁、柏克德或埃森哲等公司的项目管理专长。

相比之下，规模运营模式中的确定性生产过程则截然不同，后者就好像一瓶药里面的每一粒药，都是一模一样的。当然，变化是固然存在的，但这里的目标不是接纳这些变化，而是要通过设计排除它们。例如，丰田的制造系统、99.999%正常运行的电话通信系统以及制药业的良好实验室操作规范，这些都源于机械的统计性质量控制，这与经营复杂系统模式所需的单纯个人判断大不相同。

在营销方面，差异同样明显。在复杂系统模式中，价值链中的任何一个成员都无法提供端对端的所有产品和服务。因此，市场营销的一个关键问题就是与合作伙伴协调一致。例如，想要引入SAP的企业资源计划（ERP）系统，需要惠普、埃森哲以及甲骨文这类公司的直接参与，还涉及思科公司、EMC和微软等。在这种情况下，一家公司最有价值的资产是声誉，声誉让一家公司得以占据领先地位，并成为其他公司的理想合作伙伴。

将这一点与规模运营模式对比，后者所提供的整个商品被放在一个包装之内，整个价值链都可预先设定好，唯一需要管理的变量就是消费者的选择。这正是苹果公司的成功之道，首先是该公司的Macintosh电脑，然后是新推出的iPod。其最具挑战之处在于，要成为每个消费者心目中的偏好，而最有价值的营销资产就是品牌形象。将两种模式在销售过程方面进行比较，会揭示更多的差异。

复杂系统的销售周期为几个月，并需要相当细心地集合所有对购买决策起决定性作用的客户利益相关方。想想你们公司在选择员工保险计划的供应商或选择在公司后台运行的人力资源系统时所下的功夫吧。

相反，规模运营模式的买卖过程是简单交易，不需要甚至常常不欢迎销售人员的干预。这里的焦点是购买，任何需要的销售工作都已经通过产品包装本身完成，辅以销售场所的陈列展示。儿童玩具和早餐麦片都是这类产品的典型例子，它们的包装本身就起着宣传和促销的作用。

最后，来看看服务。在复杂系统模式中，服务占完整解决方案预算的比例很大，一般为50%～80%。无论最终产品是一座酒店还是在其中举办的一场婚礼，情况都是如此。服务同时包含了售前和售后的服务，前者帮助客户了解他们所面临的特殊情况，并有针对性地进行相应的投入，而后者是为了使产品运转得更快、更稳定。

相反，在规模运营模式中，服务要么嵌入了商品本身（如照片处理或互联网搜索），要么就是与售后维修和退货相关的低接触度交易。这些都是按照供应商的条款和服务中心的时间表进行的，因为其他方案都无法实现规模化。

总结前面所述，我们这里所讲的是两种截然不同、完全相反的商业形态。它们各自拥有自身的特点。

●在复杂系统模式中，定性的市场研究阶段识别了那些只能通过集成架构才能满足的需求，而该架构中的采购原则是保证稀缺要素的供给，采用适应性很强的方法构建，通过谨慎安排之下协调配合的价值链进行营销，进行高接触度沟通式销售，并借助开放式咨询提供服务。这是复杂系统的经营方式。

●规模运营模式与前者截然相反。在这里，企业通过定量的市场研究分析得到了可凭借模块化架构满足的需求，其采购的目标是获取最常见的元素，企业通过确定性流程生产产品，通过品牌推广与促销活动来营销，通过低接触度的分销渠道来销售，并通过封闭式交易模式提供服务。

这两种模式与创新战略之间的关系有两个维度。在每种模式内部，强调差异化的创新采取的是不同的路径。这就是为什么在两种模式之间共享最佳实践是个糟糕的建议。如果事情就是这么简单的话，本章便可以就此结束。但这两种模式之间还存在一种相互影响，它与品类成熟生命周期相关联，进一步塑造了创新战略。因此在结束本章之前，我们需要考虑这两种模式间的相互影响。

商业架构与品类成熟生命周期

复杂系统模式与规模运营模式之间的相互影响随着品类成熟生命周期的展开而发展、变化。这一进化过程的关键阶段可以从图3-5中看到，图3-5举例说明了过去30年计算系统的演化过程。

