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高层决策通常是指由企业高层做出的具有全局性、长远性的战略决策。一般情况下，完全达成一致的高层决策并不多见，因为战略决策意味着利益的调整和理念的突破，即使充分听取了各方意见，最后仍然需要企业高层来定夺。
高层决策者通常认为企业内部是最值得关注的，但是真正影响决策的因素是在企业之“外”，而不是在企业之“内”。外部环境是真正的“现实”，而且从来不是从组织内部就能够实现有效控制的。特别是当企业的规模不断扩大，看上去日益成功时，内部错综复杂的形势与挑战将会占据决策者更多的精力和时间，乃至无暇顾及外部环境的真正变化和发展趋势。所以，企业高层需要时刻保持“朝外看”的习惯。
高层决策者密切接触且最熟悉的是组织的内部，“朝内看”是他们的天然优势。但是，决策者的时间很容易成为“别人的时间”，在日常繁杂的工作中，决策者需要坚持一些判断标准，才能将注意力放在真正重要的事项上。同样，要想获得高层决策者的关注和重视，也需要一些向上管理的方法和技巧，才能将他们的目光吸引过来。
18世纪末19世纪初的法国经济学家萨伊认为，企业家把经济资源从生产效率较低的领域转移到生产效率较高且回报率更大的领域。由此推论，可持续社会价值创新需要企业结合自身核心能力，尽可能地将各类资源转移到对社会更有益的领域，它肩负创造社会价值的使命，为了实现这个使命，就需要可持续地开展创新活动。
企业进行可持续社会价值创新，最关键的一步是得到企业高层的重视和支持，确保其权威性和合法性，将企业资源用于社会价值的创造和创新。本节的第1问从外部环境的角度切入，对现实需求和全球发展趋势进行概览，表明企业高层为什么必须将社会价值提升至企业核心战略层面。第2问和第3问聚焦内部机制，介绍了高层决策者注意力分配和企业高层共识的重要性。通过科技向善的案例，说明就吸引高层决策者注意力而言，问题触发和偏好驱动是两个关键点。关于如何达成企业高层共识，主要是通过腾讯总经理办公室的决策机制来展示的，其中一些原则和方法对其他公司颇具有启发意义。
企业高层对可持续社会价值创新的重视至关重要，主要基于以下5个原因。
1．战略引领。 企业高层的决策直接关乎企业的战略方向。可持续社会价值创新作为一种前瞻性战略选择，需要企业高层明确方向、坚定决心并引领全员参与。中国移动作为全球最大的移动通信运营商之一，自2006年起就开始实施战略性企业社会责任管理，设立可持续发展指导委员会，制定了《中国移动企业社会责任管理办法》等规章制度。董事会对公司的社会责任事务承担全部责任，董事长担任可持续发展指导委员会的主任，确保企业高层深度参与。中国移动在国务院国资委中央企业负责人经营业绩考核中，连续20年入选最高级别的A级企业名单。
2．资源配置。 只有企业高层重视，才能确保企业内部在资金、人才、技术等关键资源上给予可持续社会价值创新足够的支持，从而推动创新的有效实施。苹果公司首席执行官蒂姆·库克明确表示：“我们有责任确保我们的星球能够为未来的世代提供健康的生活环境。通过投资可再生能源，我们不仅能够减少对环境的影响，还能推动新技术的发展，这对于公司的长期成功至关重要。”为了推动清洁能源的使用，苹果公司承诺在其全球供应链和运营中实现100%的可再生能源使用。苹果投入巨额资金用于研发清洁能源技术，并与供应商合作确保可持续采购和生产。这种资源配置不仅体现了苹果对可持续社会价值创新的重视，也为其赢得了环保领导者的声誉。
3．风险防控。 企业高层对可持续社会价值创新的关注有助于企业及时发现并应对潜在的社会和环境风险，确保企业在追求经济效益的同时不损害社会和环境的长期利益。吉利汽车是中国知名的汽车制造商，企业高层注重环境与可持续发展。吉利汽车的创始人李书福认为，一个没有社会责任感的企业无法实现永续经营，吉利集团始终把社会责任看作企业发展的强大原动力。吉利汽车首席产品战略官唐黎明表示，企业和社会的和谐发展是吉利发展的底层逻辑。吉利汽车积极投资研发新能源汽车，推动绿色出行，减少环境污染和碳排放，不仅响应了国家的环保政策，也降低了环境法规变化可能带来的合规风险。吉利汽车在安全生产、社区发展和供应链管理中都展现了企业的社会担当。
