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企业的使命是企业经营目的和终极追求的概括性总结，是企业的逻辑起点。企业的使命有两方面的含义：一是“你能为谁做什么事”，二是“你将成为什么样的企业”。一家强有力的企业必须靠使命驱动。
惠普公司的创始人戴维·帕卡德说过，“很多人都会错误地认为，一个公司的存在只是为了赚钱。每家企业都应该更深入地寻求自身存在的真正理由”。惠普的使命不是为了制造电子测量仪器，而是通过技术上的贡献，让人们的生活变得更美好；迪士尼公司的使命不是为了制作卡通动画，而是让人们变得快乐；麦肯锡的使命不是做管理顾问，而是帮助企业和政府更加成功。可见，企业的使命反映了企业在利润之外存在的深层原因。
长期以来，关于企业的责任研究存在两个截然不同的派别。
以米尔顿·弗里德曼为代表的一派认为，作为经济实体的企业只具有经济责任，其他责任必须服从或包含在经济责任中；以弗兰奇为代表的一派认为，企业的法人地位意味着企业具有道德人格，企业责任不仅是经济责任，还包括对环境、政府和公众的责任。
实际上，无论是从理论还是从实践上来讲，企业的经济目标和社会使命始终是辩证统一的。企业发展到一定阶段，无法回避“企业存在的目的”和“员工工作的目的”这两个问题，答案绝非追逐利润或迫于生存，而是必须有更高的社会价值来支撑。
把社会利益和企业利益双赢作为企业的发展目标，已经成为许多优秀企业的经营哲学。松下幸之助以多年来经营企业的切身体会，将企业的使命分为三个层次：第一，企业是为了社会的繁荣发展而存在，而不是为了企业的繁荣发展而存在；第二，精神的丰盈和物质的丰富二者缺一不可，企业的使命是为整个社会创造财富；第三，利润不是企业的最终目标，只是实现企业使命的重要保障性因素，为社会做贡献与取得合理利润并不矛盾，利润其实是对完成企业使命给予的报酬。
那么，如何实现社会价值与商业价值的和谐共赢？将可持续社会价值创新融入企业的使命应该遵循哪些关键原则、经过哪些主要步骤？案例5将以腾讯可持续社会价值创新的演变过程为例，厘清企业社会责任的源流和社会价值创新的发展特点。案例6和案例7将继续深入剖析腾讯在具体落地和实践可持续社会价值创新过程中的取舍之法以及探索路径，希望能够为有兴趣和有意愿实践可持续社会价值创新的企业提供借鉴。
将可持续社会价值创新融入企业的使命，不仅是现代企业发展的必然选择，更是企业走向未来的关键所在，其重要性主要体现在4个方面。
1．拥抱全球新商业文明浪潮。 在全球范围内，经济效益和社会目标的融合趋势日益明显。从长远看，那些不仅仅关注利润的使命驱动型公司具有更突出的绩效表现。新商业文明强调企业不能只追求利润最大化，还要承担社会责任，关心员工福利、消费者权益和社区发展。社会价值引领经济价值的时代已然来临。早在2006年，哈佛商学院大学教授迈克尔·波特和FSG咨询公司联合创始人马克·克雷默就提出CSV（创造共享价值），并描绘了一个理想蓝图——社会利益与企业利润结合在一起，成为经济增长的新模式。食品生产商玛氏公司和牛津大学合作，发起一场名为“互惠经济学”的运动，通过14年的实践，为企业提供切合实际的建议，赋能全球企业通过满足社会和环境需求而获得超越式增长。2019年，美国近200位大企业CEO组成的商业圆桌会议声称摒弃“企业的唯一目标是为股东创造价值”，强调企业社会责任，宣称企业有责任为所有利益相关者服务。2020年，第50届世界经济论坛年会发布《达沃斯宣言》，明确提出企业不仅仅是创造财富的经济单位，作为社会体系的一部分，它所实现的是人类和社会的期望。