●复杂系统是新技术和新市场的先驱，它提供从集成架构中建立的服务导向型商品。这是20世纪六七十年代IBM等大型机制造商的经历。

●随着开拓性产品的普及，最初那个完全定制系统中的一些部分现在可以被切割出来，成为一个个组件子系统，并利用规模运营模式将自己变得更加高效。这是20世纪80年代数字设备公司（DEC）等微型计算机制造商的经历。

●同时还出现一种共生关系。复杂系统需要不断削减当前成本以维持利润，而在很大程度上，这是通过用价格更低的大量组件替代专有的传统子系统来实现的。规模运营需要预先开发的市场机会来实现扩张，而这种市场机会正是由前述的传统子系统提供。这正是Sun公司及其同行在20世纪80年代所做的。

●随着时间的推移，品类内部的竞争优势无情地移向了规模运营。各式各样的子系统已强大到可以创造出自己的端对端替代品，以代替完整的复杂系统产品。最初此类商品并不能与复杂系统商品的质量或特性相抗衡，但它们的价格占优势，它们一般主要吸引那些买不起复杂系统商品的客户。这就是IBM及其同行在20世纪80年代开始尝试并采用局域网和客户端服务器系统真正实现的事情。

●这些规模运营产品继续寻找改进的方法，它们取代了最初它们客户的复杂系统供应商的方案。反过来，复杂系统解决方案被推向越来越高端的市场，在那里寻求仍然需要它们提供高成本的附加价值的客户。这些稀有领域的客户越来越少，而其带来的结果是高端市场的供应商合并（即使规模运营业务在低端市场显著地增长）。表面来看，似乎复杂系统模式已走向衰败。比如DEC的微型计算机输给了个人电脑/局域网范式就是一个例子。

但是，故事并没有到此结束！如图3-6所示，复杂系统模式能够并且必须自我重建。

当过去的商品化品类不再需要复杂系统时，供应商必须开辟一片新领域，重新开始整个生命周期。如此一来，他们就能利用过去的经验设计下一代系统，融合并且超越他们所留下的商品化产品。因此，IBM正重新发明计算体系结构，利用数千台个人电脑服务器制造超级计算集群，而如希柏（Siebel）、甲骨文以及SAP等公司，则正在开发移动办公应用程序，利用智能手机的计算能力。

那么，在理解了复杂系统可以通过发明具有更高复杂性的新品类来自我更新之后，我们可以发现这两类商业架构在品类成熟生命周期发展过程中的相互影响。

●在市场发展的A阶段，复杂系统的参与者发挥主导作用。此时市场容量还太小，因此规模运营方式不可行。此外，此时几乎不存在所谓标准，复杂系统模式的增值服务是成功的关键。因此，规模运营模式的参与者明智地选择保持观望，见机接受一些组件生产业务，并等待进一步的发展。

●接下来是B阶段。随着品类的成熟，规模运营可以开始挑战复杂系统的地位。这一入侵行为在复杂系统厂商中制造了一些恐慌，但智者会愉快地接受，因为这可以帮助降低最终产品的成本，而当前复杂系统供应商仍然可以通过完善解决方案来创造大量的价值。结果是两种模式此时得以相对和谐地共存并共同进化。

●市场最终转向C阶段。在这个阶段，系统很大一部分的价值已经被纳入组件当中，因而想再维持集成架构这一传统已显得十分愚蠢了。规模运营在当前的品类中占了上风，复杂系统模式必须放弃其在这一品类中的地位，并在系统层级的更上一层中重新配置资产。正是形成当前局面的商品化使得这一点成为可能，因为复杂系统模式现在可以将这次商品化所创造的商品，用作更高层级系统的一个启用组件。

随着一代又一代技术的产生，出现了一个周期性循环发展的模式，如图3-7所示。

图3-7中实线绘制的正弦曲线描绘了复杂系统模式的市场命运，而虚线曲线描绘了规模运营模式的命运。两条曲线上任意时刻之间的相位都相差180度。在每对循环周期内，复杂系统企业开拓新领域并获得早期回报，规模运营公司则紧随其后，榨取剩余价值。