4．品牌塑造。 企业高层的支持和倡导有助于将可持续社会价值创新融入企业文化，进而塑造企业积极、负责任的品牌形象，增强企业的社会影响力。Patagonia（巴塔哥尼亚）是一家美国的户外品牌，长期以来将可持续性和环境保护作为其核心价值。该品牌创始人伊冯·乔伊纳德坚持“不扩张、不上市、全力以赴做环保”的理念，在品牌建设的多个环节不遗余力地提倡环保，不仅使用环保材料制造产品，还鼓励顾客修复和再利用旧产品。这种对可持续发展的承诺帮助Patagonia树立了鲜明的品牌形象，并在市场中获得了忠实的追随者。
5．激发创新。 企业高层的重视和推动能够激发企业内部员工的创新活力和创造力，形成全员参与、共同推动可持续社会价值创新的良好氛围。谷歌高层承诺在可再生能源项目上投入超过10亿美元，致力于在2030年实现全球运营净零排放，这一目标不仅包括减少直接排放，还包括通过技术和数据帮助其他组织和消费者减少碳足迹。谷歌高层鼓励员工参与制定可持续目标或者提出创新提案，提供内部创业机会，使员工在设计、能源管理、技术创新方面能够发挥关键作用。谷歌的这些做法吸引了大量有才华、有社会责任感的员工，帮助公司维持了低员工流失率。
因此，企业高层对可持续社会价值创新的重视是推动企业实现可持续发展、创造长期价值的关键。
企业高层在重视和推动可持续社会价值创新时，可能会面临以下难点与挑战。
1．理念转变困难。 在传统经营理念中，企业往往更注重短期经济利益，而忽视长期的社会和环境影响。因此，要推动企业高层从传统的经营理念转变为注重可持续社会价值创新，需要克服思维惯性和路径依赖。
2．利益冲突难以协调。 在推动可持续社会价值创新时，可能会遇到不同利益相关者之间的利益冲突，如股东、员工、消费者、社区等。企业高层需要妥善协调这些利益冲突，以确保创新顺利推进。
3．创新能力不足。 可持续社会价值创新需要企业具备跨领域、跨学科的创新能力，包括技术研发、产品设计、市场营销等方面。然而，一些企业可能在这些方面存在能力短板，需要企业高层引导并推动相关能力的提升。
4．风险不确定性。 可持续社会价值创新往往涉及新的领域和模式，存在一定的风险和不确定性。企业高层在决策时需要权衡风险和收益，制定合理的风险管理策略。
5．外部环境制约。 政策法规、行业标准、社会认知等外部环境因素可能对可持续社会价值创新产生制约。企业高层需要积极与政府部门、行业协会、社会公众等沟通合作，争取有利的外部环境支持。
为了克服这些难点，企业高层可以采取以下措施：通过定期举办研讨会或工作坊等，邀请可持续发展领域的专家交流，帮助企业高层更新知识体系并开阔视野；定期组织到国内外知名企业和同行业知名企业学习，汲取先行者的宝贵经验；设立多方参与的咨询委员会或可持续发展委员会，让股东、员工、消费者和当地社区代表共同参与协商与决策过程，确保各方声音都能被听到；加强理念宣导和培训，提升全员对可持续社会价值创新的认识和认同感；建立跨部门的创新团队，整合内外部资源，提升创新能力；制定明确的风险管理和应对措施；积极参与相关政策和标准的制定过程，争取更多的话语权和支持。
企业高层在推动可持续社会价值创新时，可以采取以下方法与步骤。
1．明确可持续社会价值创新战略。 分析企业当前的社会责任状况，识别改进的空间；确定企业的核心价值观和长期愿景，将可持续社会价值创新纳入企业战略框架；制订具体的可持续社会价值创新计划，包括时间表、责任人、资源需求和目标等。
2．建立组织结构和文化。 成立专门的可持续社会价值创新团队或部门，负责推动相关工作的实施；培养和引进具有相关背景和专长的人才，提高团队的创新能力和执行力；营造开放、包容、协作的企业文化，鼓励员工积极参与创新活动。
3．加强研发和创新。 投入足够的研发资金，支持可持续社会价值创新相关技术的研发和应用；与高校、科研机构等合作，共同开展技术研究和创新活动；关注新兴技术和趋势，及时将新技术应用于产品和服务的创新中。
4．推动利益相关者参与和合作。 与政府、行业协会、社会组织等利益相关者建立良好的合作关系，共同推动可持续社会价值创新；鼓励供应商、客户等商业伙伴参与创新过程，共同打造可持续的价值链；加强与公众的沟通和互动，了解社会需求和期望，提升企业的社会影响力。
5．持续改进和评估。 建立完善的评估体系，定期对可持续社会价值创新工作进行评估；根据评估结果及时调整战略和计划，确保创新活动的持续性和有效性；鼓励员工提出改进建议，持续优化创新过程和管理体系。
通过实践以上方法与步骤，企业高层可以推动企业在可持续社会价值创新方面取得实质性进展，为企业和社会的长期发展创造更多价值。
腾讯的发展历程充满选择与挑战。从创业初期的互联网探索到如今引领可持续社会价值创新，每一步都凝聚着腾讯高层的深思熟虑和坚定决心。
