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企业追求社会价值创新是组织变革的驱动力之一。如何变革才能更好地实现组织的社会价值呢？以下从4个层面总结答案为：①将可持续社会价值创新融入企业高层决策，成为企业的核心战略；②将可持续社会价值创新融入企业的使命，成为战略升级的引擎；③将可持续社会价值创新融入企业的核心业务流程，落实可持续的社会价值创新；④将可持续社会价值创新融入组织架构，成为组织保障。
具体而言，每个层面主要解答：如何让企业高层真正重视社会价值，如何将可持续社会价值创新融入企业的使命，如何将可持续社会价值创新融入企业的核心业务流程，以及如何创建一个支持可持续社会价值创新的公司治理结构。
这里回答3个问题：为什么企业高层要重视可持续社会价值创新，如何让可持续社会价值创新成为企业核心战略，以及如何达成企业高层共识。
第一，可持续社会价值创新最关键的一步是得到企业高层的重视和支持，确保其权威性和合法性。因为可持续社会价值创新需要企业把经济资源转移到对社会更有益的领域，用于社会价值的创造和创新。
第二，从决策角度而言，注意力代表着决策者对特定事务的关注程度。在多重约束下，决策者的注意力被视为一种稀缺资源。因此，要想让可持续社会价值创新成为企业核心战略，就要关注“问题触发”和“偏好驱动”这两个影响注意力分配的关键因素。直接发起对话以及组织公开活动并尽量获得企业高层支持，是成功触发问题的方式。
第三，让可持续社会价值创新成为企业高层共识的4个步骤：①企业的关键决策者需要在小范围内达成共识；②适度扩大范围，广泛听取意见，特别是相关部门负责人的建议；③通过反复讨论达成阶段性共识；④在落实过程中不断深化共识。当然，企业高层达成共识不是一蹴而就的，而是需要耐心和时间，更需要方法和技巧。
这里回答3个问题：为什么要将可持续社会价值创新融入企业的使命，可持续社会价值创新融入企业的使命要遵循哪些关键原则以及经过哪些主要步骤。
第一，企业的经济目标和社会使命是辩证统一的。企业发展到一定阶段，无法回避的一个问题就是企业存在的目的和员工工作的目的，答案不能只是为了生存和追逐利润，必须有更高的社会价值追求。创造可持续社会价值的规模可能有大有小，但都应该将社会价值创新视为立足之本，主动承担社会责任，让社会价值创新成为一个持续的过程。
第二，企业的使命表明一个企业的战略方向和优先级排序，这是对组织动力和资源分配问题的回应，必须与每个企业自身的特性相结合。将可持续社会价值创新融入企业的使命，需要遵循内生、开放、共创3个主要原则。
第三，将可持续社会价值创新融入企业的使命需要经历4个主要步骤，即战略定调、组织架构调整、行动策略分解和持续的全员沟通。
这里回答3个问题，即如何确定可持续社会价值创新的优先策略领域，如何打造可持续社会价值创新的“钱袋子”，以及如何找到对的人、做成对的事。
第一，企业需要识别和遴选战略优先事项，也就是甄别那些最重要、最有决定意义的问题。在确定优先策略的过程中，要把握3个原则。一是保持数量适中，优先事项的确定意味着精力和资源的集中投入，太多显然不好，但太少也可能出问题；二是识别关键优势，可以通过这种方法来确定最重要的行动，找到“人无我有，人有我优”的那些关键要素；三是提供清晰和具体的指引文件，让企业的高管和员工作为参考，成为自己工作中先后次序的“指南针”。
第二，社会价值创新需要资金、人力、资源的密集投入。企业做社会价值创新的资金池，从来源上讲，主要是由3个部分组成的：一是来自企业利润，二是来自社会创新项目的自身收入，三是撬动合作伙伴的资金投入。
