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《公司进化论》在过去两年间的反响令我深感欣慰。书中的核心观点——经济全球化推动了日益加剧的商品化，而持续创新是唯一可行的应对方式——从未受到质疑，且已得到了强有力的验证。正如我们从一开始就知道的，创新的挑战不在于了解该做什么，而在于了解如何去做。书中提出的模型和方法得到了广泛认可，例如：
●商业架构讨论（第3章）引起了《哈佛商业评论》编辑的关注，并促成了我在2005年12月刊上发表的文章《策略与惯用手优势》（Strategy and Your Stronger Hand）。
●关于在成长型市场中的创新（第5章）的内容，加上后来在思科公司等项目研究中的发现，促使我再次在2007年7月至8月的《哈佛商业评论》上发表了另一篇文章《长期成功，聚焦中期》（To Succeed in the Long Term，Focus on the Middle Term）。
●在成熟市场和衰退型市场中的创新（第6章和第7章）以及后面关于如何管理资源的重新分配的章节（第9章和第10章），在技术领域引起了强烈共鸣，在过去的24个月里，我因此受邀进行了超过100场公开和私人论坛的演讲。
为什么这些内容引起了如此广泛的关注？简单来说，多年来，大多数企业一直在寻找一种管理创新的框架。传统的“创新=发明=研发投资”的理念已被证明是错误的。认为唯有颠覆性创新才能重振成熟企业的这一想法也被证明是不正确的。所谓填满创新漏斗的顶部就会从底部获得更多成果的承诺也未能兑现。认为只需要通过更多具有创新色彩的行为（比如给办公场地配置懒人沙发和色彩明亮的开放会议室）就能为股东创造更多价值的想法同样是错误的。简言之，无论是传统的灵丹妙药，还是新潮的创新手段，都无法修复破碎的局面。
那么，什么才行得通？本书提出的流程为孵化创新（更重要的是，将下一代创新引入成熟企业）提供了一条简单易行的路径。本书中的案例研究主线（思科公司）非常成功地执行了这些方法，在过去两年里，其股票价格翻了一番多。我们越来越多的客户发现，这些框架可以帮助它们精准识别阻碍它们前进的瓶颈，并能够比以往任何时候都更快速、更有力地将创新推向市场。
这一切传达的关键信息很简单：要在日益商品化的市场中获得竞争优势，企业必须进行非常彻底的创新，使自己的产品和低成本竞争者的产品之间形成明确的区隔。这意味着企业要选择一个能够让自己脱颖而出的创新向量，并顺着这个向量进行深入投资，达到竞争对手不能或不愿匹配的水平。而这反过来意味着，企业必须在其他所有领域节省和优化资源。
我们反复强调的模式是：从外围提取资源并重新分配给核心。本书正是一份执行这一计划的蓝图。正如所有的改造计划一样，执行书中所倡导的计划也是一个持续发展的过程，随着我们不断学习，我们将不断更新这部分内容。目前，你手中的这本书代表了最新的成果，祝你的公司进化之路一切顺利。