早在20多年前，互联网刚刚崭露头角，马化腾便敏锐地捕捉到这一时代机遇。他喜欢编写程序，希望自己的作品能被更多人使用。正是这种对用户体验的极致追求，让腾讯在创业初期就确立了“一切以用户价值为依归”的理念。这一理念如同腾讯的基因，贯穿于公司发展的始终。
然而，随着互联网的飞速发展，腾讯也面临着前所未有的挑战。2010年的“3Q大战”让腾讯意识到，一家独大的发展模式不可持续。于是腾讯开始转变思路，提出“开放共赢”的战略，与合作伙伴共同创造新生态。这一变革让腾讯从封闭走向开放，从单打独斗走向合作共赢。
到了2018年，腾讯再次面临转型的压力。在这个关键时刻，腾讯高层果断启动“930变革”，将战略重心从消费互联网拓展到产业互联网。这一变革让腾讯成功突破了发展瓶颈，实现了业务的多元化发展。
腾讯并未止步于此。在成立的第23个年头，腾讯高层提出了“推动可持续社会价值创新”的核心战略。这一战略旨在将腾讯的业务发展与社会责任相结合，通过创新的方式解决社会问题，创造可持续的社会价值。为了实现这一战略，腾讯不仅在内部推动创新文化的建设，还积极与外部合作伙伴共同探索创新模式。
正如马化腾所言，腾讯的愿景及使命是“用户为本，科技向善”，本质是用科技的能力更好地去关心人。而社会价值的创造，正是把抽象的善和关心，具体化为可执行的战略、行动、产品与运营过程。只有我们对社会痛点始终保持足够的同理心，也就是关心，才能始终保持可持续社会价值创新的敏锐、活力与深度。
如今，“扎根消费互联网”“拥抱产业互联网”“推动可持续社会价值创新”已成为腾讯战略新蓝图的三大支柱。这三大支柱相互支撑、相互促进，共同推动腾讯不断前行。
回顾腾讯的变革历程，我们可以清晰地看到一条从用户、产业到社会，最后再到可持续社会价值创新的逻辑主线。这条主线不仅体现了腾讯对市场变化的敏锐洞察和快速响应能力，更彰显了腾讯高层对可持续社会价值创新的坚定信念和不懈追求。正是这种信念和追求，让腾讯在激烈的市场竞争中保持领先地位，为社会创造了巨大的价值。
企业核心战略是指那些事关企业生死存亡和百年大计的全局性谋划。让可持续社会价值创新成为企业核心战略具有重要意义，主要体现在以下几个方面。
1．顺应全球可持续发展大趋势。 将可持续社会价值创新融入企业核心战略，有助于企业更好地顺应全球可持续发展趋势。随着环境保护、社会公平、经济发展等全球性问题日益严峻，各国政府和国际组织都在积极推动可持续发展，以期共同应对这些挑战，实现经济、社会和环境的协调发展。企业作为社会的重要组成部分，有责任也有义务参与其中。IKEA（宜家家居）致力于在全球范围内推广可持续的生活方式。通过采用环保材料、设计节能产品、提高资源利用效率等措施，IKEA不仅降低了自身运营对环境的影响，还引导消费者选择更加环保的生活方式。这种战略使IKEA在全球范围内赢得了广泛的赞誉和支持，也推动了家居行业的可持续发展。
2．提升企业社会责任感和公信力。 可持续社会价值创新强调企业在追求经济效益的同时，也要关注社会和环境效益，将这一理念融入企业核心战略，有助于提升企业的社会责任感和公信力。星巴克公司长期以来一直注重社会责任和可持续发展。除了提供优质的咖啡产品外，星巴克还积极参与社区建设、支持公平贸易和推动环保行动。例如，星巴克致力于减少单次使用咖啡杯的数量，鼓励顾客使用可重复利用的杯子，并通过回收和再利用咖啡渣等废弃物来减少环境污染。这些举措不仅提升了星巴克的社会责任感，还增强了消费者对公司的信任和忠诚度。
3．增强企业竞争力和创新能力。 可持续社会价值创新要求企业不断探索新的商业模式、产品和服务，以满足市场和社会的双重需求。这种创新可以为企业带来新的增长点和竞争优势。通过实施可持续社会价值创新战略，企业可以激发内部员工的创新精神和创造力，提高企业的整体创新能力和市场竞争力。苹果公司是全球科技行业的领军企业之一，在产品设计、生产和包装等方面注重环保和可持续性，采用可再生材料和节能技术来降低环境影响。这种将创新和可持续性相结合的战略，使苹果公司在全球市场上保持了领先地位。
4．促进企业与社会的共赢。 可持续社会价值创新致力于实现企业与社会的共赢。通过将社会责任和可持续发展理念融入企业战略中，企业可以更好地了解社会需求和期望，积极回应社会关切，实现经济效益与社会效益的双重提升。IBM（国际商业机器公司）通过开发一系列创新的解决方案，致力于解决社会问题并推动可持续发展。“智慧城市”计划就是指IBM利用先进的信息技术和数据分析能力，与全球各地的城市合作，帮助城市改善交通拥堵、提高能源效率、优化垃圾处理等方面的问题。这不仅改善了城市居民的生活质量，还为城市管理者提供了更有效的决策支持，充分展示了企业如何通过技术创新促进社会进步。
