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策略销售是一种为了应对订单变化而产生的方法论，那么到底会有哪些订单变化呢？要回答这个问题，我们需要先了解客户是怎么买东西的。
先让我们进入一个虚拟的会议室。这是客户的一个内部会议，他们要在会上决定选择哪家供应商。
现在，大家都在会议室落座了。
陈副总（主管信息化）：“开始之前，先给各位领导介绍一下项目情况，集团从去年开始决定建立覆盖全集团的数字化系统，其中包括生产、采购、人力资源、销售、财务等部门。经过几个月的调查和评估，现在到了确定供应商的时候。”
王总经理：“各位，这次的数字化建设关系着我们未来五年的集团战略，董事长和我都非常重视。未来战略能否实现，取决于我们一直在做的流程再造项目的结果，而数字化又为流程提供了支撑。所以，我们今天的选择至关重要，是成为行业标杆还是成为行业笑柄，就看各位今天的决策了。”
陈副总：“前期我们找了多家供应商，在座的大部分领导也都听过它们的方案。经过第一轮筛选，还剩两家，一家是瑞和公司，另一家是飞捷公司。瑞和是行业老大，和我们合作差不多有15年了，虽然合作过程中有些磕磕绊绊，但是总体上还是很不错的。飞捷近年来崛起比较快，发展也不错，以前没合作过，不知道具体怎么样。”
李副总：“陈总，你说得太‘客气’了，什么叫磕磕绊绊？我们被瑞和害惨了，月底结不了账，仓库无法发货，客户对我们非常不满意。叫它的人来服务，承诺的2小时到，结果等了8小时也没到，到了也解决不了问题。”
陈副总：“这只是偶然现象，毕竟意外难免。”
刘副总：“从预算的角度出发，我比较支持瑞和，它这次给咱们的优惠力度比较大。飞捷还是贵了点，我认为首先要控制预算。”
杨副总：“我倒觉得不能仅仅考虑预算，飞捷的营销系统还是很有特色的，客户关系管理系统对我们部门的帮助也会很大，而且还能帮我们做一些管理流程的优化，花钱不在多少，关键是有没有效果。”
徐副总：“我觉得这个项目也没那么着急，就像王总说的，这关系到未来五年的集团战略。现在看，我们的基础还比较薄弱，业务流程还没有固定下来，现在急着上软件，可能事倍功半。当然，这要看王总和董事长的想法。”
王总经理：“我不预设立场，还是要大家一起做决策。”
…………
这幕场景几乎出现在每个大单的决策过程中，它关乎着我们的命运。尽管决策过程不一定表现为会议的形式，也许是当面汇报，也许是书面报告，但结果都一样。只是作为销售人员，我们可能永远没有机会直接参与。
策略销售主要针对的是大单，涉及复杂采购，而复杂采购最本质的特点就是集体决策（小单或者To C（面向消费者）销售基本上都是个人决策）。除了我们在前面谈到的订单金额大导致参与采购的人多、人多导致意见多、意见多导致决策周期长，大单还有以下三个完全不同于小单的特点。
一是决策过程偏理性。虽然个体行为不可预测，但是集体很少冲动决策。什么是决策过程偏理性呢？就是客户的采购以预期利益（包括个人利益和组织利益）和获得预期利益的概率为决策依据。TO B采购更多是通过过程的理性来实现想要的结果。虽然其中也会包含感性成分，但仔细思考后不难发现，感性也是尚未被发现的理性，而理性则是经过萃取的感性。
二是两层决策。大单参与采购的人多，这一特点决定了大单由集体决策。集体决策并不是个人决策的简单叠加，而是指两层决策，先进行个人决策，再进行集体决策。也就是每个采购参与者先决定买谁家的产品（比如上文中，陈副总偏向瑞和，杨副总偏向飞捷），然后博弈一番，最后力量强的一方说了算。个人决策仍然适用《技能篇》里谈到的决策模型，但是集体决策要复杂很多。这是传统的顾问式销售没有涉及的领域。