第三，确定了优先策略领域，解决好资金问题，接下来的关键就是找到能够做成事的人。通过“活水计划”发动内部员工参与或者招募新员工都是找到成事者的方式。奉献、务实、自驱精神是衡量成事者的标准。首先，目前社会价值创新领域尚没有一个成熟的市场认可机制，相对于商业领域，其回报率较低或难以预测，没有奉献精神的人是很难真正坚持住的。其次，社会价值创新需要仰望星空的想象力，但更需要脚踏实地，从一线出发和推进。所以，没有务实精神的人，很难找到真正的解决方案。再次，社会价值创新的衡量标准有多个维度，有深有浅、有虚有实、有大有小，所以没有自驱精神的人很容易浅尝辄止，无法深入问题的实质。最后，提前设计好相关的淘汰机制，通过定期复盘和回顾，及时做好相关岗位的人员调整工作。
这里回答3个问题：为什么要有一个牵头负责的部门，如何实现上下一心，以及怎样促进跨部门协作。
第一，公司治理结构是指一整套关于公司的组织体系以及各个组织结构的权力义务的制度安排，是决策层和执行层的有机结合，决定了企业为谁服务、由谁控制以及风险和利益如何分配等一系列根本性问题。只有将可持续社会价值创新嵌入公司治理结构，才能实现制度化和规范化。治理创新的第一责任人是公司的创始人和核心高管，他们的认知水平和价值导向将发挥关键性、决定性作用。对大多数企业来说，相比于商业价值，企业的社会价值似乎属于可选动作而不是必选动作，将可持续社会价值创新嵌入公司治理结构，是向前迈出的实质性的一大步，是自我加压和主动变革，这样的企业发展空间巨大，但也充满挑战。
第二，做好内部宣传工作，是实现内部共情、上下一心的关键步骤。宣传策略需要做到“内外有别”。首先，在内容上侧重员工比较关心的内容：这是一个什么样的部门？这个部门成立之后，“我”能不能加入？这个部门需要一些什么样的人？这些问题都是员工比较关注的，需要予以回应。其次，对内稿件在措辞上要更务实、更直接。如果把可持续社会价值创新表述得过于宏大，在实际中可能起到反作用。
第三，跨部门协作的有效实现需要4个步骤：①设立明确的牵头部门，牵头部门应主动承担起协调和沟通的责任，既不要唱“独角戏”，也不要搞“一家独大”；②寻找最大公约数，要秉持互惠互利的原则，寻找各个部门之间合作的利益基点；③避免为了协作而协作，所有的协作都是根据项目本身的目标需要，去寻找不同业务部门之间合作的价值点；④协作机制常态化，设计好内部结算机制。牵头部门如果是一个没钱、没人、没资源的部门，那就没办法拉动业务部门一起做事。但可以通过内部业务结算的方式，由牵头部门承担业务部门需要的相关人力。
企业作为社会组织无法做到所有资源自给自足，而是需要依赖外部环境，通过组织间的协同配合实现组织效率最大化的目标。因此，社会价值创新并非完全由企业自己来承担，而是需要一个生态圈，如同经济价值的创造需要产业链中的“小伙伴们”协同配合一样。参考“共益企业”的定义，我们把社会价值创造中的“小伙伴”叫作“共益伙伴”，它们包括但不限于政府、社会企业、商业伙伴、科研机构、公益组织等。
在这一部分，我们将从如何选择和动员共益伙伴、如何协同共益伙伴、如何与共益伙伴实现可持续社会价值创新3个方面，介绍企业如何在可持续社会价值创新的前、中、后3个阶段实现协同价值。
在可持续社会价值创新前，围绕如何选择和动员共益伙伴，企业需要回答5个问题：一是企业如何选择待解决的社会问题，作为自己创造社会价值的发力点；二是企业如何将可持续社会价值创新与政府的需求耦合在一起；三是企业如何选择共益伙伴；四是企业如何动员和协调共益伙伴；五是企业如何确定共益伙伴参与的次序和程度。针对这5个问题的核心要点如下。