让可持续社会价值创新成为企业核心战略的难点与挑战主要来自以下5个方面。
1．经济利益的短期压力。 企业往往面临追求短期经济利益与投入可持续社会价值创新之间的冲突。可持续社会价值创新需要长期的投资和回报周期，而股东和市场往往更关注短期的财务表现，这导致企业在决策时可能更倾向于追求短期利益。例如，石油公司在面临油价下跌和市场竞争加剧的情况下，为了维持短期内的盈利水平，削减了在可再生能源和环保技术方面的研发投入，这会导致公司在长期内错失转型的机会，并在可持续发展方面落后于竞争对手。
2．技术和资源的约束限制。 实现可持续社会价值创新往往需要先进的技术和充足的资源支持，但并非所有企业都具备这些条件，技术和资源的限制可能成为企业实施可持续战略的主要障碍。例如，一家小型制造企业希望采用更环保的生产工艺，但由于缺乏必要的技术支持和资金投入，难以实现这一目标。这导致该企业在市场竞争中处于不利地位，并面临环保法规的处罚。
3．文化和组织结构的阻力。 企业内部的文化和组织结构可能阻碍可持续社会价值创新。传统的企业文化和管理模式可能强调短期利润和服从性，而非创新和可持续性。例如，一家大型跨国公司试图推动一项全球性环保倡议，由于公司内部各部门之间的利益冲突和沟通不畅，该倡议在执行过程中困难重重。最终，由于缺乏跨部门的合作和支持，该倡议未能取得预期的效果。
4．市场和政策环境的不稳定性。 市场和政策环境的不稳定性可能使企业难以预测和规划可持续社会价值创新的长期影响。市场需求的快速变化和政策法规的调整，都可能对企业的可持续战略产生重大影响。例如，一家新能源汽车制造商在研发和推广电动汽车方面取得了显著成果，但由于政府补贴政策的突然调整和市场需求的下降，该公司的销售业绩和财务状况受到严重冲击。这导致该公司在短期内无法继续投入大量资源进行可持续的技术创新。
5．无法获得企业内部决策者的支持。 企业决策层或高层的时间和精力被各种各样的事务占据。从决策角度而言，注意力代表着决策者对特定事务的关注程度。在多重约束下，决策者的注意力被视为一种稀缺资源。所以，如果无法吸引并获得决策层的注意力，就无法让可持续社会价值创新成为企业的核心战略。
为了克服这些难点，不仅企业自身需要制定长期规划、培养创新文化、优化组织结构、密切关注市场和政策动态，政府和社会各界也应提供必要的支持和引导，共同推动可持续社会价值创新成为企业核心战略。
使可持续社会价值创新成为企业核心战略的具体方法和步骤，可以细分为以下6个部分。
1．明确愿景与目标。 明确的愿景和目标是企业实现可持续社会价值创新的前提，它能够指引企业前行的方向，确保所有行动都围绕一个共同的目标展开。例如，Patagonia的创始人在一次登山途中目睹自然环境受到破坏的景象，他的内心深受触动，决心要通过企业的力量来保护这个蓝色星球。于是，Patagonia的愿景应运而生——“通过使用商业力量来解决环境问题”。为了让这个愿景落地，Patagonia设定了一系列具体目标。它不仅要减少生产过程中对环境的影响，还要确保出售的每一件产品都能在使用过程中对环境产生最小的影响。这些目标不仅指导Patagonia的日常运营决策，还成为该企业与消费者沟通的桥梁。
2．分析内外部环境。 洞察机会与挑战，为企业战略奠定基础。企业在进行可持续社会价值创新时，必须全面分析内外部环境，识别自身的优势和劣势，以及市场、政策、技术等方面的机会和挑战，从而为制定合适的战略奠定基础。例如，IKEA在进行可持续战略转型时，首先审视了自己的供应链，发现虽然IKEA以提供实惠的家居产品而知名，但其供应链中却存在破坏环境和引起社会不公平的问题。这既是挑战，也是机会。IKEA意识到通过改进供应链，不仅可以减少环境影响，还能与供应商建立更紧密的合作关系，共同推动可持续发展。与此同时，IKEA也密切关注全球可持续发展的趋势和法规变化，随着消费者对环保问题的日益关注，那些能够提供可持续产品的企业将在市场中占据优势地位。因此，IKEA决定将可持续发展融入其核心战略。