2．顺应战略发展方向。 将可持续社会价值创新融入企业的使命，也是顺应国家战略的发展方向。2020年10月，党的十九届五中全会将“人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展”确立为2035年基本实现社会主义现代化远景目标之一。2021年8月，中央财经委员会第十次会议指出，“构建初次分配、再分配、三次分配协调配套的基础性制度安排”。2022年3月，国务院国有资产监督管理委员会成立科技创新局和社会责任局，推动国有企业履行社会责任，注重企业社会价值。2022年10月，党的二十大报告指出，“分配制度是促进共同富裕的基础性制度”。这些举措释放出一个清晰的信号：共同富裕是中国式现代化的重要特征，解放和发展生产力是社会主义市场经济的根本目标。在全面建设社会主义现代化国家的新征程中，在扎实推动共同富裕的政策方向下，打开视野、提升格局，从国家和社会的战略方向思考企业存在的意义，是中国企业家必须面对的一个重大命题。企业若仅以追求自身利益和经济收益为最终目标，缺乏更深层次的社会价值，则企业的可持续发展也将受到影响。
3．满足用户期望和需求。 当今社会，消费者对企业履行社会责任有着越来越高的期望。他们希望企业不仅关注经济效益，更要关注社会效益。如果说一个人最大的成就是为社会创造了财富，那么一个企业最伟大的成就，就是为社会创造了价值。所以，企业需要通过可持续社会价值创新，将社会责任融入企业文化和日常运营中，积极履行对员工、消费者、社区等利益相关者的责任，树立良好的企业形象。把可持续社会价值创新融入企业的使命，不仅可以推动社会的可持续发展，企业也可以满足用户的期望和需求，赢得市场的认可和尊重，实现经济效益和社会效益的双赢。例如，娃哈哈集团通过建立生产基地，带动了相关产业链的发展，为当地居民提供了大量就业机会，促进了地区经济的发展。娃哈哈在生产过程中采用环保技术和材料，减少了生产过程中的碳排放，推动了可持续发展，赢得了消费者的信任和支持。
4．为企业自身发展提供行动指南。 使命是关于企业存在的目的或理由的宣言，它揭示了企业为何存在及其所追求的核心价值和目标。使命是企业的公开宣言，不仅刻画了企业的独特性质，更传达了其经营哲学、宗旨和坚守的价值观。当企业将可持续社会价值创新融入使命时，效果尤为显著。这样的使命不仅为内部员工提供了明确的工作方向，也为外部利益相关者，如投资者、合作伙伴和消费者等，提供了清晰的认知框架，帮助他们更好地理解企业的根本价值和发展目标。通过践行可持续社会价值创新的使命，企业能够在激烈的市场竞争中实现持续稳健的发展。例如，星巴克的企业使命是“激发并孕育人文精神，每人，每杯，每个社区”。这一宣言不仅体现了星巴克对高品质咖啡的追求，更强调了其在社区建设、文化传承方面的责任。星巴克通过提供优质的咖啡体验、营造温馨的消费环境、积极参与社区活动来实践企业使命。这种将社会责任与商业价值紧密结合的做法不仅赢得了消费者的喜爱，也为星巴克在全球范围内的稳健发展提供了有力支撑。
企业使命深刻揭示了企业存在的根本目的及其追求的核心价值，同时也明确了企业的经营领域、发展理念以及在社会经济中应扮演的角色。将可持续社会价值创新融入企业使命通常会面临3个方面的挑战。
1．文化理念的冲突。 企业内部根深蒂固的传统理念与可持续社会价值创新相悖，这是众多企业在可持续社会价值创新转型过程中面临的首要难题。因此，将可持续社会价值创新融入企业使命时，企业必须正视这种文化惯性，通过有效的沟通和引导，逐步转变企业高层和普通员工的思维方式和行为习惯。企业还需要在制度层面进行相应调整，确保新的价值观能够在企业内部真正得到落实和践行。例如，麦当劳使用的包装材料，曾经在很长一段时间内受到环保人士的批评。尽管麦当劳面临可持续包装的压力，它的企业文化仍然强调快速、便捷和低成本，导致在采用更环保的包装材料方面进展缓慢。这种文化理念的冲突使得麦当劳在可持续发展方面遇到了困难，影响了品牌形象和市场竞争力。
2．组织结构的僵化。 企业内部的组织结构往往是在长期的发展过程中逐渐形成的，具有一定的稳定性和惯性。当企业试图将可持续社会价值创新融入使命时，这种僵化的组织结构可能成为阻碍。它无法适应新的战略需求，导致决策缓慢、沟通不畅和协作困难。例如，诺基亚曾经在手机行业占据领先地位，但随着智能手机的兴起，其组织结构未能及时调整以适应市场变化。诺基亚的内部组织结构过于复杂，决策层级过多，导致创新项目推进缓慢，无法及时响应市场需求。最终，诺基亚在智能手机市场的竞争中逐渐落后。