企业需要根据自身的核心资源和优势，结合解决社会问题的方式，从两个方面来选择待解决的社会问题。政府是社会治理的主导力量，企业需要谨记坚守自身的协同和配合作用，将其贯穿可持续社会价值创新完整的3个阶段，做到“不缺位、做到位、不越位”。同时，企业需要将可持续社会价值创新融入政府治理体系，通过这种方式来获得政府的支持。当然，企业在创造社会价值的过程中难免会受到政府以及社会各界的质疑。因此，企业一方面需要借助外部专家、学者以及团队的力量帮助解决合法性和科学性方面的质疑，另一方面需要不断与政府沟通，帮助其充分了解企业创造社会价值的初心、方案和计划等内容。
专业和志趣相投是企业选择共益伙伴的重要指标。其中，“专业”既指专业知识和技能，又包括配套的体制机制，比如组织网络、制度规则等。“志趣相投”主要表现在共益伙伴在价值观、做事动机、工作方式以及方法层面与企业的一致性。在某种情形下，志趣相投决定了合作后工作的顺利开展以及在发生问题和冲突时的反应，最终事关可持续社会价值创新项目的成败。
寻找利益最大公约数是企业动员共益伙伴最有效的方式。企业一方面要评估和管理共益伙伴显而易见的利益和诉求，促使彼此之间利益一致；另一方面要积极挖掘潜在的利益点，拉动与共益伙伴的合作。共益伙伴的参与次序由项目进展、工作需求以及企业结识合作者的时机决定，参与的深度和广度则由彼此之间的价值观、熟悉程度、信任程度，以及共益伙伴的专业程度和可替代性决定。
在可持续社会价值创新中，企业需要围绕如何协同和提升共益伙伴的行为和能力，回答4个问题：一是如何与合作者在价值上达成共识；二是如何跟进合作项目的执行与发展；三是如何提升合作伙伴的执行力；四是如何复制和推广项目成果。针对这4个问题的核心要点如下。
第一，可持续社会价值创新需要依赖集体智慧，因此企业与共益伙伴的关系并非商业合作中甲方与乙方的关系，而是基于价值观、信任、协商共创的伙伴关系。如前文所述，首先，企业需要选择价值观、利益和目标一致的“小伙伴”，找到共同的价值基座，寻找共享、共赢的连接点；其次，与商业合作关系不同，企业与共益伙伴在社会价值创新项目中是平等、协商、共创的合作伙伴关系，需要在长期合作中深入了解共益伙伴；最后，企业与共益伙伴并非以营利为目的，而是一起持续地“做好事”。
第二，企业需要根据共益伙伴的规模和发展程度，从组织结构、培训、监督等方面建立管理机制。具体而言，首先，企业需要全程参与，在过程中监督和反馈；其次，企业需要将项目的内容和流程标准化，并通过培训的方式减少执行过程中的行为偏差；最后，企业应该放权给共益伙伴，在具体的执行过程中不参与共益伙伴自身组织网络的监督和管理。
第三，培训、数字技术和适度竞争是企业提升共益伙伴执行力的主要方式。首先，共益伙伴的专业化程度不同，为了确保项目的质量和效果，企业需要通过培训的方式提升共益伙伴的执行能力；其次，企业和共益伙伴在社会价值创新过程中积累的成果，可以通过小程序、应用软件等数字技术沉淀，进而降低其他共益伙伴参与创造社会价值的门槛；最后，企业与部分共益伙伴的合作基于战略视角，这类“小伙伴”的利益和动机与企业相左，企业需要适当地引入竞争机制，引导和提升它们的执行能力。
人才、制度和技术是企业推广和复制经验的三把钥匙。培养与汇聚将社会愿景融入技术研发流程的“社计师”，是可持续社会价值创新的深层动力。项目组织结构、运营逻辑、流程设计等内容的标准化和制度化，能够为创新过程中的经验和教训提供载体，进而便于积累、迭代和传播。同样，以数字技术为基础，将创新成果数据化、工具化、产品化，赋能更多的共益伙伴，将有助于降低项目推广和扩散的难度和阻力。
