第1章
创新经济学

推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务将趋于同质化，并逐渐沦为普通产品。随着这一趋势的发展，客户能够轻易地将一个供应商与另一个供应商进行比较，以获得更优惠的价格。一段时间以后，市场的价格会趋于稳定，但这种稳定的价格往往会等于或者低于成本价，导致投资者的投资收益低于资金成本，进而导致市场资金外逃。相反，如果企业应用了创新，其产品或服务的差异化程度会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就会赋予这些产品的供应商在各自的细分市场内更大的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本价，能够创造出超过资金成本的投资收益，从而吸引更多的资金流入市场。

该观点建立在一项基本原则之上，即一旦创新创造了产品的差异性，它便能为企业带来诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们应当结合实际情况进行分析。请仔细观察图1-1所展示的内容。

这个饼状图展示了企业所有的创新活动（研究项目、开发计划、跨部门合作举措等）所能产生的全部结果。除了实现差异化之外，创新还能带来另外三种结果，其中两种是企业所渴望的，另一种则不是。在现实情况中，不同组织的饼状图中这四种结果的比例不尽相同，我所绘制的这个图旨在尽可能地激发读者思考。

企业渴望的创新结果之一是同化，其目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平，或者达到曾一度无法满足的市场标准，从而实现产品差异的消除。例如，运动型多用途汽车（SUV）刚推出时，福特等少数汽车制造商通过进入这一市场实现了差异化，其他汽车制造商在推出类似产品时，它们的目标就转向了同化。网景公司（Netscape）首先在互联网浏览器上实现了差异化，但随后被微软公司同化；花旗银行在20世纪70年代通过自动取款机（ATM）实现了差异化，但随后被其他银行同化。

同化作为一种适应不断变化的竞争动态的重要方式，确实也需要创新。不过，其经济原理与差异化策略存在本质区别。同化策略并不能像差异化策略那样产生巨大的正面回报，部分原因在于同化的核心作用在于减少负回报。因此，采用同化策略的创新项目，其目标应该是不同的。在此，我们寻求的是在同级别中达到足够好而非最好，其原因主要有两个：其一，即便在同级别中表现最好，若未能率先进入市场，其收益可能也无法与投资金额相当；其二，对于同化来说，市场进入时机比产品的性能或功能差异影响更大。此时，我们的主要目的是拖慢竞争对手的市场推进速度，它们独占市场的时间越短，所能制造的市场动能就越有限。

创新的另一个目标是提高生产力。这样做的意图是直接影响市场结果，而是通过降低生产成本来实现市场目标。诚然，只要生产力的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，并可能会产生一定的同化效应，进而推动公司迈上一个新台阶。但通常情况下，提高生产力的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。

提高生产力对于公司适应性进化过程至关重要，因为它释放了那些可用于其他创新活动的资源。它需要重大创新的推动，这些创新主要强调在深入理解现有流程的动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。提高生产力的项目重点在于对资源进行回收利用，以确保项目自负盈亏，这一点通常通过减少预算和人员数量的方式来实现。很多企业都应在如何重新利用释放出的资源这一点上进行改进。管理层总是过多地采用临时裁员和销账等方式，这不仅会对自己的员工队伍及所处的社会环境造成损害，还会埋下不信任和不团结的种子。这是一种代价高昂且低效的方法。寻找更为稳健的替代方式是维持创新绩效的关键，这将在后文中详细讨论。

除了差异化、同化、提高生产力，还需要考虑什么？浪费。被浪费的创新可归为几类。一类是在尝试实现差异化、同化、生产力的提高这三种创新目标时未取得成功的创新。这类创新是商业活动的固有组成部分。没有任何一项举措可以确保绝对成功，大部分情况下，你都应该将失败的风险纳入你的整体规划。

其他形式的浪费危害更大。同化的努力若超过了“恰到好处”（经常是因为骄傲），并不会产生任何额外的经济回报——事实上，由于你所做的超出了市场需求，它们的回报可能会更低。提高生产力的举措若超出了降低成本或优化周期的努力，错误地去追求一些“锦上添花”的提升，也是一种资源浪费。但是，最糟糕的浪费的形式是：一个创新项目已成功达到了指定目标，却因未能进行得足够深入而无法在市场上形成有效的竞争优势。

这是一个非常可怕的结果。你为了实现差异化投入了大量的资源，得到的却只是同化的结果。这意味着你的定价能力得不到任何增强，因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的价值。此时，你正走在一条危险的商品化道路上，假如你在短期内不采取强有力的措施，不久你就会发现自己被困在山脚，既没精力又没资金重登山顶。

通用汽车旗下的雪佛兰品牌和惠普公司的个人电脑部门的经历就是如此，大批的航空公司和电信服务提供商的经历也是如此。这些公司并不是没有创新，问题在于它们的产品或服务没能形成有效的差异化。更重要的是，这些产品或服务根本就不是为差异化而设计的。

请你试着回忆一下雪佛兰在过去10年推出的某款轿车的外形特征。想不出来？这正是我接下来要阐述的观点。你能轻易想起科尔维特（Corvette）跑车、克莱斯勒漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷车、凯迪拉克赛威（Cadillac Seville）、悍马（Hummer）或Mini Cooper吗？你的回答应该是，当然可以，这也是我将要阐述的另一个观点。创新的差异化必须足够显著，以至于它一旦成功，便可以在市场形成独特的区隔。这就是为什么克莱斯勒的失败比雪佛兰的成功更令人难忘——比如克莱斯勒的蝰蛇（Viper）和猎兽（Prowler）。

