4 流程工程

“在对话中，人们并不交流自己已知的某些想法或信息。（他们）共同创造新的东西。”

戴维·伯姆（David Bohm）
——《论对话》（On Dialogue）作者

我们在第2章讨论过，大规模组织所固有的距离问题会导致注意力分散、方向感缺失、参与度降低。我们探究了如何补齐现有解决方案中的短板，这需要快速启动、从领导层到参与者的协调一致，以及自始至终的可见度。本章我们将关注协作绘图这一可抵消规模成本的超能力。

通过绘图，团队可以有效获得凝聚力和行动力。绘图实践具有可视性、互动性和协作性，因此极具吸引力。它创造了一个空间，汇集了不同的参与者及其背景，使团队能够作为一个整体进行定位；它提供了一个平台，将许多观点提炼成界定清晰、重点突出、共同分享的内容，进而明确下一步行动。绘图过程能让参与者在实践中学习。掌握了适当的方法，就能应对注意力分散、方向感缺失、参与度降低的问题。此外，借助一系列正确的流程图，我们就可以优化价值、清晰度和流程，并迅速采取有效行动。

阿比林悖论（Abilene Paradox） 描述了这样一种情况：一群人集体决定采取的行动方案与群体中大多数或所有个体的偏好背道而驰。这个悖论源于一个故事：一个家庭集体决定去阿比林 旅行，旅途漫长且难以适应，尽管全家人谁都不想去，但每个人都误以为其他人想去。当成员错误地认为自己的偏好与集体的偏好矛盾，因而没有提出反对意见时，就出现了阿比林悖论。其所造成的局面就是：尽管人人以为这是集体想要的结果，但人人都对结果感到不满。在协作环境中，缺乏清晰度和一致性就可能导致怨声载道的结局。

流程图是罗塞塔石碑

流程图可以起到像罗塞塔石碑（Rosetta Stone） 那样的作用，在组织内的不同话语体系间进行翻译转换，如“业务”和“技术”。流程图是沟通各方观点的桥梁，几乎充当了调解者的角色。通常当两个人研究同一个问题或同一组数据时，他们会由于各自视角、背景等因素的差异而形成不同的看法。

然而，当他们一起绘图时，两个人就可以构建一个综合了双方观点的心理模式。流程图使他们能够解码对方的语言，将双方引向相同的理解（见图4-1）。流程工程中的各种流程图就是为了消除由于所从事的活动、关切的事项和可见的视野的孤立受限而产生的理解差距。

绘制价值流图是一项极其有用的技能，可推动组织绩效的提升，也很容易上手。那么，为什么不是每个人一直都这么做呢？

当公司里有人提起价值流图时，我们经常听到一些相似的抱怨：“我们想做，也知道必须做，可我们还没准备好。”虽然价值流图很有意义，但许多领导者认为他们无法腾出时间，无法提供承诺或预算，也无法学习相关技术或尝试新事物。一些对价值流图有所了解的领导者则认为这种做法只适用于制造业，无法适应自己公司里的复杂环境。

选择维持现状、推迟采用这项技术颇为容易。传统的价值流图采用高度专业化的语言、符号和国际标准化组织（ISO）的官方标准，所以你确信自己无法独立做到。在绘图实践与更高层次的目标之间建立联系，以达成一致并证明这项工作的价值，也可能极具挑战性。但这些挑战正是为你的组织创建简单有序的绘图方法的主要原因之一。此外，只绘图是不够的，还需要采取行动。

流程工程介绍

基于促成有效集体行动的需求，我们开发了一系列绘图做法以帮助团队建立共同的清晰认识，称之为“流程工程”。流程工程以一整套结构化、可视化的绘图实践来呈现这一系列活动，能够激发洞察力，让团队成员协同一致。只要你能主持一场桌游，你就有能力主持这些绘图活动。

流程工程建立在流程图的优势的基础之上，超越了参与、协调和聚焦的范畴。它能促成有效的集体行动。流程工程将现状的背景与明确的目标成果联系起来，使我们能够确定价值，也将成果与客户和利益相关者的具体利益联系起来，还将价值用作指引方向的“北极星”，帮助参与者做出最佳决策，确定如何努力提升和发掘价值。

流程工程有助于我们建立清晰度，让参与者轻松地将各项工作、活动和改进与组织最关注的重点领域联系起来。基于对整个工作系统更全面、完整的认识，每个人都能把握好自己在改进系统这一过程中的位置。极简的设计避开了大量低价值的背景信息和嘈杂言论，从而提高了清晰度。