3．缺乏必要的能力和资源。 将可持续社会价值创新融入企业使命需要企业具备相应的能力和资源支持。许多企业在这个方面存在明显不足：要么缺乏具备相关专业知识和技能的员工，无法有效地实施创新项目；要么缺乏必要的资金和技术支持，无法承担创新带来的风险和成本。为了克服这一障碍，企业需要制订全面的能力建设计划和资源调配策略。这可能包括招聘具备相关专业知识和技能的员工、提供必要的培训和发展机会、寻求外部合作伙伴的支持，以及合理分配和利用有限的资源。通过不断提升自身的能力和资源水平，企业可以更好地实施可持续社会价值创新项目并取得成功。
总之，将可持续社会价值创新融入企业使命是一项具有挑战性的任务，需要企业正视并解决文化理念的冲突、优化僵化的组织结构、提升必要的能力以及解决资源配置等问题。
将可持续社会价值创新融入企业使命是一个需要细致考虑的综合过程，至少应该遵循以下3个基本步骤。
1．明确企业的核心价值观与可持续社会价值创新的契合点。 企业需要深度审视现有的使命和价值观体系，不仅要理解字面意义，更要洞察背后的精神实质，以判断是否与可持续社会价值创新理念相契合。在此基础上，企业还需要敏锐地识别市场、社会和环境的变化趋势，从中发掘与企业业务紧密相关的可持续社会价值创新的机会。例如，特斯拉在其核心愿景中强调“推动世界向可持续能源转变”，这与可持续社会价值创新高度契合。特斯拉不仅将电动汽车作为减少碳排放的重要手段，还通过太阳能技术和储能解决方案进一步推动清洁能源的普及。这种深度的契合使特斯拉在市场竞争中占据先机并赢得了消费者的广泛认可。
2．对组织结构做出适度调整，以便更好地体现企业使命中的可持续社会价值创新要素。 企业需要审视现有的组织结构，识别并调整那些阻碍可持续社会价值创新的内部结构。这可能包括简化决策流程、打破部门壁垒、建立跨部门协作机制以及赋予员工更多的自主权和决策权。通过组织结构的优化，企业可以更加灵活、高效地推动可持续社会价值创新使命的落地与实践。将可持续社会价值创新融入企业使命，不应该只是一句宣传口号或者一个笼统的目标，而应该有相应的组织保障。例如，中石油为了体现对新能源、新材料的重视进行了组织结构调整，将集团财务部、资金部、资本运营部重组为集团财务部和股份财务部，撤销对外合作经理部，将其并入发展计划部等。这些调整简化了决策流程，打破了部门壁垒，实现了组织结构的精简，增加了金融、投资、新能源管理职能，由此确保对新能源、新材料等业务布局进行有效指引和强化。
3．加强内部沟通与培训，充分调动企业内部资源。 企业需要向员工清晰传达可持续社会价值创新的使命，通过提供必要的培训和支持，帮助员工理解企业为何要将可持续社会价值创新融入使命之中。比如，微软通过定期举办的内部会议、在线学习平台以及专门的可持续发展培训项目等，不断提高员工对可持续发展这一使命的认知度和参与度。微软鼓励员工利用公司的技术和资源，自主发起和参与与社会价值创新相关的项目，从而在公司内部形成浓厚的创新氛围。这些举措不仅推动了微软在社会价值创新方面的进展，也增强了员工的归属感和使命感。再比如，谷歌通过内部培训和教育项目，提高员工对可持续发展和社会价值的认知，鼓励员工将其融入日常工作和生活。
在科技公司腾讯的内部，一场关于企业未来方向的深刻讨论正在悄然进行。企业高层敏锐地意识到，单纯的商业成功已不再是衡量企业价值的唯一标准。在这个快速变化的时代，如何将企业的力量与社会价值相结合，成为一个亟待解决的问题。
经过总办扩大会议多次激烈的讨论，“可持续社会价值创新”这一新理念逐渐浮出水面。它不仅是腾讯对未来发展方向的战略洞察，更体现了企业对社会价值的深度思考和高度期待。腾讯的用户价值与社会价值之间存在着天然的一致性，但如何在众多企业中脱颖而出，展现出独特的差异性呢？答案就隐藏在“可持续”三个字中。