那为什么会这样呢？为什么创新在服务于差异化的过程中，即便成功了，最终还是被视为失败呢？可悲的是，这种事情实在太容易发生了。创新不够成功有两个根深蒂固的原因，若我们想要摆脱这种困境，必须直接面对这两个原因。第一个是一种想要降低风险的心态；第二个是企业内部缺乏一致性。

差异化的敌人

降低风险的心态促使人们避免采取可能会危及现有资产和关系的冒险行动。它的基本理念是恪守常规，并充分利用集体的智慧。因此，它实际上是对那些不奖励差异化的情况的一种积极适应性进化反应。我们将这些情况称为“外围”。

对于外围管理来说，降低风险是一种明智的策略。外围管理的失误会受到惩罚，但管理出色未必得到奖励。因此，没有理由承担风险，但有充分的理由去避免风险，规避风险是处理此类难题的理想手段。

但是，对于核心业务来说，降低风险是一种可怕的策略。“核心”就是那些能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的做法是将你的价值主张发挥到竞争对手不能也不愿跟进的极限程度，从而创造出你一直在寻求的独特区隔。按照核心的定义，追求成功意味着你正从群体中脱离出来，做出群体不愿意也不应做出的决定。这些决定伴随着一定的风险，也有可能会失败。但这一次，尝试是值得的，因为由此所获得的定价能力可以对抗商品化的影响。也就是说，规避风险的行为在此时是一个失败的策略，它只会增加创新被浪费的可能性。

如果我们能够分辨降低风险对外围和核心业务影响的差异，并能在应对创新问题时暂时搁置风险规避的惯性思维，那么一切将会变得很顺利。但做到这一点并不容易，特别是当外围管理是你工作的重心时，难度更是倍增。此外，降低风险的做法常常被表现不佳、心怀不满的员工利用，作为他们想方设法逃避责任的借口，或者通过轻微的消极抵抗行为来表达他们的沮丧，拖住任何旨在推动企业腾飞的行动。这会给领导者带来极大的挫败感，他们无法理解为什么一些团队成员不能为了共同利益而努力合作。

然而，缺少合作往往是由于这些领导者自身可能是创新的阻碍——企业内部缺乏一致性。为了实现使企业脱颖而出的差异化，就需要依赖于整个企业所有内部成员的精诚合作。虽然起初可能是由一个强大的团队来主导创新活动，但这只是开始阶段。为了放大创新的效应并实现使企业脱颖而出的差异化优势，企业的每个职能部门都必须重新调整工作的优先级。否则，企业就会轻易被竞争者同化。

例如，其他个人电脑供应商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔；其他杂货零售商能够同化Pack’n Save，但无法同化沃尔玛；其他豪华酒店能赶超丽思·卡尔顿酒店（Ritz-Carlton），但无法赶超四季酒店（Four Seasons）；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但无法取代谷歌。为什么会这样呢？因为每一家脱颖而出的企业都是上下同心、行动一致地围绕着一个特定的价值主张来运作的。

为什么这种一致性并不多见？答案是，在大多数企业中，创新活动均高度分散，多个部门朝多个方向推进。这实际上是一个很好的战略，因为它能给企业提供一个选项众多的创新组合。其失败的根源往往在于领导者未能将某项创新排在优先的位置上。我们总是避免将所有鸡蛋都放在一个篮子里，并倾向于两头下注以避免全盘皆输。然而，如果回想一下数学老师所讲的向量加法，我们或许就不会那么做了。你还记得向量吗？记得那些代表特定的方向及大小的箭头，以及它们叠加后所带来的结果吗（见图1-2）？

如果企业不对创新战略加以管理，就算创新还是像泡泡一样不断涌现，它们仍难以实现协同规划。如果不加选择地将它们全部推向市场（此种情形下的默认做法），任何一项创新都难以实现突破性的成就。

在我看来，这正是惠普所面临的困境。曾经有一段时间，惠普的每个部门都能进行独立创新，因为它们分别服务于不同的技术领域。这曾经是惠普的经营之道。但是，一旦企业的市场与更大的企业和消费者细分市场进行了融合，其以发明为核心的战略就会开始导致资源浪费，而非实现差异化。这就是惠普未能赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这涉及优先级设定和聚焦的问题——这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个概念。这两点说起来容易，做起来实际很难。为什么会这样呢？

那么，让我们根据图1-3来做一个简单的思维实验。

假设泰格·伍兹来向你征求建议，他想了解在核心事业以及外围事务上应如何分配时间。你会怎样回答他呢？如果你的想法和大多数人一样，你可能会说：“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，将外围事务交由其他人来打理。”那么，他可能会说：“你知道吗？我90%的收入实际上都来自这些外围事务，而非核心事业。你确定我不应该在外围事务上花更多时间吗？”“不应该！”我们会肯定地回驳他，“你应该用从这些外围事务中所赚的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事业！长远来看，这最终会带来更大的回报。”

然而，我们自己却不是这么做的。我们倾向于首先将时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而非用在取得竞争优势上。我们正在做的正好是我们告诉泰格·伍兹不应该做的事。我们极力说服他，只要他着眼于竞争优势，收入自然就会滚滚而来，他不需要自己去管理这些外围事务。事实上，我们自己也应当采纳相同的建议。

聚焦和设定优先级是在通过创新实现差异化时所必须考虑的。如果我们不能从群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。而为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的惯性思维，消除企业内部缺乏一致性的问题。这两者均不会自行实现。

为了采取下一步行动，我们需要一个框架。在这个框架中，我们能够准确地描述我们拥有的所有创新选项，提出恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，并支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型，这也是第2章的主题。 XPE1ABD7JVyB1iSWV6kDrS3+aAN1e2ENNCxmQj0WrUdWlkbkvaf7YxOIsDbOP/2w