最后，流程工程让我们不仅能发现对工作流程影响最大的制约因素，还能建立各种关联、疏通利益相关者与参与者之间的对话流和信息流，从而实现流程运转。通过把所有人都与同一个目标成果、同一个价值流和同一个制约因素关联起来，人人都能共同进步，而不会彼此对立或互相背离。简洁的格式使团队更容易摆脱日常干扰，获得清晰认识，因而可以在投身日常工作时重新焕发活力、提高认识、集中注意力。

五种关键的流程工程图有助于实现行动的三要素：

成果图：确定目标成果。

当前状态价值流图：揭示工作流程的当前状态和制约因素。

依赖关系图：通过研究制约因素来确定依赖关系。

未来状态价值流图：界定未来状态的流程。

流程路线图：将洞察、行动和责任制融入改进路线图。

从图4-2中，你可以看到每种图是如何支持价值、清晰度和流程这三个要素的。

这些绘图练习是为了指导你按照基本步骤建立起团队流程。它们具有适应性和可扩展性，能够满足团队的独特需求。同时，这些练习快捷清晰，易于执行，能够使团队保持敏捷，以改革的速度前进（见图4-3）。

解决三个不足之处

如表4-1所示，流程工程解决了一致性不足、启动准备不足、可见度不足带来的挑战。

为实现行动三要素，流程工程中的每张图都专门服务于其中一个要素，但作为附加优势，每张图能同时支持其他要素，如表4-2所示。接下来的章节将逐一介绍每张图，分享其实践基础，以及可行的替代方案（如果你想优化现行做法或寻找替代方案的话）。

接下来，我们将逐一审视这五张流程工程图，详细说明如何开始绘制，并展示如何通过价值、清晰度和流程三要素来促进团队进步。

本书中的五个绘图练习以“释放性结构”（Liberating Structures）的形式呈现。释放性结构是一种微结构或互动模式，团队允许并激励所有成员参与进来。这些结构或模式基于复杂性科学的原则，采用连贯一致的格式，以便指导和吸引参与者。欲了解更多信息，请参阅亨利·利普曼诺维奇（Henri Lipmanowicz）和基思·麦坎德莱斯（Keith McCandless）合著的《释放性结构：激发群体智慧》（The Surprising Power of Liberating Structures）一书。

在何时开始流程工程

你如果身处大型企业，就很可能随时面临至少以下一种情况：

你需要削减成本、提高效率或缩短产品上市时间。

你正在计划重组或从重组中恢复。

你的日程被会议占满。

你正在进行收购或已被收购。

你需要让员工参与某一复杂的工作流程。

你只需要弄明白发生了什么、重点在哪里、应该做什么。

上述每一种情况都是绘图的好机会，让我们来看看如何让它发挥作用。

在何处开展流程工程

史蒂夫与客户一起开始绘图时，工作还没有转入远程优先模式，那时各个部门可以经常在同一个房间里绘图。现场研讨所迸发的活力、人与人的互动联结以及真实体验，都是线上虚拟空间提供的所无法相提并论的。但线上绘图也有许多优点：大家可以同时工作，没有引导师遮挡看板，手写当然也不成问题。另外，比起在线下预定一间拥有理想设备的会议室，线上绘图要简便得多。线上绘图时，你可以轻松地导出、共享、保存和更新结果，并利用模板为跨团队和跨会议工作节省大量时间。你的团队全员即使在同一地点办公，仍然可以考虑线上绘图，在享有面对面工作便利的同时还可以获取上述诸多益处。

流程工程的工具和时间线

在线上虚拟环境或线上线下融合环境中，任何可视化协作工具都能很好地绘制流程图。有几十种免费工具均支持实时协作，很多工具还提供匿名投票及其他一些出色的强化功能。

重要的是合作绘图，或至少要从每个参与者及相关人员那里及时获得各种不同的反馈。如今，这意味着需要线上协作，不过也可以使用干擦白板、纸张、便笺条，或几乎任何可以共同书写的东西。对于经验老到、技巧娴熟的引导师来说，绘制一张图可能需要两个小时；对于新手来说，可能需要三个小时。

流程工程的参与者

在既定的价值流中，至少要有责任方和义务方的代表参与，这一点很重要。也就是说，既然设计是流程的一部分，那么绘图过程中就应有设计人员在场。这也意味着领导层和那些有能力改变系统、工作流程和团队的人员必须在场并参与其中。一旦确定了关键瓶颈，就可以将参与者的范围缩小至对这些瓶颈领域起至关重要作用的人员。一般来讲，尽可能多地听取意见和观点是好的做法，但我们发现，适用流程工程的最大团队规模是12人。

