第2章
创新与品类成熟

经济结果是通过产品的品类得以实现的，具体包括客户会如何选择自己想要的商品，会去杂货店的哪一排货架找它，愿意为它支付什么价格，期待通过该商品获得什么好处。同时，还包括投资者应如何配置自己的投资组合，先投资哪个行业，对每个行业投资多少以及持有哪些公司的股票。想要借助创新获得成功，投资者就必须明白，不同的品类在不同的时间点会采取不同类型的创新。

换句话说，产品品类和世界上其他大多数事物一样，都有其产生、发展和消亡的不同阶段。这些阶段所呈现的经济特性大相径庭，因此，企业在制定创新战略之前，必须明确自身的产品品类处于其生命周期的哪一个阶段。本章的目的便是提出一个直观的框架，以辅助企业顺利完成这一工作。此框架便是“品类成熟生命周期”（category maturity life cycle）。

这个框架模型由五个阶段构成，可分别记为A至E（见图2-1）。A阶段描述的是一个新品类的问世，该阶段本身就较为复杂，还包含着一个名为“技术采用生命周期”的子模型。它也是我早期几部著作的重要关注点，其中大家最熟悉的应该是《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》。如果你对它们仍然很熟悉，就可以直接跳过这部分内容；如果你对它们还不熟悉，接下来的内容将帮你回顾相关的核心概念。

技术采用生命周期源于不同的人和组织在面对颠覆性创新时可能会做出的不同反应，具体来说主要是以下五种反应（见图2-2）。

这五种反应（先试为快、引领潮流、随波逐流、墨守成规、否定一切）代表着几种普遍存在的现象。它们在图2-2中所构成的曲面面积与其出现频率成正比。大多数人会发现自己更倾向于其中的一种，并且在某种程度上可以用图2-2中的标签将自己准确归类。但当我们面对每个品类时，我们要面临一次新的选择，所以有些人在某些品类中属于晚期采用者，而在另一些品类中却成为早期采用者。

在任何特定市场的实际发展过程中，个体选择都会被掩盖在群体的统计数据中，因此我们能看到的就是这五种反应相互作用，进而创造出一种模式，即技术采用生命周期，如图2-3所示。

图2-3中每个图标都代表着该模型展开的不同阶段，而每个阶段都代表着自身对前一阶段某种意义上的叛离和批判。下面是具体的阐述。

早期市场 当一项颠覆性创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术狂热者（他们认为这很酷）和高瞻远瞩者（他们认为其中蕴藏着颠覆性）的注意。后者会对这些项目进行投资，看能否利用这种颠覆性能力，以期获得显著的竞争优势。实用主义者会对这些尝试非常好奇，然而他们还是比较谨慎的，因此不可能真正参与其中，他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采用项目开花结果时，媒体会完全不吝溢美之词，将这项技术描述成下一个重大突破。于是，新的品类就此诞生，比如数字市场或者基因医学等。然而，它们究竟是货真价实还是昙花一现？没人能说清楚。

鸿沟 鸿沟代表一种模棱两可、似是而非的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了新颖性，高瞻远瞩者不再将其视为显著竞争优势的来源，他们会转向别处寻找颠覆性机会。与此同时，这些创新被采用的程度尚不足以说服实用主义者，让他们可以放心大胆地购买这些创新产品。秉持从众策略（stick-to-the-herd strategy）的实用主义者需要看到其他实用主义者的购买行为后，才会采取相应的行动，这时，市场会陷入停滞。在2005年，几个试图跨越鸿沟的新技术包括：网格计算（grid computing）、氢燃料电池（hydrogen fuel cells）。而某些类似“陀螺平衡小轮摩托车”（gyro-balanced motor scooters）的玩意儿，似乎注定永远无法跨越鸿沟。

跨越鸿沟 要跨越鸿沟，唯一可靠的方式是瞄准鸿沟另一边的利基市场，这个利基市场由实用主义者组成，他们之前肯定存在一个尚未找到解决方案的共同问题。对这群“痛苦的实用主义者”来说，只有在技术能为他们提供成套的完整解决方案时，他们才会有动力推动新技术跨越鸿沟。这个概念的最早提出者是泰德·莱维特。在此之后，比尔·达维多将该新技术称为“整体产品”（whole product）。近年来成功跨越鸿沟的产品包括：RFID传感器（用于交通运输和物流市场）、DNA检测（用于犯罪学）以及网上银行（用于支付账单）。