3．制订实施计划。 制订详细的实施计划是将可持续社会价值创新从策略层面落实到行动层面的关键步骤，它确保企业能够有条不紊地推进创新活动并取得预期成果。例如，苹果公司为减少产品碳足迹制订了具体计划，包括使用可再生能源生产并设计高效电池等，以此推动供应商采取可持续的做法。这些计划的执行使苹果在可持续发展方面取得了显著进展。
4．整合资源与建立合作伙伴关系。 汇聚力量，共创可持续的未来。企业需要整合内部资源并与外部合作伙伴建立紧密关系，共同推动可持续社会价值创新的实现。这种合作能够汇聚各方力量，形成强大的合力。例如，宝马公司与供应商合作，确保采购的材料符合可持续标准，同时与学术和研究机构合作研发新技术。这种跨界合作给宝马在可持续创新方面带来了显著成果。
5．持续监测与评估。 持续监测和评估是确保可持续社会价值创新战略实施效果与预期相符的重要环节。通过定期评估和调整，企业可以及时发现问题并采取改进措施。例如，联合利华设立可持续发展目标并定期公布进展报告，展示公司在环境和社会方面的成就和挑战。这种透明度和持续改进的态度赢得了消费者的信任和认可。
6．持续沟通与教育。 增强内外部利益相关者的理解和支持，与内外部利益相关者保持沟通与教育，是推动可持续社会价值创新的重要手段。通过传播理念、分享成果和邀请参与，企业可以增强各方的理解和支持。例如，可口可乐公司通过多种渠道与消费者、投资者和合作伙伴分享在可持续包装和水资源管理方面的努力，成功地将可持续发展融入企业的核心战略中，树立了良好的品牌形象。
1998年到2003年是腾讯创立之初解决生存问题的阶段，初创团队通过移动增值业务实现了营收，解决了生存难题。
2006年初，腾讯高层意识到生存不再是唯一的问题，企业越大意味着责任越大，于是开始思考如何更可持续地回馈社会。当时的想法是每年拿出利润的一个百分比来回馈社会，由于公司的整体营收和规模相对较小，所以又设置了一个底线，那就是每年不低于2 000万元。董事会也进行了授权，但为了不影响股价，并未对外宣布。
用什么样的组织形式来使用这笔钱呢？经过一番调研，腾讯公益慈善基金会于2007年成立了，这是国内互联网行业第一家在民政部登记注册的全国性非公募基金会。在筹建基金会的过程中，腾讯发现有很多跨国企业在承担社会责任时，都强调把企业的核心资源以及能力贡献出去以推动社会的发展，所以在基金会成立之后，腾讯就聚焦于如何把自己的互联网技术能力贡献给社会。而腾讯公益平台的搭建，是为了能够更好地整合腾讯的连接能力，助力中国公益行业的发展。
2010年，腾讯成立企业社会责任部，负责从集团层面制定和实施社会责任战略。腾讯在各个事业群设置了社会责任联络员，鼓励组建专门的团队，结合业务来践行社会责任。
自2015年起，腾讯公益平台发起中国最大的全民公益节，即“99公益日”，为众多公益慈善项目筹集资金。2019年11月11日，在腾讯公司成立21周年的当天，马化腾、刘炽平及腾讯总办向40 000多名员工发布了全员邮件，正式对外公布了腾讯的全新愿景及使命，即“用户为本，科技向善”（见图2-1）。
图2-1 腾讯的愿景及使命
基于在传统公益、技术公益、企业社会责任等领域的多年探索、实践和积累，腾讯发现科技平台对社会的责任和义务比想象中大很多，并不仅仅是拿出定额利润做公益捐赠这么简单，而是需要更多地发挥科技平台的创新力做更多的事。
社会对头部的互联网企业有更多的期待，如教育、医疗、养老、可再生能源等行业，不仅仅是作为商业产业而存在，还具有服务社会的公共属性。这些行业的公共属性很强，更多的是要遵循普惠和公平的原则，只有在细分领域才可以用市场逻辑来运行。
腾讯投资的很多公司，除了商业获利，本身也有很强的社会公益属性，它们愿意携手产业做一些深度探索。一方面是讲求公共属性，另一方面是在某些领域为整个社会做前期探索，所以起初是没有办法讲究回报的，但却有助于生长一种可持续发展的模式，并与各个业务线联动。
可持续社会价值创新是对解决社会问题的前瞻探索，仅靠腾讯公益慈善基金会和企业社会责任部是无法承担的。正如腾讯公司总裁刘炽平所言，“当我们看整个世界的潮流时，很明显可以感觉到科技是能给社会带来更多价值的”。当我们思考“科技向善”背后到底要有怎样的项目时，也有很多的讨论，其中一个就是要不要进行一次更大的升级。“930变革”时，腾讯扎根消费互联网、拥抱产业互联网、进行科技升级，提出“科技向善”新使命，把这些全部放在一起的时候，感觉还是少了一块。多次讨论后，我们觉得社会价值创造是比较好的方向。于是，腾讯于2021年4月再次启动战略升级，以SSV为核心发动机，投入更大的组织力量，依托自身的科技能力，聚焦普惠事业，创造更多的社会价值。