为获得竞争优势而创新，正确的路径是坚守企业的商业模式曲线，不要在对方取得优势时垂涎。在品类刚刚出现时，规模运营企业不应当羡慕复杂系统企业此时丰厚的利润和开放的市场，而随着品类成熟，复杂系统企业则不应当嫉妒规模运营企业精益运营的利润和庞大的用户基础。事实上，两种模式都不能成功地利用对方的机会。规模运营永远不可能真正地接受复杂性，而复杂系统也永远不可能接受商品化。

诚然，规模运营企业通过系统地占领先前被复杂系统企业所占据的市场来寻求额外的市场增长。在此过程中，复杂系统企业的战略是抵抗这种侵袭，并在尽可能长的时间内捍卫自己的市场份额。也就是说，复杂系统模式是否最终会让位于规模运营模式，这可能并不是问题，何时让位一直是个关键，毫不夸张地说，对这一转变时间的把握可以决定数十亿美元的收益。最成功的复杂系统企业的出色之处就是在后防线上表现优异，就像最成功的规模运营企业最擅长无情的侵略一样。

总结

为了让读者更好地理解创新如何在业务中创造竞争优势，我们探索了两类商业架构的特性和互动关系。我们发现，可行的道路并非只有一条，而是有两条。它们彼此之间如此不同，以至于创新的最佳实践无法在它们之间共享。

这一点引出了竞争优势战略必须回答的第一个问题：我们要采用复杂系统模式还是规模运营模式？这代表着我们迈向竞争差异化的第一步。这一点十分重要，只要迈出了这一步，你就无须用其他方法去实现与另一类架构的竞争对手之间的差异化了。创新的重点转为延迟或加快品类商品化的步伐，具体就看你的公司属于哪一类商业架构范畴。

不过，当竞争来自采用同一架构的公司时，实现差异化就变得十分关键，此时创新类型模式开始发挥作用。我们将使用这一模式来确定我们的竞争对手将会采用哪类创新来实现与我们的差异化，而我们又要采用哪类创新来实现与他们的差异化。

⊙案例

思科公司的商业架构

除了其中一个部门，思科公司是一家纯粹的复杂系统公司。它按职能组织经营，将主要资源分配于工程和销售部门，由客户服务、营销、制造与物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。这一职能型结构中唯一的例外是它在2003年收购Linksys的基础上建立起来的消费者产品部门，该部门用自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。这是一个自主运营的规模运营部门，其目的是确保其商业模式不会被母公司的复杂系统模式拖累。

作为一家围绕职能而组织的复杂系统公司，思科公司必须时刻面对许多创新挑战。第一项挑战是管理跨职能的业务流程。按职能组织的公司倾向于围绕部门职能进行运营优化，这就造成了无法快速适应跨职能流程需求的瓶颈。然而，思科公司所服务的那些国际公司的需求复杂，需要高度协调的跨职能协同联动。怎样才能在公司内部保持职能集中化的有效性，同时适应外部的市场需求呢？在这种情况下最佳实践又是什么呢？

对于许多公司来说，答案是按照业务单元对公司进行重组，使每个单元都聚焦于某个特定的垂直市场，并针对具体市场的解决方案组合对运营进行优化。这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提供培养CEO接班人的基础。然而，这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价的，因为业务单元模型的固有特性决定了大量功能的分散以及随之而来的重复。思科公司能够保持出色的毛利率（超过65%），一部分的原因就在于它拒绝放弃职能组织模型。

取而代之的是，思科建立了由高级职能部门管理者所组成的跨职能业务委员会。根据市场领域的不同，思科公司共建立了三个这样的委员会：面向国际企业的企业委员会、面向电信客户的服务提供商委员会以及面向中小企业客户的商业委员会。每个委员会建立的目的很简单：处理以客户为导向的需求，并针对其开发“端到端”的响应方案。然而，要让它们正常运作是一项真正的挑战。

从一开始，这些委员会的存在就违背了思科公司管理文化的宗旨。思科公司的风格是，哪怕再复杂的问题，也只指派给单一的问题解决者，并促使其提出一套能够符合一种以上具体指标的解决方案。相反地，委员会的做法则是对问题进行全方位的开放讨论直至形成共识，然后在职能组织内部执行。对于一家习惯于“促其发生”（making things happen）的公司来说，要转变为“任其发生”（letting them happen）是十分困难的。