“可持续”不仅与联合国的可持续发展目标相契合，更与高质量发展的要求紧密相关。它超越了传统公益慈善和企业社会责任的范畴，秉持自我生发和成长的长期主义理念。在财务层面，它追求的是自我造血的能力；在组织层面，它期望能够带动更多的组织和个体参与进来，实现规模化的社会效应。
当“可持续社会价值创新”这一提法得到腾讯高层的认可后，一位核心高管进一步指出：“腾讯之所以选择这条路，是因为我们拥有强大的科技和产品能力。”这些核心能力可以用一个词来概括，那就是“创新”。腾讯希望通过创新改变原有问题的解决模式，以新的路径、新的数字化能力和新的技术路径来推动社会价值的实现。
然而，这一战略决策并非一帆风顺。2021年4月，当腾讯宣布投入可持续社会价值创新事业时，社会和行业内掀起了热议。质疑声此起彼伏：“真的有必要把社会价值升级到战略层面吗？”“投入这么多钱，真的能赚回来吗？”面对这些质疑，马化腾坚定地表示：“这不是开玩笑，也不是锦上添花，更不是可有可无。这是腾讯的自我加压，是我们主动选择的路。”
在这条探索之路上，腾讯遇到了不少困难和挑战。有些人认为可持续社会价值创新太难了，不知道从何做起；有些人担心投入会“打水漂”，得不到应有的回报。但腾讯坚信，只有真正踏上这条创新之路，才能发现广阔的蓝海。因为有时候并不需要付出太大的成本，就可以创造巨大的社会价值。虽然可持续社会价值创新不以营利为目的，但它却可以带来营收，这正是“可持续”的真正含义所在。
面对外部的质疑和压力，马化腾以睿智且坚韧的态度回应：“再大的压力，也可以转化为动力。我们只需要认真做事，用行动和成果来证明我们的选择是正确的。”在全球范围内，大体量的企业难免会遭遇各种挑战和误解。但腾讯坚信，只要企业重视社会价值的创造并付诸实践，就一定能够赢得社会的认可和尊重，并实现持续健康的发展。
原则是行事的依据，可以抽象，也可以具体。原则像一个指引行动的灯塔，特别是在人们面临重要的选择却左右为难时。美国“对冲基金教父”、桥水基金创始人瑞·达利欧结合自己40多年的职业生涯，写了《原则》一书。他认为原则基于人们对事物本质和运作规律的认知，是人们围绕目标、以成功的结果为导向的行为准则，随着人们对事物认知的转变或加深，原则也会不断变化和调整。在将可持续社会价值创新融入企业使命的过程中，至少需要遵循以下3个原则。
1．内生原则。 内生原则强调企业应将可持续社会价值创新的理念视为其核心价值和使命的有机组成部分，而不仅仅是外部要求或附加任务。内生原则意味着企业真心相信并将可持续社会价值创新视为企业存在和发展的核心意义和根本目标。只有“内生”，企业才能保持长期定力，在实现社会价值创新的同时不断探索，实现从无到有、从有到优的突破和发展，并逐步外化为企业高层和全体员工的集体行动。
2．开放原则。 企业将可持续社会价值创新融入自己的使命，不仅需要从自身出发，也需要重视与外部环境的互动。只有与政府、行业机构、社区等利益相关者保持开放沟通，才能更好地理解社会需求和期望。“开放”强调的是企业需要更加积极主动地公开展示自己在可持续社会价值创新方面的具体努力，清晰地表达对外部支持的具体需求。这样才可以集思广益，增强企业自身的创新能力，而且还有助于及时纠偏，更为精准地将企业的可持续社会价值创新落到实处。
3．共创原则。 将可持续社会价值创新融入企业的使命，需要充分链接和调动尽量多的利益相关者共同参与和创造。共创强调的是包容性、合作性和参与性。可持续社会价值创新目前还是一个全新的领域，更需要企业提升自身的包容性，加强与核心利益相关者的合作，确保社会各界的广泛参与，从而提高有效性和成功率。共创意味着共赢，各个参与方都能从中获得成长机会，本质上是资源的整合和优化。
将可持续社会价值创新融入企业的使命，通常需要遵循的3个关键原则是内生原则、开放原则和共创原则。遵循这3个关键原则主要面临以下3个难点。
1．可持续社会价值创新异化为公关手段。 外因是事物发展变化的条件，起催化作用；内因是事物发展变化的根本原因，起决定性作用。对企业而言，可持续社会价值创新是一种在认知不断升级后的自觉行为，而不是被迫行为。如果企业进行可持续社会价值创新只是一种表面功夫，不仅难以真正推动社会进步，而且最终会有损企业形象。