无论是腾讯公益慈善基金会、腾讯公益平台，还是腾讯企业社会责任部、腾讯可持续社会价值事业部，它们都围绕一个一脉相承的主题——腾讯如何利用互联网科技的力量推动社会发展。正如腾讯公司副总裁、SSV业务负责人陈菊红所言，腾讯在多次的战略升级中意识到，面对不确定性和层出不穷的挑战，企业要保持定力，关键的一点就是以韧性求发展，坚持使命驱动，立足核心能力，致力于价值创造。可持续社会价值创新战略升级，正是腾讯作为一家数字科技公司追求更具韧性、更可持续发展的关键举措。因为对公益的深度了解以及对商业力量的笃信，所以它重视“可持续”；因为刻在企业基因里的用户价值与社会价值内在一致性，所以它强调“社会价值”；因为创新是互联网企业的基石，所以它强调“创新”。一路走来，可持续社会价值创新最终成为腾讯的必然选择。
2018年1月，腾讯公司主要创始人之一、前CTO（首席技术官）张志东提出了“科技向善”这个概念。他当时已经从腾讯退休，所以能在一个比较超脱也比较敏锐的位置发现这个问题的必要性和重要性，但这个概念一开始并未引起公司内部的重视。当时的主要疑虑在于：“喊了这个口号，能否做得到？”毕竟，多年以来腾讯都是低调务实的。2019年第二届“科技向善”论坛上，张志东正式提出“科技向善”概念，引起了广泛关注。
其实，“科技向善”新愿景的种子早在2017年底就已种下。腾讯研究院在张志东的指导下，于2017年底启动“科技向善”项目，初衷是为腾讯产品与服务面临的一些全新而复杂的社会问题寻找解决方案和有效行动。从2018年到2019年1月，腾讯研究院先后主办“科技向善·过载”与“科技向善·刷新”两届论坛，吸引了公司内外、行业内外、学界与政府许多人对这一理念的认同和对这一话题的关注。
2019年4月，腾讯的决策者举办了一次高级别的“务虚会”，讨论是否要旗帜鲜明地提出“科技向善”。原本计划讨论3个小时，后来进行了长达4个半小时的讨论，主要聚焦在如何定义这块新的业务、公司需要为此做出什么调整，包括如何确定新业务的目标和考核标准、它和商业的业务有何区别、具体要做哪些方向等。最终，腾讯不再犹豫，总办成员一起下定了决心，确定将“科技向善”作为公司未来新的愿景及使命。
2019年5月4日凌晨，马化腾发布一条朋友圈，首次对外透露“科技向善”将成为腾讯公司新的愿景及使命，引起广泛热议。2019年11月，腾讯总办向40 000多名员工发布全员邮件，正式公布腾讯新的愿景及使命是“用户为本，科技向善”。2021年4月，腾讯宣布第四次战略升级，将“推动可持续社会价值创新”纳入公司核心战略，牵引所有核心业务，全面落实“科技向善”的使命。
从2018年初提出时“遇冷”到2019年“热议”再到2021年“落实”，在三年的时间内，可持续社会价值创新的关键议题“科技向善”成功通过了三道关：首先，实现了从内向外的扩大化；其次，实现了从外向内的催化；最后，升级为公司的愿景及使命。
社会价值创新意味着组织变革，而变革意味着利益调整和潜在冲突，因为个体或部门通常追求自己的利益最大化，如果企业高层不参与协调或者不管不问，组织变革将举步维艰，甚至无法落地。让可持续社会价值创新成为企业高层共识的重要性，主要体现在以下3个方面。
1．确保战略一致性。 当企业高层对可持续社会价值创新达成共识时，能够确保企业的战略方向和日常运营决策都围绕这一核心展开，避免出现战略上的分歧和资源浪费。例如，在绿色转型的初期，GE（通用电气公司）的高层对于是否要大力发展可再生能源和环保技术存在分歧。一部分人认为，传统能源业务是公司的利润支柱，而可再生能源市场尚不成熟，投资风险较大。另一部分人则坚持认为，随着全球气候变暖问题日益严峻，绿色转型是公司未来发展的必然选择。为了达成共识，GE进行了一系列内部讨论会和外部咨询会，共同探讨绿色转型的必要性和可行性。经过一段时间的努力和协商，GE的高层最终达成绿色转型的共识。在达成共识后，GE加大了对可再生能源和环保技术的研发投入，推出了一系列创新产品，如高效的风力发电机组、太阳能发电系统等。同时，公司还积极与全球各地的政府和合作伙伴合作，推动绿色能源项目落地实施。这些努力不仅提升了GE的环保形象，还为公司带来了新的业务增长点和市场份额。