保龄球道 在这个品类的成熟阶段，该技术已在多个利基市场上得到实用主义者的接受。在这些市场中，该技术能为不寻常的问题提供真正的解决方案。无论哪个利基市场采用该技术，相邻的利基市场都会更易受其影响，由此有了保龄球瓶的比喻。在采用该技术的利基市场内，市场中正在出现新的客户和价值链合作伙伴，这种新的范式会吸引一批忠实的追随者。而在这些利基市场之外，该技术变得更加广为人知和被接受，只是尚未被大众采用。在2005年，处于保龄球道阶段的产品包括：网络电话（IP电话，VoIP）、视频会议以及使用全球定位系统（GPS）的应用软件等。

龙卷风暴期 此时，该技术的实用性已在利基市场上得到了证明，在此过程中，一个杀手级应用程序也已出现。对于大众市场而言，它可以被广泛适用并极具吸引力。一夜之间，它会被视为必需品和标准。所有之前犹豫不决的实用主义者都会在此时涌入市场，唯恐自己落在别人后面。市场竞争在这些客户一拥而入后变得相当激烈。市场收益可能会以两位数甚至三位数的增长率激增，投资者会竞相抬高可能参与了该品类市场的某一家（或多家）公司的股价。在2005年，无线局域网、平板显示器和数码相机都属于龙卷风暴期产品。

主街 初期的超级增长潮退去，可能会形成一个维持较长时间的市场份额排名。客户选定了合适的供应商，接下来就只需要专注地、更广泛地使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品得到系统性改进，并能以更多的采购订单来回报每一次改进。在2005年，笔记本电脑、手机和网站都处于主街阶段。

技术采用生命周期在市场完全融合、吸收了那个触发它的颠覆性创新之后，便宣告结束了。对于汽车产业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间；对电视机行业来说，它发生在20世纪60年代；对手机行业来说，它发生在过去的10年里。在整个周期结束之前，技术采用力量的影响非常大，以至于完全压制了其他力量的影响。

当市场完全融合、吸收该技术后，一组新的力量就会出现，就如图2-1所示的其他阶段：

成长型市场（B阶段） 尽管技术已被完全同化，但它所衍生出的产品或服务仍将在相当长的一段时间内保持高需求。市场可能会以两位数的增长率扩张，利润率也仍然可观。从进化论的角度来想想看，一个新物种的种群的数量增加，并持续在消耗未被开发的营养源，此时资源短缺的情况尚未出现。对管理者来说，这是一段极度舒适的时光，因为你所拥有的是品类成长阶段所产生的巨大经济回报，且仅需承担微不足道的企业风险。在2005年，宽带网络、电子零售以及信息存储系统都处于成长型市场阶段。

成熟市场（C阶段） 在此阶段，品类增长的势头已趋于平缓，商品化正在进行。从达尔文生物学角度来看，我们到达了小生境的边界，市场第一次遭遇资源稀缺的状况。增长再也不能简单地通过跟随品类的扩张而获得了。相反，获得增长的途径变成提高现有客户群体的产出，或者抢夺竞争对手的市场。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合的浪潮，冲击了市场排名垫底的一批竞争者。市场领袖已通过有机增长和收购实现了营收增长（top-line growth）。客户对该品类早已习以为常，媒体也不再对它多加报道。不过，从积极的角度出发，只要没有淘汰性技术出现，那该品类的市场风险就几乎为零。市场仍可以在此状态下持续发展，并经历一轮又一轮类别内的改进、革新和自然选择，只要不出现可行的颠覆性替代方案，它就可以这样一直持续下去。在2005年，个人电脑、喷墨打印机以及关系数据库等行业都处于成熟市场阶段。

衰退型市场（D阶段） 到达这个阶段，品类发展已彻底受限，越来越难找到创新的机会，即便是市场主导者也很难获得有吸引力的回报。投资者对增长乏力或利润率停滞不前以及资本回报微薄感到焦躁不安。下一代颠覆性技术已然出现，不过尚未经历龙卷风暴期。同时，市场接受某种颠覆的时机已经成熟，其形式可能是某种淘汰性技术或某种突破性创新。在2005年，大型计算机、航空运输以及语音电话等都处于衰退型市场阶段。

生命终期（E阶段） 一旦一项颠覆性技术出现，且跨越了鸿沟，进入了龙卷风暴期，那在位技术就将遭到废弃，仅剩的客户也只会是那些保守落伍的人。尽管该品类仍然存在长尾效应，但由于其未来前景已被永久削弱，公开市场的投资者会因此纷纷撤离。该时期最适合将公司私有化，以“收割”品类、品牌、分销渠道以及客户关系中的剩余经济价值。在2005年，胶卷成像和长途电话等品类都已越过断层地带，进入了其生命终期。

