前言

你应该读过不少头条新闻吧！你知道航空业萧条的经济表现是什么吗？你是否见过汽车行业一波又一波的裁员？你是否了解计算机行业已逐渐到达成熟期，增速变缓？你是否听说过制药行业的研发经费在节节飙升，研发出来的药品却越来越少？你可能还不知道，在2003年，印度咨询公司印孚瑟斯（Infosys）雇用的1万名新员工，是从120万名符合要求的应聘者中选出来的。你肯定也知道商界竞争已变得日益激烈。全球化、放松管制以及商品化正在影响各行各业，你的公司也正承受着越来越大的创新压力。

那么，该如何描述你的公司现在所面临的这些压力呢？我们一般将它称为“公司进化论”。之所以这么说，是因为自由市场经济运作的方式，遵循着类似自然界有机系统的一些法则：

●对客户购买这一稀缺资源的竞争，激发企业产生了创新的强烈愿望。

●客户对创新的偏好形成了某种自然选择机制，造成了适者生存的法则。

●每一个新生代都会在超越前一代的基础上，重新展开竞争。

●随着时间的推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。

满足这些不断上升的标准是一项永无休止的挑战。成功的公司分享着从过去的成就中获得的光荣传统，它们站在更高的起点上，必须继承这些传统。为此，它们用一系列能创造竞争优势的核心竞争力来武装自己。面对竞争，它们完全有理由保持乐观。但是，每天也都伴随着出乎意料的趋势和恼人的市场衰退报告。这些情况传递出一种信号，即过去的策略已不再像以前那样有效，竞争者已逐渐掌握了如何拆解你的招式，也就是说，你必须进化了。

本书的核心议题就是探讨企业如何引领自身的进化，并在这个不断商品化的市场环境中创造竞争优势。为了有效地引领这项工作，你就必须不断重新评估你的公司在市场生态系统中所扮演的角色，分析竞争态势在如何转变，公司的竞争优势曾来自哪里、未来将来自何方，什么样的差异化能带来最大的回报以及市场急需哪些类型的创新。这些是我们需要重点考量的外部问题。与此同时，你需要重新审视公司的内部动力，关注当核心竞争力不再形成差异化优势时可能会发生的情况，资源应如何顺利地转移至新的领域，这种转变会给公司内部带来哪些风险，以及那些固有的具有保护色彩的惯性会如何对创新的稳定性构成挑战，并探讨何种管理策略能够最有效地控制这种惯性，进而将其能量转化为推动创新的动力。这些是我们所需要考量的内部问题。

因此总的来说，这是一本关于创新与惯性的书。它旨在回答达尔文主义所提出的根本问题：我们如何才能持续不断地进行创新？因为这恰恰就是自然选择迫使我们不得不做的事情。进化过程要求我们不断更新我们的竞争优势，有时可能表现为点滴变化，有时是重大的变革，但总会使企业业务组合的某一部分处于风险之中。换句话说，持续不断地创新并不是一个愿望，而是一项必须遵循的规范；它也不是一种策略，而是一种要求。

创新的形式多种多样，远不止管理团队通常所了解的范畴。在本书中，我们将界定十几种创新类型，并探索企业应在何处、何时以及如何运用这些类型，以满足达尔文法则。正如在自然生态系统中，不同的小生境的最优生存策略也各不相同，不同细分市场的最优创新类型也千差万别。管理团队所面临的挑战在于：选择与其所处情势相适应的创新类型，并巧妙加以利用，以创造出区别于直接竞争对手的竞争性区隔。如何成功做到这一点，便是本书核心部分所关注的。

一家企业进行持续革新的时间越长，其过往成就所传承下来的遗产就越多。这一点本该鼓舞我们，但它偶尔也会引发焦虑：万一我们失去了创新能力，那我们怎么办？万一我们不能很好地继承前辈的事业，我们又将怎么办？我们的员工还具备竞争力吗？我们真的懂得如何进行创新吗？即使我们懂得，我们能把它们成功推向市场吗？我们可以足够快速、低成本、大胆地进行创新吗？此外，那些计划者和分析者以及咨询师和顾问，是否会用他们没完没了的冗长问题和评论使创新难以重见天日？这些顾虑令管理团队寝食难安。