三是存在集体决策带来的动态性，即变化。想想为什么会有变化？除了一些客观因素（如经济波动），还有多人博弈所带来的不稳定性。
策略销售要解决的问题就是当订单出现变化，尤其是对自己不利的变化时，需要通过模型找出应对办法，我们将其称为策略。因为大单频繁变化，销售人员需要不断地制定策略。这就像一个足球教练，他会在比赛前制定策略，比如防守反击、两翼齐飞。但是比赛时他依然需要站在场边，根据比赛的变化随时调整策略，比如，失球后，马上调整为高位逼抢策略。
大单的偏理性决策让我们有了建立模型的可能，而两层决策则让我们不得不建立模型，因为决策过程太复杂了，经验不够用了，这决定了模型的必要性；大单的频繁变化决定了模型的重要性，因为变化如此频繁，必须有科学的算法，否则一着不慎，满盘皆输。
建立策略销售模型的目的就是利用集体决策的规律性，掌控这种采购过程中的不稳定性，制定策略，采取行动，从而让自己始终处于相对有利的位置。
了解了大单的这些特点，我们再来看看客户做出采购决策会考虑哪些方面的问题，以便我们提炼订单的关键变量。只要能控制关键变量的变化，我们就可以在一定程度上控制订单。
管理学大师詹姆斯·G.马奇（James G.March）在《决策是如何产生的》一书中论述了采购决策涉及的四个问题。
1）有关“备选方案”的问题：明确哪些方案是可选的，如果只有一个方案可选，就不用决策了。
2）有关“期许”的问题：了解每个备选方案可能产生什么结果（组织利益），这个结果出现的概率有多大；买东西就是为了获得想要的结果，决策者要考虑方案产生的结果是否符合预期。
3）有关“偏好”的问题：了解每个备选方案可能产生的结果对决策者来说有多大价值（个人利益），即对个人的好处。
4）有关“决策规则”的问题：如何基于各个备选方案可能产生的结果，在这些方案中进行选择。
简而言之，对采购方来说，做出采购决策就是回答以下四个问题。
1）找哪些供应商提供方案？
2）每个方案为组织带来的价值是什么，获得该价值的概率有多大？3）每个方案给参与采购的决策者带来的个人好处是什么？
4）用什么方法遴选出最好的方案？
以此为基础，再结合销售工作，适当扩展一下，我认为采购方无非要回答以下八个问题。
●买不买？
●买什么？
●买谁的？
●怎样评估？
●谁来评估？
●什么时候买？
●花多少钱买合适？
●买给谁？
谁能影响这八个问题的答案，谁就能拿到订单。其实，所有销售策略都是为了影响这八个问题的答案，而策略销售模型的变量也几乎都在这八个问题里。
为了批量生产策略，我们需要建立一个模型。尽管模型未必能完全模拟现实世界，毕竟会有意外，但是一个正确的模型应能反映现实世界的基本规律。如果我们能模拟出订单的运作机理，那么对拿下订单来说将意义重大。
要建立模型，首先要确定模型的各个变量。就像SWOT分析模型一样，需要先确定四个变量：优势、劣势、机会、威胁。有了这些变量，销售人员才能根据变量去收集和梳理信息。有了信息，才能输出策略。
确定变量，换种说法就是确定我们要得到哪些信息才能完全理解一个订单。这是一个看似很容易，实际上非常困难的事情。说它容易，是因为几乎每家公司都有一张项目表（又称订单表、客户表），用于描述一个订单要收集的信息；说它困难，是因为很少有公司能正确地描述这些信息，因而也很难给出正确的策略。
不能完全理解订单，就意味着做很多订单都是依靠“黑箱效应”：做成就是“搞定人”了，没做成就是“没搞定人”。这样做订单没有过程，只有结果；没有改进，只有重复。而要完全理解一个订单，又何其艰难。