比如说，公司内部曾经存在一些很难参与此类团队合作的管理者，即便他们在专业领域的能力很强，他们也不得不离开。随着他们的离开，团队合作进度显著加快，与此同时，使用同行评议（peer review）进行团队表现评估的薪酬体系进一步促进了这种合作。结果是，随着时间的推移，委员会制度取得了更多的进展，特别是在竞争环境对跨职能协同有要求的情况下。总而言之，这是一个缓慢的过程，但是CEO约翰·钱伯斯愿意耐心等待。我认为，这种耐心才是此过程中的最佳实践。

来看看思科公司的业绩记录。在第一年里这些委员会没有起到任何作用。第二年，企业委员会发挥了一些作用，但由于思科公司本身默认的经营方式就是面向企业市场的，所以这也算不上什么丰功伟绩。然而到了第三年，商业委员会取得了突破。它成功地与合作伙伴一同组织了一套完整的面向解决方案的项目，让面向企业的复杂系统模式适用于一个对价格更为敏感的市场领域。这套项目包括产品的工程再造（以简化其安装、管理流程，使产品使用更加方便）、为销售伙伴专设的激励计划（以激励发展新客户和挖掘新用途）、有针对性的财务政策（以支持分销商、经销商以及终端客户）以及将昂贵的思科公司专业知识重新打包为成本更低且合作伙伴可运用的培训资源。所有这些创新都成功地扩展了思科公司复杂系统模式的长尾市场，而无须让公司放弃追求更高利润的目标。

至于服务提供商委员会，它所面对的挑战是最大的：通信行业通常认为自己的提供商理应倾尽所能为该市场的产品和服务提供专用资源，那么在这一行业中应如何竞争呢？此时，一种具有诱惑性的做法摆在我们面前——不如干脆为它创建一个独立的低毛利率的业务单元，问题便迎刃而解了。但是从思科公司的长远规划来看，这样的做法缺乏远见。思科公司认为通信网络和企业网络将最终融合为一个网络。从长远来看，思科公司的最佳战略是与专营通信业务的企业建立合作伙伴关系，并针对这一领域的特殊市场需求提供服务。

遗憾的是，大多数理想的合作伙伴都拥有与思科公司直接竞争的主要产品线，因此在短期内公司必须自行创新。此时它关注的是那些早期采纳新技术的理想主义者，通过在全IP骨干网上首次提供下一代网络服务来寻求竞争优势。这些先驱型的客户成为服务提供商委员会关注的焦点，通过满足它们的需求，服务提供商委员会激发了自身跨功能转变的能力。

思科公司的委员会制度仍然在推行之中，但是这表明了一家复杂系统模式的公司可以将职能组织维持得比想象的更久，并且借此获取令人羡慕的毛利。这一战略的另一部分是，相对于服务收益来说，公司更强调产品收益。这又是一个容易被忽略的最佳实践。

复杂系统模式并没有指出整体解决方案中有多少来自产品，多少来自专业服务，但它会以更高的毛利率激励基于产品的交付（假设公司能够获得足够的市场份额来偿还前期投资）。在无法通过产品许可达到其收入目标的情况下，复杂系统公司将承担越来越多的以服务为基础的业务模式。这会导致毛利率下降，并使公司越来越容易面临海外服务提供商的竞争压力。一个更优的策略是将专业服务重点放在加速采用下一代产品的过程中。但是，如何在不损害总体毛利率的情况下做到这一点呢？

思科公司应对这项挑战的方法可以称为“骑兵与武器”——没有步兵。也就是说，思科公司会部署咨询团队（骑兵）去支持下一代架构与产品，这些团队在具有变革性的项目上与旗舰级客户合作交流，提升技术发展水平。这些项目中有两个关键的交付成果：第一，满意的客户；第二，可以重新包装的用于后续使用的知识（武器）。实际上，这些项目相当于付费的研发，旨在创建服务产品，这些服务产品随时间推移，都将会由自动化的系统或思科公司的合作伙伴（步兵）实现。通过这种方式，思科公司为其合作伙伴创造了市场，从而进一步捍卫了其市场领先地位，同时避免了对低毛利服务收入的依赖。