2．利益相关者的信任缺失。 可持续社会价值创新要面临和解决的往往是一些具有复杂性和长期性的社会难题，因为好解决的问题早已被解决。换句话说，社会价值创新是一个在缝隙中寻找光明的领域。与商业领域不同，社会价值创新领域是不需要考虑竞争对手的。因为很多社会问题，即使多方通力合作，也难以实现系统性改变，所以务必保持开放。开放意味着企业关注社会议题的整体格局变得完全不同了，也意味着企业需要有效管理和整合来自不同利益相关者的意见和资源，在复杂形势和动态变化中不断构建信任关系。在开放原则下，企业需要保持高度透明，以赢得利益相关者的信任。
3．平衡多样性与统一性的需求。 共创是指多人共同参与创造。共创模式的产生与发展源于现实需求，由于时间有限，个体精力和能力也是有限的，而共创可以最大程度地发挥每个人的优势，实现资源的优化整合，弥补个体的不足。价值共创最早是由《金字塔底层的财富》的作者、管理学家C.K.普拉哈拉德在2004年提出的，指的是以个体为中心、企业与消费者共同创造价值的理论。现在，“共创”已经成为社会热词。2021年10月，脸书网宣布更名为“Meta”，以反映“Metaverse”（元宇宙）带来的新机会，它认为元宇宙是一个巨大的共创生态。在共创过程中，企业需要平衡多样性和统一性的需求。多样性可以带来更多的创意和视角，但也可能导致意见分歧和冲突；统一性则有助于达成共识和协作，但也可能抑制创新和多样性。
将可持续社会价值创新融入企业的使命，在遵循内生、开放、共创3个关键原则方面可以参考以下4点。
1．企业高层以身作则。 高层管理者应当真正成为可持续社会价值创新的积极倡导者和实践者。他们的行为和决策不应是“喊口号”或“公开秀”，而是需要通过具体的决策和行动，体现对这一使命的信心和决心，真正参与可持续社会价值创新。
2．员工积极参与。 建立员工参与机制并提供必要的支持，鼓励员工积极参与可持续社会价值创新活动，比如设立“员工社会价值创新日”、开展社会价值创新大赛等。只有充分调动员工在可持续社会价值创新方面的内生动力，才能真正激发企业整体的创新活力和凝聚力。
3．建立长期互信关系。 企业应当与外部利益相关者建立稳定的合作关系，并通过持续的沟通和透明的信息共享机制来培养互信。这种关系的建立有助于企业更好地理解社会需求，共同解决问题。
4．不断完善利益共享机制。 企业应当建立一个公平、明确的利益共享机制，不仅支持利益相关者真正参与决策过程，确保其声音和需求被听取和考虑，而且要定期评估和完善现有利益分配机制的成效，不断收集反馈，及时做出优化调整。
共创是多个参与主体持续开展合作和共同参与创造的一种行为模式。共创模式的产生与发展源于现实需求。个体的时间、精力和能力都是有限的，而共创可以最大限度地发挥每个人的优势，实现资源的优化整合，弥补个体的不足。就可持续社会价值创新而言，它是一个“复合体”，需要多方共同参与，任何一方关起门来都做不成。在一些领域，有些企业具备一定的产业和技术优势，能够加速该领域的社会价值创新，但这些企业只能是参与者或促进者，而不是主导者。社会价值创新既有痛点，也有断点，需要多方参与来共同解决，有些企业可能解决了某些痛点问题和断点问题，但需要在合适的时机引入其他主体持续跟进，最终由多方共同完成社会价值创新的目标。
在数字时代的浪潮中，腾讯作为科技引领者，一直在探索如何更好地实现可持续社会价值创新。腾讯深知单打独斗无法解决这个问题，需要多方的共同参与和努力。腾讯最看重的就是共创，希望把各个业务部门调动起来，共同参与可持续社会价值创新。通过人力成本和业务成本的内部结算模式，解决业务部门的成本压力和人力压力，一方面激发业务部门参与创造社会价值的热情，另一方面也不会影响商业模式，便于形成共创氛围，最终推动项目落地。数据显示，在腾讯SSV中，60%～70%的业务是跨事业群共创形成的。在多年实践的基础之上，腾讯提出了社会价值共创的三要素：共同愿景、内生动力、共享机制，并在实践中不断探索和应用。