由于建立模型要遵循一个原则 ——必须可以以此模型为依据制定策略，进而影响客户的采购决策 ，因此类似兴趣爱好之类的将不作为变量，因为它们对大单的影响微乎其微。
其次，我们还要对各个变量进行分类，以便确定分析订单的顺序。读过《孙子兵法》的人可能都清楚，《孙子兵法》分为宏观、中观和微观三个层面。宏观考量道、天、地、将、法这五件事；中观考虑整体布局、指挥系统、后勤系统；微观考虑军形、火攻、行军等。宏观决定打不打，中观决定朝哪里打，微观决定怎么打。
与此类似，策略销售模型也将变量分为宏观、中观和微观三个层面。以此为依据，我们一共找到了六大变量：理想订单、我方资源、单一采购目标、采购流程、竞争对手、采购影响者。其中，有些变量下面还有子变量。
宏观层面的变量有两个：理想订单和我方资源。这两个变量基本决定了要不要做订单，做了之后要不要半路撤出，以及对切入点的选择。
1）理想订单：即对客户和订单进行总体评价，以确定要不要做订单或者要不要半路撤出。
2）我方资源：即我方投入的资源，主要包括人力资源和时间资源。策略销售不仅要评估客户和竞争对手，更要评估自己，先要看自己的本钱够不够打这场仗。
中观层面的变量有三个，分别是单一采购目标、采购流程和竞争对手。
1）单一采购目标（single purchase objective，简称SPO）：包括使用范围、客户期望、签约时间以及客户预算。站在客户的角度看，采购目标就是买给谁、买什么、花多少钱买合适、什么时候买。
2）采购流程：采购流程分为五个阶段，即订单之前、需求形成、方案评估、采购决策、签约之后，不同的阶段有不同的策略。
3）竞争对手：包括对竞争对手的研究和与竞争对手的位置关系。从某种程度上讲，这决定了要不要进入，进入后怎么打击。对客户而言，竞争对手也是为其提供可选方案的供应商。
微观层面只有一个变量：采购影响者。这也是六个变量中最为复杂的一个。
采购影响者是销售人员每天最频繁使用的变量。它包括采购角色、影响程度、结果与个人的赢、政治结构、覆盖程度、采购意愿、协作程度七个方面的内容。
如果说“理想订单”是销售人员与本次采购项目的一场对话，“我方资源”是销售人员与自己公司的一场对话，“单一采购目标”是销售人员与客户采购目标的一场对话，“采购流程”是销售人员与客户采购决策过程的一场对话，“竞争对手”是销售人员与竞争对手的一场对话，“采购影响者”是销售人员与参与采购决策的人的一场对话，那么策略销售就是销售人员与订单的一场对话。通过这一场场对话，销售人员可以全面厘清订单信息，为后续制定销售策略打下基础。
可能你会问，为什么是这些变量，而不是其他变量？原因很简单，客户怎么买，你就怎么卖。所谓销售，就是通过影响客户的采购行为拿下订单。而上述变量基本涵盖了影响客户采购行为的所有关键要素，所以是恰当且全面的。
可能你会发现有些你经常说到的要素没有被列入，如需求、性格等。之所以没有列入，主要有两个原因：一是这些因素藏在了某些要素的后面，如需求藏在了客户期望后面；二是有些因素不涉及策略，或者说不重要，如客户的性格是强势还是温和，这对订单几乎没有什么影响。
我曾听过一位老师讲课，他在讲对采购影响者的分析时提出了一个问题：要想“搞定”一个人，到底要了解这个人的什么信息？
这位老师说要全方位地了解一个人，从九型人格到兴趣爱好，从学术背景到社会关系，能了解到的都要了解。他还推荐了一张包含66个选项的表格，但其中大部分选项背后都没有策略，或者没有真正管用的策略。这样的表格不仅会增加销售人员的工作量，而且根本无法落地执行。