总之，如果我们退后一步，整体地来审视这个模型，我们将会在某一品类的生命周期内看到多种多样的市场动态。这些阶段都将以各自独特的方式刺激或制约竞争，以使某些策略得到青睐，某些策略被边缘化。正因为如此，我们才会说不同类型的创新会在品类成熟生命周期的不同阶段占据主导地位。

在本书第二部分——创新管理里，我们将会把一系列创新类型叠加到品类成熟生命周期中，旨在将它们放置在最适合它们的成熟阶段。这将为你选择哪种类型的创新提供至关重要的参考，使你的企业在争夺客户偏好的战斗中赢得最佳机会，与竞争对手拉开决定性的差距。

现在，让我们引入本书的案例公司——思科公司，说明品类成熟生命周期是如何帮助一家大型企业梳理其产品组合的。

⊙案例

思科公司的产品组合

思科公司是一家网络设备公司，其2005年的年收益超过200亿美元。它的产品主要是为互联网和万维网提供重要的硬件支持，它已是这个领域当之无愧的市场领导者。尽管互联网基础设施是一个相对较新的概念，但这个技术领域的变化十分迅速，以至于思科公司几乎在品类成熟生命周期的每个阶段都提供产品或服务。因此，以思科公司为例来阐述品类成熟生命周期模型是最好不过的了。

不过，对于不熟悉技术领域的读者来说，这一案例有着另一维度的新奇之处，即它介绍了许多思科公司专有的新产品和新市场的术语，我将竭尽所能，尽可能多地介绍相关背景知识，以便让这些术语变得生动有趣。对于已经熟悉这些背景的读者来说，我不仅允许而且鼓励你们略读这些内容。

生命周期是随时间的推移从左至右展开的，但如果你从右向左读的话，可能会更容易理解它们。我们下面就从最成熟的产品或服务开始到最前沿的产品或服务结束进行介绍（见图2-4）。

思科公司的业务始于20世纪80年代，当初的主营业务是为不兼容的私有网络做网络路由，最初是在斯坦福大学的校园内连接DEG和惠普的计算机。它通过为尽可能多的专有网络协议提供广泛支持，获得了最初的市场地位，其服务对象包括IBM公司和Novell公司，这二者分别是广域网和局域网的领先者。然而，到了20世纪90年代，这座巴别塔 之上诞生了一个新的标准——互联网协议，即IP协议。如今，几乎所有的网络开发都基于IP协议。尽管如此，基于前面几代私有协议的老系统依然会在数十年内存在。

这就解释了为什么思科公司仍然坚持提供一组处于衰退型市场阶段的产品。其实，了解这些产品的细节并不重要，重要的是它们仍在为企业和通信网络提供至关重要的服务。尽管它们不再具备增长的机会，但对于客户来说，其可用性、可靠性以及实用性能持续带来额外的价值。思科公司已经没有兴趣更新这些品类，但也并不急于马上抛弃它们。当前的战略是继续无限期地收割下去，直到相关资源有了更好的去向才退出。

思科公司网络设备业务的两大支柱——IP路由器和IP交换机，可能会为其带来一个战略性的增长机会。路由器和交换机对于很多人来说是相对较新的概念，但它们的功能很容易理解。路由器是一个管理广域网络传输的设备，它可以处理长距离网络传输，就好像管理城市间的航空运输一样。路由器的品类可以细分为三类：核心路由器，即承载远距离地点之间传输的高速链路（类似洲际航线和波音747）；边缘路由器，即在特定区域内管理传输的媒介（类似由短途飞机连接的地区航线）；接入路由器，即将本地传输接入互联网的界面（类似连接机场和城市的接驳车和专车）。

相反，交换机处理的则是局部地区的网络传输，它将数据传输到预期要送达的特定地址，就好像城市的地铁、公交车、出租车以及私家车一样。交换机的品类可以细分为模块化交换机和可堆叠式交换机，前者可以通过模块扩展来提供更高级的服务（就像在一辆列车上加一节高级餐车），而后者最适用于基本功能操作（就像经济型汽车）。

路由器和交换机是思科公司业务中的中流砥柱，2005年思科公司总收益的85%是它们创造的。它们的市场十分稳健，总增长率一直在8%～15%，只会因年份、地区和垂直领域的不同而略有波动。不过，它们不再是飞速增长的市场，思科公司的战略也已从纯产品创新变为结合产品线延伸创新的集成创新。在本书后面的内容中，我们将深入挖掘这种从成长型市场创新转变为成熟市场创新的现象，以及它所带来的影响。