在可持续社会价值创新后，企业还面临3个问题：一是如何与共益伙伴分配利益和资源；二是如何避免科技负外部性；三是如何对可持续社会价值创新的效用进行有效传播。针对这3个问题的核心要点如下。
首先，社会问题通常需要多方协作来解决，因此社会价值往往是共益伙伴创造的，从某种角度来说，社会价值也具有共享属性。其中的商业价值或者经济价值，可以在协作共创初期与各方制定好分配机制，甚至对非经济价值的分配，诸如新思路、新发展模式、新组织形式等，在不违背商业原则和企业自身利益的前提下统筹兼顾，秉持效率优先原则，并以解决社会问题为最终目的。
其次，企业和共益伙伴会寻找实现规模化的成功模式，在此过程中要避免使命漂移。互联网企业通常运用数字化手段创造社会价值，在解决社会问题时不可避免会遭遇数字化技术带来的负面效应，诸如数据隐私、算法歧视、抢夺劳动力等问题。一方面，企业和共益伙伴要更多地与社会交互，借助外部专家，从更客观的社会角度对技术进行评估和前瞻，理解社会对具体产品“善”的界定和期待；另一方面，企业也要提高数字素养的普及率，鼓励共益伙伴在社会价值创新过程中向正面结果发展，避免负面结果。
最后，对社会价值的效应进行有效传播，唤起利益相关者和受众正确、全面地了解企业行为，从而有助于社会价值创新的整体收益和可持续发展。这需要企业提前布局，注重在传播策略上与国家战略方向一致，并与社会文化环境相互适应。在传播操作层面，要考虑企业内部和外部两方面的连接性。在社交媒体发达的当下，企业内部的信息可以快速地传播到外部，因此企业内部需要做好多部门的资源整合，利用新的传播媒介和形式，更自然地对外输出社会价值。而与外部利益相关者和受众的连接，不仅限于罗列相关社会问题的解决之道，还要追求极致的内容，打造可以体现企业“深度”与“温度”的品牌故事。需要注意的是，传播过程绝不是要“说好话、摆成绩”，而是通过各种平台与渠道建立全盘的传播机制，以此阐述企业故事与长期战略目标，通过叙事的力量激发一个更好的世界，由“传播价值”实现“价值传播”。
企业进行可持续社会价值创新，需要结合自身的核心能力。对于具有数字技术和平台优势的科技公司而言，如何利用优势进行社会价值的可持续创造，不仅需要关注技术创新与应用的绩效、利润、收益等经济价值议题，而且需要关注科技的社会价值创新过程，在科技创新与应用的目的、对象、方式等方面关注“社会性”需要。所以，科技企业在科技研发、技术产品设计以及社会应用及扩散的过程和结果层面，都应具有创造社会价值的意识，能够满足社会需求，解决社会问题，并且创造性产生新的社会关系或者共益机制（产品、服务、模式等）。
这一部分从企业作为科技实践主体的角度，在科技研发、产品设计、技术扩散与社会化应用的不同阶段，探索可持续社会价值创新的可实现路径。这种技术实践既有益于社会发展，又能增强社会力量参与技术创新的行动力，共享技术应用红利，共建共益机制，重塑健康和谐的社会关系，有效防范社会风险，持续增进社会福祉。
以下共分为4个层面。第一，聚焦科技研发阶段，回答有哪些关键要素保障科技公司进行可持续社会价值创新，让“科技向善”从愿景落地为实践；第二，聚焦技术落地应用场景、形成产品或服务阶段，回答如何打造“科技善品”，提升科技产品创造社会价值的能力；第三，聚焦应用扩散与共享阶段，回答如何拓展科技产品创造社会价值的应用范围，将科技善能进一步释放；第四，聚焦社会化应用与反馈阶段，回答如何让科技应用通过社会大众的时空检验。