让我们深入分析这些顾虑。在人类创造的企业体系中，创新为何会成为一项重大挑战？人类无疑是这个星球有史以来最具创新能力的生物。我们对创新的热爱很容易被证明，比如任何父母在孩子莫名其妙安静下来时，都会好奇地去观察孩子究竟在忙些什么。我们在分享自己的创意时会借鉴他人的创意，并努力将这些创意应用于我们的产品和流程之中，进而将其传承给下一代。即便如此，每年依然有越来越多的新创意不断涌现，它们前仆后继地、无休止地争相吸引着我们个人或集体的关注。那么，世界上为何还有企业会在创新之路上遭遇困难呢？

事实上，关于这个问题有数不胜数的答案。例如，一些企业执着于特定类型的创新，未能顺应市场的变化，从而影响了创新效果的实现；一些企业则太过于追求增长，投资了过多的创新项目，导致企业内部出现各种瓶颈，并由此产生挫败感和怒气；还有一些企业创新时不够理性，把稀缺的时间、人才和管理注意力等资源浪费在了无法形成竞争优势的举措上。最终，所有朝着新方向努力前进的企业都会受到惯性的阻碍。实际上，它们过去的创新越成功，后续试图改变既有进程的创新所面临的阻力就越大。

所有这些问题引出了本书的一个基本假设：创新和惯性彼此间错综复杂的关系，使得企业要想取得任何进展，都必须同时处理这两种力量。然而，企业界通常很难做到这一点。大多数企业都是依次而非并行地来处理创新和惯性：先投资，然后缩减规模，然后再投资，再缩减规模。这种循环往复的节奏往往会被商业周期的此消彼长所掩盖，但创新的需求与惯性的阻力不应被混为一谈。尽管商业天生具有周期性，但它对创新的需求和对惯性的抵制是长期存在的。此外，在商业周期的每一个阶段，都存在可能要同时解决创新与惯性问题的情况。

想要将创新和惯性作为一个单一系统来了解，其最主要的方法是运用一种叫作“核心-外围分析”的理论框架。核心是指能为一家公司创造差异化，并在购买决策过程中影响客户偏好的经营活动，它是为竞争优势服务的创新。外围则是指公司所进行的其他活动。尽管这些活动同样极其重要且值得高度重视，但它们并不能使你的公司与竞争对手区别开来。相反，这些活动会滋生出各种惯性力量。

同时应对创新和惯性的方法其实很简单：从外围提取资源，并对这些资源进行重新整合，再将其运用于核心。这个方法并不是一种临时策略，而应是业务运作的日常行为。只有这样，它才能有效满足持续创新这一规范的要求。它的目的是将投资与节约、战略与执行、长期价值创造与短期财务回报有机结合起来。它驳斥了这样一种观点：某些业务线可以被当作无须创新的稳定收入来源，而另一些业务线则被视为全无惯性的新兴增长点。每家企业在其生命周期的每个阶段，都应当同时关注创新与惯性这两个方面。在解构传统的同时，开发新的未来方向，这样，管理层不仅为创新扫清了道路，还回收了可用于投资创新的资源。

从外围提取资源并加以重新整合，然后再运用于核心，这一思路并不复杂。它合乎逻辑且有利可图，但实施起来颇具挑战性。这就促使我们深入探讨本书的另一个维度，即对一家公司如何深入贯彻这一方法进行长期研究。

这家公司就是思科公司，它是网络设备的市场领导者。20世纪90年代，该公司正处在迅猛发展之际，在产品开发和商业实践方面都实现了重大创新。产品与商业实践的联系日益紧密，因为思科公司所追求的就是利用产品创造出惊人的生产力。事实上，该公司以其自身为最好的广告，世界各地的管理团队纷纷前往加利福尼亚州的圣何塞市，就是为了更好地了解思科公司的最佳实践。

当技术泡沫破灭时，许多人以为思科公司的最佳实践业已成为逝去的潮流。然而，随后发生的事实恰恰相反。在历经科技行业最严峻的三年萧条期间，思科公司创造了每个季度10亿美元的自由现金流。其市值在泡沫时期曾达到最接近它的10家竞争对手市值总和的4倍，现在一已达到当时最高点的10倍！显然，思科公司的方法有其独特的优势和持久力，因此，该公司毫无意外地长期成为《财富》世界500强最受青睐的标杆学习对象。