在思科公司，产品创新本身并没有过时，只是其重点逐渐转向了先进网络技术。如今最受其管理层关注的四类技术是网络安全、无线网络、网络电话和存储区域网络（SAN）交换机。它们的市场每年都在以两位数的增长率高速增长，这能给高成本、高风险的研发主导式创新带来可观的回报。与此同时，由于它们本身是应用在交换机和路由器上的，因此也巩固了公司在成熟市场的价值主张，即集成创新和产品线延伸创新。具体来说：

●思科公司的网络安全产品和服务是全公司增长最快的产品线，绝对处于龙卷风暴期。随着思科公司开始执行一项名为“自防御网络”（Self-defending Networks）的战略，网络安全业务从最初的设备产品逐渐转向了交换机和路由器服务。在数字资产价值飞速飙升的时代，这一市场必然会吸引犯罪分子和恐怖分子的注意力，因而可以预期在不确定的未来这个市场还将显著增长。由于那些攻击者既会关注应用又会关注产品创新，因此防御者也必须重点关注这两个方面。

●无线网络技术也处于龙卷风暴期，它重新定义了笔记本电脑和PDA接入全球信息服务的方式。由于该市场的竞争也十分激烈，而思科公司最初所提供的产品和服务尚未被市场接受，使得其他公司得以占据先机。思科公司随后进行了还击，并夺回了领先地位，其措施包括收购Airespace公司以填补自身产品线的一个关键性空缺。这是收购式创新的一个实例，这种创新不是为了更新某一个品类，而是为了重新定位一家公司在该品类中的位置。

●思科公司的网络电话业务在技术采用周期中的位置会更靠前一些。它已经跨越了商业市场的鸿沟，包括管理子公司的语音通信业务以及与离岸呼叫中心的语音通信等市场。同时，随着Skype和Vonage这类公司的崛起，使得网络电话在消费者中获得了相当好的早期市场反响。当前，网络电话业务正是进行更多产品创新的时候，因为未来所有的语音通信可能都将涉及网络电话技术。

●存储区域网络交换机代表了思科公司对数据中心业务一次新的尝试，这项技术促进了各类计算机及其数据存储设备之间的数据来回交换。尽管当前存储区域网络被采用程度超过了网络电话，但它是基于一种名叫“光纤通道”（Fibre Channel）的第一代网络协议。思科公司预计该协议最终会被IP协议所取代，后者的应用将大幅提升公司在该品类市场中的地位。目前，思科公司在该领域尚未取得市场主导地位，而是通过提供当前一代的交换机，辅助EMC等合作伙伴完善其整体存储产品和服务。

最终，网络产品消费市场的快速增长促成了思科公司进行另一项关键的收购，即收购了Linksys（消费级无线路由器和网络电话适配器市场的领先者）。对于个人消费者来说，满足单一价值主张（如无线网络支持或互联网免费电话）就够了，相较之下，企业需要包含这两项技术的全套解决方案，因此它们的采用速度更加缓慢。因此，这些细分市场正逐渐由消费者主导，随着数字化内容在我们娱乐消费支出中所占比例越来越大，这一趋势将愈加明显。思科公司此前难以进入消费者市场的竞争，原因在于其成本结构和商业实践都是针对企业客户服务来进行优化设计的。对Linksys的收购则填补了这一空白。与此同时，这也使得思科公司即将面临同时管理两种截然不同的商业架构的挑战。关于这一点，我们将在第3章详细讨论。

如果我们展望未来，并关注技术采用生命周期的最前端，甚至是它尚未被充分开发的左侧空白地带，我们就会看到三个由技术驱动的市场正在逐渐浮现，并成为思科公司当前主要投资的焦点，它们分别是虚拟数据中心（data center virtualization）、网络融合（network convergence）和网络化家庭（networked home）。这三者都将为思科公司在新领域提供机遇，其发展前景绝不亚于公司现有的业务领域。

●虚拟数据中心使数据中心中的每个设备都能根据其专业功能和当前工作负载，与其他设备共担任务。这一功能的实现依赖于将所有设备进行互联的单一网格网络，在初始阶段就是一个限定在一个机房内的高速且具备高传输能力的局域网络。这是一个巨大的技术难题，它要求新一代的交换机拥有前所未有的处理能力。目前，尚不能确定这些交换机将由一个网络设备供应商、一个计算机系统供应商或其他供应商提供，但可以合理推测出会是上述各种可能供应商来源的组合，而这种可能性本身就能为思科公司开辟一个数百亿美元的市场机遇。