具体而言，在科技研发阶段，关键性基础保障要素有3个方面：第一，整合科技资源的能力；第二，社会可持续性力量的支持；第三，长效的风险防范与管理机制。围绕以上3个关键要素，企业需要回答3个问题：如何提升科技资源的整合能力，如何促进人才的开放式协作，如何在科技研发中进行风险防范与管理。核心应对之策要点如下。
首先，从企业组织结构上看，科技资源的整合与有效运用主要面对两个方面的挑战：一是技术烟囱，即技术互相独立，数据整合困难；二是部门墙。从企业内部来讲，需要建立具有敏捷特性的技术组织体系；培养开源文化，对内做到开源协同，打破信息孤岛，实现跨部门、跨系统的无障碍和透明化数据交易与共享，对外推动行业发展，为建设“全球技术共同体”贡献力量；同时，升级新基建的保障和服务能力，促进数字基础设施建设降本增效，提升社会各领域实际的利用效能。
其次，创造社会价值不仅需要技术智能，更需要集体智慧。企业需要对内建立人才开放式协作新模式，聚焦社会议题，打造多学科人才的“蓄水池”，将社会议题与科技人才深度“绑定”；对外需要搭建开放协作型交流平台，采取更多合作交流的方式，持续吸引更多的“社计师”参与科技研发。
最后，在研发过程中注重风险防范与管理，需要企业预先研判、提前布局，建设伦理治理体系，保障科技伦理规则落地；技术人员不仅需要将风险管理贯穿科技研发的整个生命周期，更应该积极探索新的技术方法，解决旧的技术顽疾，推动科技突破，更好地助力可持续发展。
在数字化产品与服务阶段，需要将科技向善的理念落地为行动，提升科技产品的社会价值创造能力。企业需要回答3个关键问题：“科技善品”的目标与原则有哪些，如何敏锐地捕捉社会痛点，如何负责任地设计“科技善品”。核心应对之策要点如下。
首先，企业在设计产品、探索应用场景时，应以解决社会痛点作为产品创新的目标，持续践行“向善”的伦理价值观，提供可持续性公共服务。衡量产品是否具有可持续社会价值的关键就在于：通过产品的设计，让用户在使用产品的过程中培养“善”的行为与习惯，让更多的人共同参与、共同传递、共同创造社会价值。
其次，敏锐地挖掘社会痛点需要产品团队、用户研究团队、技术研发人员等共同努力。其中，面向社会需求建立深度的感知体系是敏锐挖掘社会痛点的基础，技术人员亲历社会应用场景是关键环节，在初期将用户体验纳入产品设计是必备条件。
最后，产品设计师应践行负责任的设计，这需要懂人性，更需要懂人心，时刻重视用户的身心健康与社会的可持续发展，积极引导用户参与产品设计，让用户来完成产品设计的“最后一公里”。
在科技应用扩散与共享阶段，需要拓展科技创造社会价值的应用范围，进一步释放科技善能。企业需要回答3个关键问题：“科技向善”如何做到内部引领协同，如何让科技赋能共益伙伴，如何共建“科技向善”的社会生态。核心应对之策要点如下。
首先，企业不断聚合内部赛道业务特点和生态优势，推动公司各业务部门参与开拓具有社会价值的技术应用场景。一方面，企业要从技术能够带来的可能性出发，让科技“跑出”实验室，让科研成果与具有社会价值的应用场景相结合，不断让科技能力形成使用门槛更低的产品，或者转化为提高社会资源利用效率的工具。同时跨部门合作，共创社会价值应用场景。在企业内部，管理层需要一些调度空间，让部门之间通晓彼此的资源优势，围绕共同的价值理念，成为彼此的资源助力，在企业原有的产品体系与商业应用场景里，寻找科技发挥社会价值的契合点。另一方面，企业不仅需要激发技术人员的志愿服务精神，更需要把技术与场景的桥梁搭建起来。通过搭建平台，让技术能力持续对接场景，让技术人员持续贡献专业能力。