以上都是好消息，但坏消息也存在，即这些绩效表现已被投资者计入了思科公司的股价中。现在，他们会再次问道（这是他们惯常的做法）：最近你又为我带来了哪些新的贡献？这促使新一代最佳商业实践必须登场。与此同时，过去那些利用市场超速增长红利而形成的最佳实践，已不受投资者青睐。换句话说，市场要求思科公司进化。它必须再次创新，但同时必须承受过去的辉煌成就所带来的负担。这正是思科公司面临进化这一挑战的核心问题所在。

值得一提的是，应思科公司首席执行官之邀，我全程记录了该公司的创新进展。2002年秋天，约翰·钱伯斯先生找我写一本关于思科公司的书。钱伯斯认为（我也同意他的观点），如果有些公司能够真正理解网络化虚拟组织的强大力量，那它们就能成为思科产品和服务更广泛、更优质的客户。由于思科公司是这一运营模式的领先实践者，而且钱伯斯未能提供其他可供我研究的公司案例，于是他便想知道我是否有兴趣完成这一任务。

我简直是迫不及待地想要接受这个邀请。从1996年起，我就开始了解这家公司，并与其管理层中的大多数人关系都很好，对它的企业文化和所取得的成就深感敬佩。但同时，我不太确信自己是否可以胜任这本书的撰写工作，我感觉这本书似乎更应该由一位新闻记者而非管理学作家来完成。此外，当时市面上已陆续推出多本有关思科公司的书，其中不乏佳作。但钱伯斯的态度十分坚决：他们不会去找一位新闻记者来撰写此书，因为这是一本关于管理思想的书，而非一本吹捧谄媚之作或公司的圣哲传记。为了确保我能够真正地深入理解思科公司的创新之路，我们达成了一个共识：我将亲自参与一系列关键项目，与相关的高管紧密合作，出席那些揭示并讨论棘手问题的重大会议，并利用一切机会发挥我的咨询专长。

本书便是上述一系列合作的成果。这并不是一本介绍思科公司的书，而是一本专注于探讨如何持续创新的书。书中各个章节都穿插了针对思科公司进行的长期案例研究，以提供有力的证据支持。此外，各章节还包含来自其他公司的100多个丰富实例，而为了更好地平衡各章节，我特意把思科公司的案例都放在这些实例之外进行阐述。因为本书的读者不一定非得是网络行业的狂热爱好者。

我必须承认，书中引用到的大多数实例都来自科技行业。这只是我在技术驱动型市场中20年咨询经验的体现。在写《跨越鸿沟》一书时，我首次对这些挑战进行了探讨，那本书所关注的是如何让主流市场采纳颠覆性技术这一难题。随后问世的是《龙卷风暴》（ Inside the Tornado ），所讨论的问题与前者正好相反，它关注的是如何应对因新技术被爆炸性使用所引发的市场份额竞争。《龙卷风暴》又引出了《猩猩游戏》（ The Gorilla Game ）一书，该书重新阐释了龙卷风暴的含义，并探讨了它对股权投资的影响。不久前，由《猩猩游戏》引出的《断层地带》（ Living on the Fault Line ）一书则主要关注在所有这些力量影响下进行企业管理所面临的挑战：此时的目标不是进行颠覆，而是避免被颠覆。

因此可以说，科技行业是我所有研究的重心。但是，随着每一本书的撰写，越来越多的公司实例被纳入我的研究视野。这种现象一部分源自世界正变得越来越依赖科技，另一部分是因为科技行业与其他行业变得越发相似。现在，不会再有人认为一般商业规律不适用于科技公司，也不会再有人认为诸如整合、商品化、传承和惯性等概念不适用于科技行业。科技行业正在走向成熟。

随着科技行业日益成熟，人们逐渐意识到，该行业的所有创新方式都有待进化。30年来，摩尔定律的自然展开给该行业带来了一波又一波基于半导体技术的价格/性能方面的提高。但是，这一定律正面临瓦解，如果不是在物理层面，至少在经济层面是如此。在过去30年里，开支巨大的计算基础设施反复大规模更换，摩尔定律已无法对其进行合理预测。这表明，技术创新必须让位给其他形式的竞争优势来源，而科技行业正努力探索这些新的来源会是什么。在此过程中，该行业正变得和其他行业越来越像。事实上，科技界的高管们正期待着从其他行业获取指引，正如其他行业在面临扩张期结束时开始尝试采用的各种战略和战术那样。