腾讯的社会价值探索者明白，要实现社会价值共创，首先必须建立共同愿景。共创的前提是共识。就社会价值创新而言，首先需要对社会价值达成共识。每个人都有一个自己的圆，如果多人共同参与创造，那就需要找到交集。所有的合作都是这样的，不管是商业的，还是公益的。无论是企业内部不同的部门，还是企业外部不同的合作伙伴，合作共创的前提首先是要确定这件事是不是大家都想做成的或者至少乐见其成的。如果只是一厢情愿，即使单方面给钱、给资源，其他人仍然会很勉强。如果这件事是大家都想做成的，那就值得一做，大家一起商讨并确定共同愿景。在后续的推进过程中，遇到具体问题或分歧时，协商起来就会更顺畅，因为毕竟大家有共同的目标。这个愿景是大家共同的追求，是激发团队凝聚力和创造力的源泉。因此，在每一个社会价值创新项目中，腾讯都致力于与合作伙伴共同明确这个愿景，并将其贯穿于项目的始终。
激发内生动力是共创模式持续发展的关键。腾讯通过一系列激励机制和内部政策，鼓励员工积极参与社会价值创新项目。它相信，只有当员工感受到自己的工作和努力有价值、有意义时，才能真正激发创造力和热情。2023年2月，腾讯公司总裁刘炽平在内部专访中号召全体腾讯人行动起来，通过工作、公益和志愿服务参与“向善实践”——“一线的接触和亲身参与很重要，每个人只有真正去做、去实践，才会有切身的感受，它会增加我们与社会的触点”。在腾讯总办动员并亲自实践下，员工覆盖比例从4%提升至16%，1 300多名管理干部报名了“向善实践”项目，越来越多的管理干部和员工参与其中。2023年，在多方努力下，“向善实践”被纳入腾讯公司内部团建。“向善文化”在实践中得到进一步深化，激发了管理新活力。
2023年，“员工向善实践”小程序在腾讯公司内部上线。通过这个小程序，员工可以自己发起项目，成为“向善实践主理人”，更多小伙伴可以在这里选择加入合适的项目。在“99员工公益周”期间进一步升级小程序，通过主题组队、成长积分、社交分享等功能，让大家寓善于乐，优化了员工参与体验，点燃了群体参与热情。目前，“员工向善实践”小程序已与企业微信打通，嵌入工作台并上线“我的向善日程”功能，让员工能够一目了然、及时参与已报名的活动。此外，小程序上线“邀请同事”功能，只要将活动分享给同事，即可邀请对方一起参与“向善实践”；“广场”功能给所有主理人和志愿者提供了一个“表达”的场所，大家既可以在这里发表自己的“向善故事”，感召更多人一起参与，也可以对相关项目进行评价，便于项目进一步优化。腾讯每一位正式员工在“员工向善实践”小程序、“志愿者K吧”中发起项目或参与项目，还会获得公司配发的公益金，他们可以选择将公益金投入更多自己感兴趣的公益项目，在小程序里实现“向善闭环”。
在腾讯看来，共享机制是实现资源优化整合的关键。腾讯的整个产品技术实际是分布式设计逻辑，不论是微信视频号，还是其他产品，都是让参与者把流量用起来，让他们用腾讯的技术、能力和数字化工具帮助自己实现增长与发展。这其实就是一种通过技术进行共享的逻辑。在这个过程中腾讯获利很少，但创造的社会价值却很大。正是通过推动共享机制，才更有可能实现共创，让共创成为腾讯最为突出的组织特征。腾讯还通过开放自己的技术和资源平台，与合作伙伴共享技术和资源，降低项目的实施难度，提高资源的利用效率。这种共享机制不仅促进了合作伙伴之间的深度合作和交流，更为整个行业树立了新的合作模式和标杆。
综上所述，腾讯通过树立共同愿景、激发内生动力和推动共享机制等措施，成功地推动多方参与、资源优化整合和共同实现目标。未来，我们期待看到更多像腾讯这样的企业加入社会价值共创的行列中来，共同为构建美好未来贡献力量。
分步骤将可持续社会价值创新融入企业的使命具有重要意义，具体可以归纳为以下3点。
1．确保稳健性和可控性。 逐步将可持续社会价值创新融入企业使命，而不是一下子进行大规模、大范围的变革，这种渐进式做法有助于降低风险，确保融入过程的稳健性和可控性。通过小规模试点和逐步推广，更好地掌握变革的节奏和方向。这样企业就能够在融入过程中及时发现问题并进行调整，避免步子过大而导致混乱和挫败。通过分步骤融入，企业可以逐步建立适应可持续社会价值创新的组织结构和流程，确保变革顺利进行。