2．提高决策效率。 企业高层共识可以减少决策过程中的犹豫和拖延，使企业能够迅速地响应市场变化和社会需求。例如，H＆M是国际知名的快时尚品牌。随着全球环保意识不断增强，快时尚产业因其高污染、高能耗的生产模式而面临巨大的环保压力。面对这一挑战，H＆M的高层团队迅速达成共识，决定在全球范围内推广可持续时尚理念。他们认识到只有通过转型，才能使企业在日益严格的环保法规和消费者日益增长的环保需求下保持竞争力。正是在企业高层共识的推动下，H＆M制定了可持续时尚战略，短短几个月内就完成了从传统快时尚品牌到可持续时尚品牌的转型。
3．增强企业凝聚力。 企业高层共识能够在企业内部形成强大的向心力，使所有员工都围绕共同的目标努力，从而提高企业的整体竞争力。例如，作为全球科技巨头，谷歌高层认识到只有将环境可持续性和社会价值纳入企业的核心战略，才能确保谷歌在未来竞争中的领先地位。基于这一深刻共识，谷歌制定了一系列可持续创新战略，包括优化数据中心的能源消耗、开发环保产品、推广可再生能源等。这些战略不仅得到了高层的全力支持，也在整个企业内部得到了广泛响应。谷歌员工积极参与各种可持续发展项目，通过跨部门合作和分享最佳实践等方式，共同推动谷歌在社会价值创新方面取得显著成果。正是企业高层共识所形成的强大向心力，使谷歌员工能够紧密团结在一起，朝着共同的目标努力。
让可持续社会价值创新成为企业高层共识通常会面临以下5个难点。
1．缺乏全面的可持续发展视野。 有时候，企业高层可能缺乏对可持续发展全面、深入的理解。他们认为可持续发展仅仅是环保或社会责任的某一方面，而没有将其视为企业整体战略和创新的核心。这种视野的局限性可能导致企业高层在推动可持续社会价值创新时缺乏足够的动力和决心。
2．在实现路径上无法达成一致。 虽然企业高层也认同可持续发展和社会价值创新的重要意义，但在具体的实现路径上缺乏共识，这会导致很多管理者在具体的落地执行过程中感到迷茫或无从下手，难以实现有效行动。
3．对新生事物的抵触情绪。 传统的经营模式、管理方式和对企业成功的定义，都可能使部分高层难以真正理解或接受新的可持续发展理念，从而对可持续社会价值创新存在抵触情绪，在执行时出现曲意逢迎或故意回避的做法，无法真正落到实处。
4．利益相关者的不同诉求。 企业高层需要平衡不同利益相关者的诉求，包括股东、客户、员工、供应商和社区等。这些利益相关者可能对可持续社会价值创新持有不同的观点和期望，导致企业高层不得不面临复杂多变的多方利益的考量。
5．缺乏数据和评估工具。 在推动可持续社会价值创新时，企业高层可能需要依赖数据和评估工具来证明项目的可行性和价值。然而，有时这些数据和工具不足以支持决策，或者难以准确衡量和比较不同项目的社会和环境影响。这可能导致企业高层在决策时缺乏充分的信息和依据。
为了克服这些难点和障碍，企业高层需要展现出坚定的决心和领导力，积极推动可持续社会价值创新在企业内部落地实施。企业可以采取一系列措施，如加强企业高层对可持续发展的教育和培训、引入外部专家和顾问以提供指导和支持、制定明确的执行方案和实现路径、加强内部沟通和协作的广度与力度、与利益相关者沟通合作以达成共识、积极寻求更有效的评估方法，以及收集更多高质量的数据等。
在通常情况下，企业高层达成共识需要4个步骤。
1．企业的关键决策人必须在小范围内达成共识。 这通常涉及企业的核心领导团队，如CEO（首席执行官）、CTO、CFO（首席财务官）等。他们需要在深入讨论和理解的基础上，对可持续社会价值创新的重要性、必要性以及可能给企业带来的长远影响初步达成共识。这一步是基石，为后续的行动定下基调。
2．在关键决策人达成共识后，需要适度扩大范围，广泛听取意见。 特别是那些与可持续社会价值创新直接相关的部门负责人，他们的建议和看法对于达成全面、深入的共识至关重要。通过组织研讨会、座谈会等形式，让更多的人参与讨论，不仅可以集思广益，还能增强团队之间的凝聚力和向心力。
3．通过反复讨论和修改，达成阶段性共识。 在这一过程中可能会遇到各种困难和挑战，比如不同部门之间的利益冲突、对创新项目的担忧和疑虑等。正是这些困难和挑战，推动着高层团队不断深化对可持续社会价值创新的理解，寻找更加合适的解决方案。每一次讨论和修改，都是对共识的锤炼和升华。
4．不断深化共识。 共识的达成并不意味着结束，而是新的开始。在将可持续社会价值创新理念转化为实际行动的过程中，企业会遇到各种预料之外的情况和问题。这时，高层团队需要保持灵活和开放的心态，及时调整策略和方法，确保项目顺利进行。同时，他们还需要密切关注市场动态和社会反馈，以便在必要时对共识进行修正和完善。