只要公司的下一代产品受到市场欢迎，这种最佳实践就是有效的。然而，这又引出了新的问题：如果产品不受欢迎怎么办？思科公司还没有遇到这个问题，但是我们的其他客户遇到过，在此，讲述一个我们自己的最佳实践供大家参考。

从全局来看，我们应该注意到，标准的做法都是尽力维持收益增长，而这不可避免地会导致公司对服务的依赖性增强。其实，这一做法违背了一个重要的原则，即任何公司最难成功改变的就是其利润模式。每一次这样的变革都会导致剧烈的缩编和重组，但是很少会同时发生管理层大规模变动的情况。换句话说，变革并没有引入推行新的利润模式所需的新技能。相反，只有一个越来越不堪重负的老“卫兵”，挣扎着去适应自己从未应对过的模式和问题。

因此，在我们看来，在当前一代的产品没能被市场接受时，最好的处理方法应该是立即进行结构重组，以在一个较小的收益基础上维持利润模型，而后集中力量让下一代产品重返主流市场。这样可以使企业保持在当前管理团队的掌控范围内，并维持一个可支持当前组织模式的财务模式——尽管规模较小。此方法的确需要管理团队坦率地承认工作上的缺失，而不是将这些掩盖在另一笔收益流之下，以便将清算推迟到下一期进行。此方法很可能意味着个人的薪酬会降低，但作为回报，它为未来的管理决策提供了一个更真实的平台，并使企业整体发展更加健康。

回到思科公司的案例上来，现在让我们来关注一下它唯一的规模运营部门——Linksys，并看看其在被收购后是如何融入整个企业的运作中的。从一开始，思科公司就小心地维持着这一部门的自治，因此该部门得以保持其规模运营的优势。其中包含了一个成本低、快速进入市场的商务模式（它将大部分的研发、全部的制造以及物流进行外包），以及侧重于零售营销和分销的市场推广模式。为了确保其自主性得以保持，该部门直接向一位思科公司的高层管理者汇报，这位高层管理者的主要职责是保护该部门不被来自公司其他强大的复杂系统导向的职能组织的需求压垮。

迄今为止这项举措是成功的，而该部门在思科公司接掌后的两年内规模翻了一番，收入将近10亿美元。只要它继续专注于通过零售渠道进入消费者市场，当前的保持距离策略（arm’s-length strategy）就会继续发挥作用。然而，从长远来看，思科公司的愿景是让Linksys与其他产品部门更加紧密地协作互动，因为家用产品将会逐渐变为复杂系统服务提供商网络中被整合的规模运营组件。在这样的未来愿景下，服务提供商的业务将由集成了规模运营组件的复杂系统解决方案来提供，这些规模运营组件是为了在大型系统中集成而专门设计制造的。Linksys怎样才能在负担这样的设计制造的同时维持精益运营的利润呢？

思科公司还没有遇到这一问题，但商业架构的原则已经很清楚地表明了它必须怎样做。它必须保持Linksys的运作模式。因此，它必须找到一种方式来吸收复杂系统部门利润模式中更强的复杂性所带来的成本。为了支付这些成本，它还应该适当将更高利润份额分配给相应的成本承担部门。这样一来，Linksys就可以作为一个虚拟原始设备制造商（OEM）为复杂系统总承包商提供规模运营组件，后者负责上游的非重复性工程和下游的销售与服务。

不过在目前，整个思科公司仍然作为一家以复杂系统为导向的公司在运营，并享受通过优化所有功能来支持这一架构所获得的协同效应。它的研究、设计、采购、制造、营销、销售和服务都反映了复杂系统的运作方式。当它需要快速适应变化的市场或强大的竞争对手时，它的各个职能部门能够顺利地进行互通，因为它们拥有一个共同的财务模型和共同的创造竞争差异化的方法。以上便是单一架构企业的最佳实践。 xw87YHh6784h9yL9W2rp+ZSNRsw17XdAWo4Gd14vSc9aYwCDH0DUIu2zjPG2HRc3