●网络融合的发展是由传统电话服务公司、无线电话运营商、光纤网络公司以及下一代服务提供商之间的竞争所驱动的，这些企业都聚焦于为消费者和企业提供数字化的产品和服务。目前，网络融合关注的是语音、数据和视频的融合。尽管融合正在进行，上述四种服务提供商的网络体系仍相互独立，但未来它们都将逐步接受IP协议的统一，迈向思科公司所称的“网络之网络”时代。这种转变意味着，尽管思科公司过去在语音和视频市场涉足不广，但仍有巨大的市场机会，有望占领较大的市场份额。

●网络化家庭代表未来的发展趋势，是涵盖商业内容和个人内容的消费者内容 日益数字化的自然产物。目前，平面视频显示器和iPod正吸引着所有媒体的关注，但在未来，随着音乐、电影、快照、家庭录影以及视频电话逐渐成为标准家庭娱乐系统的重要组成部分，人们会想在家里的不同房间独立使用这些设备。随着我们对网络化家庭的持续投资，我们将会发现，它还可以支持更多日常功能的高级管理，如安保系统、空调、照明、游泳池温度、花园灌溉等。这正是思科公司旗下Linksys子公司努力开创的未来愿景。

在探讨思科公司与品类成熟生命周期的关系时，我们还必须考察其产品组合中的两个“问题儿童”，这两个“问题儿童”同属于通信服务提供商领域。由于市场管制的放宽，通信服务提供商之间的合并已持续了很长一段时间，并预计在未来一段时间内还将持续。这一趋势增强了思科公司在网络设备供应商面前的议价能力，同时预示着未来的网络设备供应商的数量将会显著减少。

然而，到目前为止，预期中的合并尚未出现，也正是由于这种合并的缺席，使得戴尔崛起之前的电脑行业呈现出竞争残酷、无利可图的“繁荣”状况。

思科公司无论如何也不可能忽略这一领域，因为其目前收益的1/4来源于此。而在未来，随着网络传输日益倾向于采用按需使用模型（on-demand utility-provided model），预计该领域对思科公司收益的贡献将进一步增大。至于哪些商家将成为新模型中的供应商，哪种商业模式将最具竞争力，仍有待观察。

短期内，有两个领域将面临严峻挑战。首先是光纤网络设备，它对于应对当前和未来的传输需求至关重要，但是它也是一个过度开发的领域。在这一领域，思科公司并不占主导地位，且其产品也没有形成明显的差异化优势。此外，光纤研发的高度复杂性导致投资风险增加。因此，思科公司对这一品类采取了外科手术式的方法，关注将光纤接口集成进其路由器和交换机产品中，并在预期中的产业整合完成后，再考虑采取进一步的行动。

第二个领域涉及服务提供商接入设备，这一装置将集合个人消费者和企业用户线路，并将它们与更大范围的网络架构连接起来。在这一领域，思科公司的主要竞争对手阿尔卡特（Alcatel）和瞻博网络（Juniper Networks）都已采取了强势行动。鉴于“接入”是端对端网络架构的基础，思科公司欲将其纳入囊中。但由于当前的接入技术已十分成熟，且思科公司在这一市场居于边缘地位，直接出击似乎没有任何意义。目前，思科公司正专注于特定的专业化细分市场，比如有线网络公司，并致力于把公共和私人无线网络数据接入点整合至整个网络中。

这些挑战如此严峻的原因在于，通信服务提供商期望其供应商能够提供全面的端对端网络解决方案，而思科公司的这一整体方案还缺乏一些关键要素。此外，思科公司不打算建立该领域传统供应商（如朗讯、北方电信、爱立信等）历经多年发展而建立的专业服务和知识体系。它需要成为这些公司的服务端合作伙伴，但其竞争性的产品组合又使此类合作变得不可能。与此同时，整个行业都正在经历千载难逢的向IP网络基础设施转型的过程。目前确立起来的供应商关系在未来将涉及巨大的转换成本，导致赢家通吃，其他公司无法介入。因此，找寻准确的市场切入点仍然是思科公司管理团队正在努力的目标。

总之，思科公司拥有处于品类成熟生命周期各个阶段的产品或服务，这让它有机会考虑我们将要深入研究的每一种创新类型。然而，思科公司也很清楚，盲目地采用各种创新类型反而会削弱其差异化优势。因此，它选择将重点放在成长型市场的产品创新和成熟市场的集成创新这两个方向。在后续对思科公司商业实践案例的分析研究中，我们将讨论它是如何做出这些战略决策的。 Q6S0btKn83BlKFKWfrHZDKSanZ49gd2BVMKebTly/vo5NYzOQ2bIp11t9v52spcl