2．促进深度整合与协同。 通过分步骤融入，企业可以推动各部门、各业务线之间的协同合作，打破传统的组织壁垒和思维定式，激发创新的活力和潜力。企业可以将可持续社会价值创新的理念和实践与自身的核心业务和战略目标相结合，实现内外部资源的优化配置和高效利用。这种深度整合和协同效应有助于企业在可持续社会价值创新领域形成独特的竞争优势，实现经济、社会和环境的共赢。
3．培育持续进化与创新的能力。 通过逐步引入可持续社会价值创新的理念和实践，企业可以不断优化现有的业务模式和思维方式，激发组织的创新活力。在阶段性发展过程中，企业可以积累宝贵的经验教训，为未来的创新活动提供有益的参考和借鉴。同时，分步骤融入也有助于企业建立一种开放、包容和创新的组织文化，吸引和留住优秀的人才，为企业的可持续发展和创新提供源源不断的动力。
在将可持续社会价值创新融入企业使命的具体过程中，通常会遇到以下3种挑战。
1．企业对自身使命缺乏深刻理解与正确认知。 企业使命不仅仅是一个简单的口号或标语，而且是企业在社会经济发展中应承担的核心角色和责任，它反映了企业存在的根本原因和价值追求。然而，许多企业往往忽视了对使命的深入思考和明确定义，导致使命变得模糊、空洞或过时。当企业对自身使命缺乏深刻理解时，它们可能难以识别社会和环境中的机遇和挑战，也无法有效地将可持续社会价值创新融入企业的使命。
2．企业缺乏可持续社会价值创新所需的资源和能力。 将可持续社会价值创新融入企业使命不仅需要坚定的决心，还需要相应的资源和能力作为支撑。这些资源包括资金、技术、人才等，而能力则包括研发、创新、市场开拓等。然而，许多企业在这些方面存在不足，导致“使命”只是停留在文字上，无法真正落到实处。例如，缺乏资金可能使企业无法投入足够的资源进行社会价值创新方面的探索；缺乏技术人才可能使企业难以开发兼具市场价值和社会价值的产品或服务；缺乏市场开拓能力可能使企业无法有效地将新的理念和实践推广给更多的利益相关者。
3．企业在遇到阶段性困难时无法坚持。 将可持续社会价值创新融入企业使命是一个长期且复杂的过程，其中不可避免会遇到各种阶段性困难。这些困难可能来自市场的不确定性、技术的瓶颈、内部管理的挑战、外部环境的突变等。当企业面临这些困难时很容易产生挫败感，甚至可能不得不放弃。这种情况不仅会导致企业无法真正实现可持续社会价值创新，还可能损害企业的长期竞争力和声誉。企业需要培养一种坚韧不拔的文化，领导层需要以身作则，展示出对可持续社会价值创新的坚定信念和决心；企业还需要建立一套有效的风险管理和应对机制，以便在遇到困难时能够迅速做出反应和调整。
将可持续社会价值创新融入企业使命，通常需要经历以下4个关键步骤。
1．设定并完成阶段性目标。 设定清晰的阶段性目标对于引导企业逐步融入可持续社会价值创新至关重要。通过设定短期、中期和长期目标，企业可以更有针对性地规划资源和行动，确保每一步都朝着正确的方向前进。例如，耐克作为全球领先的体育用品公司，设定了一系列清晰的阶段性可持续发展目标。它致力于在2030年以前实现全球供应链碳中和，并在产品设计、生产和包装等方面大幅减少环境影响。通过逐步实现这些目标，耐克不仅提升了自身的环保形象，也为整个行业的可持续发展树立了榜样。
2．评估成果并及时调整推进策略。 在完成阶段性目标后，及时评估成果并根据实际情况调整策略，是确保可持续社会价值创新真正融入企业使命的关键。这种评估和调整有助于企业发现潜在问题，及时调整方向和分配资源，确保创新活动的长期效益。例如，星巴克在推进社会价值创新的过程中，定期评估其社会责任项目的成果。当发现某些项目未达到预期效果时，及时调整策略，重新分配资源。星巴克曾在其供应链中发现咖啡农民的生活条件不佳，于是加大对咖啡农民的扶持力度，通过提供培训和技术支持帮助他们改善生活条件。这种策略调整使星巴克的社会责任项目更加贴近实际需求，取得了更好的效果。