与此同时，随着科技公司变得越来越像其他行业的成熟企业，那些传统企业也正变得越来越像科技公司。我们首先是在金融行业观察到这一现象的，它们已然将“算力”作为自己提供产品和服务的“工厂”。随后，医疗保健行业也展现出类似趋势，特别是在制药研究领域，如果没有大型算力的帮助，基因组就不能被解码或利用。如今，我们又在零售业看到这一现象。因为电子零售已从一种新兴的商业模式变成每家大型零售企业不可或缺的商业组成部分。同时，传媒行业也在经历这一变化。由于媒体内容的数字化，互联网本身也已从沟通渠道转变成一种媒体形式。我们也在汽车行业看到了这一现象，其中新车型的差异化特性越来越多地来自半导体电子设备，包括娱乐影音系统、自动温控系统、车载导航系统、仪表板显示器以及机械控制系统。

于是，我们周围到处都充斥着可以创造竞争优势的各种创新类型。无论是开创全新品类的颠覆性创新，还是维持现有产品品类的持续性创新，抑或彻底改变现有产品品类的更新式创新，它们无处不在。我们所有人都生活在达尔文法则的支配之下，不断被推动着提出新的行动方案，以在下一轮市场竞争中占据有利地位。这样看来，众多行业之间都存在许多可以相互借鉴的经验，这又有什么稀奇的呢？因此，无论是思科、西斯科（SYSCO）、Sun、Sunoco，还是位于红木城的甲骨文公司、“奥马哈的先知” ，抑或是SAP、ADP，都希望得到一些帮助，以应对所面临的不断重塑自我的压力。

本书分为三个部分。第一部分主要介绍基本模型，提供了一套包含三个框架的体系，为创新领域带来了新的视角。第一个框架聚焦于创新经济学，强调在产品和服务方面与竞争对手之间创造差异，从而赢得我们目标价格下的目标收入；第二个框架关注创新的品类动态，为理解在品类成熟过程中为何要在不同时间点上采用不同类型的创新打下了基础；第三个框架关注的则是商业架构，重点探讨规模运营和复杂系统这两种商业模式之间的差异，以及在这两种环境中创新是如何以截然不同的方式展开的。

在这之后，我们将进入本书的第二部分，也是本书要重点讨论的第一个主题：创新管理。在这一部分的各个章节中，作者对14种创新类型做了详尽分析，并提供了100多个实例，多角度阐释了公司如何运用某类创新，以创造与竞争对手之间具有决定性的差异，并长期维持这种差异。此外，本部分还包括一个清单，你可以从中选择并开发最适合自身情境的创新类型。本部分的最后一章提出了一套方法论，旨在帮助你引领你的组织完成这个选择和开发的过程。

然而，看到竞争差异化的希望之洲是一回事，带领你的团队走向它却是另一回事。许多人不确定自己是否应该向前，还有一些人则积极地试图阻止其他人向前。因此就有了本书的第三部分，也是最后一部分：惯性管理。这部分内容涉及如何从外围提取资源并将其重新整合运用到核心上的双重艺术。这一部分介绍了一种所有生态系统都乐见的循环再生方式。它执行起来绝不像人们想象中的那么标新立异，但它要求所有相关方能自发地甚至热情地进行合作。为了确保实现这一点，你需要投入时间、智慧、同理心和耐心。本部分所包含的知识框架，为实现这一结果所需进行的对话提供了必要的交流工具。

我坚信，现在是进行此类对话的时候了。世界经济正在经历另一波重大变迁，这种每隔一个世纪就会发生一次的变迁，使经济优势的中心转移到了新的地理位置。在过去的五个世纪中，我们目睹了这一中心由意大利的银行家转移到荷兰的商人那里，之后又转移到了法国、德国和英国这些帝国势力手中，然后在20世纪又跨越大西洋来到了美国。现在，我们正见证这一转移横跨太平洋。几乎没有经济学家怀疑，中国和印度以及其他众多国家推动下的亚洲将成为21世纪的全球经济中心。

显然，任何这类转移对于竞争优势战略而言都意义重大，尤如一份罕见的无须修改的商业计划。不过这并不是说你非得在下周一之前就完成这种进化。它的进程十分缓慢。然而它的确需要我们退一步进行反思。你开始得越早，就能越快摆脱那些让企业脆弱不堪的商业目标，确立起能够巩固你的企业的新地位的经营方向。

带着这样的想法，让我们开始阅读本书吧。