总之，企业高层达成共识是一个复杂而漫长的过程，不会一蹴而就。相对于企业高层较为熟悉的商业领域，可持续社会价值创新还是一个比较新颖且更具有挑战性的新领域。因此，让可持续社会价值创新成为共识，企业高层不仅需要具备前瞻性的眼光和坚定的决心，也需要耐心和时间，更需要方法和技巧。
很多企业会设立一个名为“总经理办公室”的部门，简称“总办”。腾讯总办作为一家数万亿市值企业的中枢，自然备受瞩目。腾讯总办成员一般由高级执行副总裁及以上职位的核心高管组成，总数保持在16人，这些核心高管分管各个事业群，事业群则由负责具体业务的部门组成。
腾讯内部的各个业务部门像是一个又一个创业公司，当它们需要获取资源、开拓并组建新业务时，都需要向总办汇报。因此，对于各个业务部门来说，腾讯总办的角色类似投资人。当各个业务部门进行跨部门协作时，腾讯总办则充当牵头人的角色，进行全局协调。
腾讯总办双周开一次例会，据参会人介绍，每一个议题提出后，马化腾不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议时间往往较长。腾讯总办的例会是没有表决制度的。正如腾讯公司高级副总裁、党委书记奚丹所言，20多年里，腾讯总办没有一次决策是靠表决产生的。在决策过程中，马化腾并没有被赋予一票赞成或一票否决的权力，但他的意见至关重要。按照腾讯公司高级管理顾问杨国安的说法，他在协助召开总办会议时，会有意安排马化腾先发言，这样参会人员就会知道讨论的尺度在哪里。例如，在2018年关于“930变革”的总办例会上，马化腾第一个发言，他主要提出两个问题——“云到底是不是腾讯最重要且一定要做的？”“腾讯一两千个总监级干部中，30岁以下的有多少？”这两个问题一经提出，其他人就知道这次例会与以往都不相同。
腾讯总办以达成共识为决策的前提。如果反对成员比较多，那么某项决策便会被暂时放到一旁。如果大多数成员赞同，则反对者可以保留自己的意见。正如杨国安所言，对于所有大的变革，最核心的是总办要达成共识，因为每一个人看到的问题不一样。多年企业组织革新的一个重要经验就是，大会之前要先开小会，重要的事情先在小会上解决，摸完底了，大概就知道大家在大会上要讲什么，这样才能在会上达成共识。
可持续社会价值创新理念的酝酿和提出，很大程度上是因为在2020年抗疫的过程中，12 000多名腾讯员工背靠背地朝着同一个目标努力，用创新服务社会需求，其投入度和配合度远超商业热情。这股创新力和凝聚力让马化腾和刘炽平深有感触，两人电话探讨了一个多小时，称“930变革”后提出扎根消费互联网、拥抱产业互联网，再后来又提出“科技向善”，但感觉还是少了一块。随后，腾讯公司高级副总裁、腾讯公益慈善基金会理事长郭凯天加入进来，他发现在社会价值创新方面，腾讯要动真格了。三人讨论多次，达成基本共识后，将社会价值创新的议题提上总办会议议程。
在总办会议上，大家对于要不要做社会价值创新这件事情本身并没有太大异议，讨论的核心在于要怎么做。社会价值创新到底是什么？它与企业社会责任或公益慈善的区别在哪里？要不要把社会价值创新提升到战略层面？战略的更新和落实意味着组织结构的调整，在商业组织内部设立一个以实现社会价值为目标的部门是否可行？这些问题让原定90分钟的讨论时间延长到4个小时。
总办成员经过激烈的讨论，就一个核心问题达成了共识：用户价值和社会价值具有内在统一性，在企业内部可以存在一个可持续的非营利部门，这个部门不以营利为目的，但可以有收入，收入将用于社会价值创新，因为只有这样做才是可持续的。
高管们争论的另一个焦点是，如果同一件事情既有业务部门在做，又有社会价值创新部门在做，应当如何划清边界呢？例如，“耕耘者”振兴计划与农业农村部的合作是公益性质的，腾讯的产业部门也在做农村数字化服务，但内容却是收费的，这样一边是免费的，另一边是收费的，同一件事情不就产生冲突了吗？对服务对象来说，他也会产生困惑：“既然有些业务可以免费做，为什么还要收钱呢？”关于如何解决这个问题，大家达成了一个原则性意见，那就是坐下来一起沟通，共同协商一个解决办法。例如，在创新办学这件事上，“腾讯教育”业务板块起初是免费的，但也有一些收费的课程，哪怕免费和收费并存，也没有出现因为二者的冲突而丢单的情况。
总办会议之后，讨论范围逐步扩大，行政、人力、传播等部门负责人相继参与了多轮讨论，最终确定了“可持续社会价值创新”这个新理念，组建了SSV（可持续社会价值事业部），举全公司之力，与核心业务线联动，在落地执行中不断深化和扩大共识。