其次，企业对外需要持续输出技术能力，推动共益伙伴共享技术红利，优化技术扩散网络，扩大技术社会价值创新模式的影响范围，在企业外部形成社会价值共创的生态系统。具体举措有：提供或共创标准化的数字化工具；平台赋能，降低行业数字化门槛；加强对前沿技术的探索，提升行业信任度；推动成立产业互联网创新平台和技术发展联盟，对关键核心技术进行联合攻关等。企业不断提高技术开放与共享能力，不仅助力社会领域及传统行业进行数字化转型，也不断优化技术资源配置，连接更多的社会资源，促进生态链上共益伙伴之间的协作与社会价值共创。
最后，在社会层面上，企业应该积极推动技术创新，助力社会健康、公平发展，共建“科技向善”的社会生态。一方面，需要科技创新与应用维持社会秩序，成为社会治理中“惩恶”的有力助手，助力社会风险的防范与化解；另一方面，积极探索科技支撑社会治理创新机制和模式，促进社会各方参与“扬善”。这需要企业积极“补位”，依托大数据、底层技术和海量用户优势，与政府、行业、民众共同构建现代化社会治理模式，提升社会治理能力现代化，充分发挥高新科技的支撑作用。
在科技产品或服务进入社会化应用阶段时，聚焦如何让科技应用通过社会大众的时空检验。企业需要回答以下3个问题：如何让科技更好地聆听社会反馈；如何建立并完善“科技向善”的社会评价体系；如何应对科技负外部性，及时寻求共识与解决方案。核心应对之策要点如下。
首先，对于企业来讲，不能忽视社会应用者在可持续社会价值创新过程中的作用，需要时刻倾听社会反馈的声音。科技高管必须站在社会价值的高度去思考，科技怎样创造新的社会价值、新的社会关系和新的社会影响力。通过倾听，不断审视自身、组织内部和科技创新过程中缺失了什么，不断学会通过非科技的眼睛看待世界，为所有人都能理解和接纳的科技缔造一份新的社会契约；企业也应畅通社会反馈通道，切实履行科技主体责任。比如，企业要让客户反馈系统真正发挥有效作用，客户反馈系统不仅反哺业务，也应成为有效发挥产品持续造血、系统自我更新能力的有效手段。而且，科技真正实现社会价值，不是靠企业自身的宣传，而是靠社会群体的真实评价。这就需要企业社会责任部门或用户研究部门等持续追踪、倾听社会群体的心声。为了使科技能够更好地倾听社会反馈的声音，还应建立可持续的激励机制，鼓励更多的社会人士参与监督技术治理，促进企业提高科技伦理问题的透明度，使科技创新、应用和社会信任形成良性循环。
其次，企业需要将科技应用、数字化产品和服务纳入社会评估体系，为用户、公众、监管等利益相关者提供评价准则，切实将数字责任直接体现在提供数字化产品或服务的过程中。具体来看，企业应该从数字化产品与服务着手，系统性地提供实践评价准则：结合企业、行业等宏观层面实现社会价值的影响因素，细化在科技实践过程、数字化产品及服务层面的社会价值内涵；从产品用户和业务类型考虑评估维度；结合过往实证研究，归纳总结数字产品或服务的责任履行范围；纳入企业内部相关人员，作为专家明确探讨执行层的标准；通过网络舆情数据分析、用户问卷扫描来初步验证评估方案的维度完备性和合理性。
最后，企业应该建立应对科技负外部性危机的管理团队；把危机管理纳入员工管理的一部分；已经产生社会风险时应该扩大沟通，建构风险信息公开和协作交流机制；在风险分配方面必须做到公开、公正、公平，增强风险分配的透明度，确保人们对现代技术风险的不确定性以及潜在危害等有知情权，进而从根本上缓解和消除公众的疑虑与猜忌。企业应着眼于“长期主义”，重新构建社会对科技企业的信任。科技的发展始终面临公众信任的拷问，企业需要建立科技为人服务的价值观，不仅要向公众表达科技为良善的社会关系服务，更重要的是，企业不能单方面强调科技在支持效率方面的突出表现，当科技表现不佳时，企业也应开诚布公，抱持“庆祝新鲜的失败”的态度。只有让公众知晓科技的能力与限度，不断调整公众对科技的心理预期，才能在科技产生负外部性时，让公众对企业抱有理性、积极、信任的态度。