3．持续沟通与协作。 持续沟通与协作是确保各方共同参与、形成合力的关键。企业需要与内部员工、外部合作伙伴以及社会公众保持密切沟通，共同推动创新活动的实施。例如，微软在推进社会价值创新的过程中，积极与各类合作伙伴进行沟通和协作。它们与政府机构、非营利组织、教育机构等建立合作关系，共同推动环保、教育公平等社会问题的解决。通过持续沟通与协作，微软成功地汇聚了多方力量和资源，推动了创新活动的深入开展。
4．保持激励与认可。 激励与认可是激发员工积极性和创造力的关键。企业需要建立合理的激励机制和认可体系，鼓励员工积极参与创新活动并对其贡献给予肯定。例如，苹果公司为了鼓励员工参与环保行动和创新活动，建立了一套完善的激励机制。它为创新提出环保建议的员工提供奖励和晋升机会，并在公司内部设立环保榜样奖项，以表彰在环保方面做出突出贡献的员工。这种做法有效地激发了员工的积极性和创造力，推动了苹果公司在社会价值创新方面不断进步。
“可持续社会价值创新”的提出不是心血来潮，也不是表态，它是腾讯在发展过程中不断自省和提升认知的必然结果。
进入移动互联网时代以来，无论是社交微信，还是移动支付，抑或是产业互联网，腾讯的产品在人们日常生活中的渗透度和使用率非常高。一家社会属性如此强的企业，如果要实现长期发展，需要关注的不仅仅是业务这么简单。
这种新情景促使马化腾思考，他认为社会价值是企业发展的底座，而不是点缀。这个底座必须往下扎根，扎到更多领域，链接其他业务板块，相互支持，企业才可能成长，否则树木还未长高就已经到了天花板。越大的平台企业，越能深刻地感受到这一点。如果全世界都认为一家企业的发展与其社会贡献之间没有合理的比例，那么这家企业肯定会遇到各种各样的问题，是不可能向上生长的。
正是基于这种思考和认知提升，腾讯最终把可持续社会价值创新作为新的核心战略。这是腾讯历史上第一次不是出于商业目的，而是为了社会价值进行的战略升级。
事实上，如何与社会和谐共处，成为近年来全球互联网公司共同面临的紧要课题。就可持续社会价值创新而言，并没有一条完整清晰的路径可供参考。在某种程度上，这条路甚至是一片空白，不确定性非常大。
腾讯高管在一系列的内部讨论会中，对于可持续社会价值创新到底要做什么、怎么做有很多争论，但每个人都非常支持这件事情。为何定调如此一致？用马化腾的说法，“如果没有疫情，没有一万多人的参与，没有打过这样的‘大仗’，确实很难想象大家能够一拍即合、一呼百应”。
回顾抗疫的那段时间，在40 000多名员工的腾讯内部，“部门墙”消失了，所有人奔着一个社会目标，投入热情已然大大超过商业目标。战“疫”期间，总办也深度参与其中，虽然不是核心业务，但参与人数却是最多的。战“疫”之后，内部的共鸣自然就产生了，不仅对员工的影响大，对管理层的影响也特别大。
总办希望将这种突发状况激发出来的创造热情，变成更长期、更自主的创新能力。在某种程度上，社会价值和商业价值对企业的发展具有根基性意义，特别是从腾讯目前的体量来看，迫切需要商业价值和社会价值齐头并进。
正是这股自下而上的创新热情和自上而下的创新决心，与自下而上的推动力和自上而下的决策力一起，形成了双向驱动模式。由此，可持续社会价值创新成功融入了腾讯公司的使命。通过这种双向驱动模式，腾讯的可持续社会价值创新战略开始落地生根。通过投资、合作、研发等多种方式，推动了一系列具有较高社会价值的项目和产品。这些项目和产品不仅提升了人们的生活质量，更在环境保护、教育公平、医疗健康等领域产生了深远的影响。
正如腾讯公司高级副总裁、腾讯公益慈善基金会理事长郭凯天所言，科技向善、可持续社会价值创新应该是一家企业的内在驱动力。企业的发展要处理好自己和用户以及社会方方面面的关系，符合国家发展的方向，符合用户的期望和要求，符合社会不断进步的物质文化需求。如今，腾讯已经将可持续社会价值创新融入企业的使命和血液中。它坚信，只有不断追求社会价值，才能为企业创造更广阔的发展空间。而这场双向驱动的创新之旅，也将成为腾讯发展史上重要的一笔。