前面从组织变革、共益伙伴、科技向善等角度，讲述了在公司的业务体系下进行可持续社会价值创新的原则和具体思路。在最后一章，我们将聚焦如何对这些社会创新项目和实践进行风险识别以及有效的评估。社会价值作为企业的无形价值，需要一个标准化的评估工具。企业的社会价值不是企业的成本，而是企业的增长预期，需要一个模型来衡量。模型的建立一是要保证其可靠性，使模型是可验证的，从而保证模型对投资者或社会相对透明和开放；二是社会价值作为未来企业的创新动力以及管理抓手是需要量化的，可量化才能实现管理的提升。只有好的评估考核模型，才能促进更有效的社会创新。
这一部分将聚焦可持续社会价值创新几大原则在创新项目和实践中的立项以及执行年终考核的具体表现。我们将总结现有的、成熟的评估原则，具体分析这些指标在设立之初的意图与期待。只有知道这些原则从何而来，我们才能更好地理解每项社会创新到底能给企业带来什么。
具体而言，立项之初，在议题和项目选择上，企业高层需要考虑为什么去做一个议题，以及如何设计项目的评估方法。我们根据自我价值、协同价值、创新价值三大原则划分考核维度，同时根据具体的项目进行操作示范。
一级指标体系主要从企业的自我价值、协同价值和社会价值出发。根据利益相关者模型，将企业的核心利益相关者划分为不同的价值核心。公司股东、员工、消费者、社区构成企业自我价值的利益核心，供应商、政府、媒体、社会组织构成企业的协同价值核心。其中，自我价值是企业的核心利益所在，通过自我价值的创造和输出，可以达到利益相关者的价值共享。协同价值基于相关利益的合作系统，让企业创造更多的社会价值。例如，基于良好的供应链、政府、媒体关系，实现包容和协同性增长，这种增长模式是互惠共生的，包含合作伙伴和外部组织。实现利益的趋同才能放大社会创新的价值，形成规模效应。
二级指标体系有10个维度，包含公司治理、员工权益、环境保护、社会责任、企业文化、政府组织、国际组织、合作伙伴、社会组织、文化媒体。根据利益相关者模型，则划分为5个维度。
同时，对于项目人员，企业在做立项方案时应该有自己的评估体系和标准。根据前文所述原则，我和团队成员做了一种评估工具——SSVT模型，用其中的原则指导项目选择和执行设计，从而帮助我们筛选和优化执行方案。
SSVT模型=Sustainable（可持续）+Synergy（协同共创）+Value（社会价值）+Technology（技术）
“可持续”主要涉及项目或实践的可持续性，例如项目的激励机制，以及项目执行过程的组织投入和资金投入等。
“协同共创”主要评估项目或实践对公司业务或未来发展的一致性，以及项目对公司价值的输出点，以此整合社会创新与经济价值。
“社会价值”主要聚焦项目或实践覆盖的直接利益群体、是否存在目标漂移、项目覆盖程度以及公平性等。
“技术”是一个广义概念，包括组织模式或制度。它主要聚焦项目或实践需要的技术可及性，以及这些技术对于公司、社会的辐射意义。
基于以上维度构建一个四维模型，通过进行一致性、竞争性视角分析，具体构建某一项目和实践的SSVT模型，帮助项目执行者选择适合公司的项目或实践，以及对当前项目的执行方案进行风险识别。
最后，对当前各种社会创新评估工具（共益企业认证、ESG指标、GRI指标、SDG等）进行综述，并对其中部分指标进行具体分析，帮助公司管理人员和项目人员理解这些指标背后的目的和意义，以及了解社会对企业的期待。