引导师对于合作至关重要。他们可以帮助参与者减轻恐惧感，鼓励创造，并营造一个适合分享想法的安全空间。他们有能力开启和扩展讨论，同时能缩小讨论范围并完善讨论内容。理想情况下，引导师不参与游戏活动。他们保持中立，支持团队的进程。这有助于推进活动开展，避免陷入琐碎细节。引导师的基本规则指南请参见表4-3。

综上所述，你已经准备好绘图了。有一点值得注意，你完成整个流程工程绘图序列后，就可以马上根据自己的需要独立再次绘图了。比如说，你的团队似乎仍未就目标成果达成一致，那不妨重新绘制一次成果图。或者说，你如果觉得可能遗漏了某项依赖关系，就再绘制一次依赖关系图。

案例研究|流程工程的成就

史蒂夫的早期客户之一是一家《财富》100强公司，规模庞大，资源丰富。该公司为了取得预期成果，执行所有重点计划，并投放数量惊人的资源。其唯一挑战是选择适当的重点目标，并让全体利益相关者与此目标保持一致。这可不是一项小任务，尤其是考虑到我们在现代知识工作中面临的复杂情况。

该组织拥有数千万美元用于改进和自动化的预算资金，目的是缩短产品上市时间。部门领导雇用了一些新员工，以评估本公司与谷歌和脸书等其他成功企业的不同之处。他们发现，这些大公司都在进行自动化部署（价值流中将新打包的代码分发到服务器上以供客户使用的阶段），而本公司尚未开展这项工作。于是，他们提出了一个相当合理的假设：向董事会申请预算来推行自动化。

他们打算遵循常见的企业路径，为自动化部署投入数百万美元。如果你相信通过进一步自动化就能改进部署（这听起来像是个好主意：肯定会使产品发布流程更快速、更简单，甚至可能质量也更好），那么何乐而不为呢？

但是，请退一步从宏观角度思考。如果选择自动化部署作为重点目标，就是在假设这项工作是改进的最佳机会。他们怎么确定这一点呢？

按照组织的预算流程，在大额投资时需要提供理由。投资的资金通常由关键利益相关者提供。过去，企业会参考行业最佳实践、理想范例、模型和框架等外部资源；也会收集可信赖的顾问的意见（这些顾问的参考资源同上），还会结合本组织内部人员自己的观点。这样的操作往往没有采取正式的结构或流程，意味着他们无法真正检查决策过程。他们不能核对数学计算结果，也不能确保基于所有可用信息提出的建议是最佳选择。他们不过是在根据假设和意见行事。

在这样的情形下，领导团队希望基于数据提出理由，向董事会申请预算资金。他们想要确保稳妥。他们想要在相关的业务和技术团队之间建立并强化信任，以实现更高水平的合作。所以，现在的任务是收集发布流程的数据，为自动化部署的提案提供支持。

设想一下，你现在要帮助这家大型企业解决问题。假如你可以要求把资源投入几个领域，以把握明年最关键的一些机会，那么你希望掌握哪些资源？你会如何自信地回答“为什么是这些”或“为什么是现在”这样的问题？

这家公司为了提前解决这些问题，并确保自己确实选择了优先级最高的投资机会，于是聘请史蒂夫为引导师，围绕产品发布流程绘制价值流图。经过几个小时的协作研讨，该企业显然了解到，工件部署只是整个价值流中的很小一部分，但目前还有另外两大瓶颈有待突破。

实际上，瓶颈在于环境更新和验收测试。验收测试的瓶颈让所有人感到意外。质量保证（QA）流程已经稳定运行了很长时间，因此根本没有人留意。当然，也不是完全没有人注意到问题；有些人一直在讨论所谓的“环境更新”问题，可是他们无法恰当地描述出来，也就无法说服任何人为此花费时间。他们的确以某种直观的方法展示了相关数据，以证明观点，但他们也只能提出争论而已。

当只是在争论时，人们最多只能依靠谈判技巧、角色能力、经验、可信度、社会资本等这些与事实无关的因素，导致这种争论在大多数情况下都是浪费时间。然而，通过绘制价值流图，多年来一直在抱怨环境更新问题的人突然觉得自己的观点得到了证实。他们感到被赋予了力量，因为现在每个人都能清楚地理解他们多年来试图表达什么（见图4-4）。

通过收集整个价值流的数据，该企业发现了三个主要的改进机会。即便是其中最小的一个改进机会，其影响也比自动化部署要大得多。在此过程中，所有利益相关者都能了解到同样的状况、数据和洞察。他们不仅可以看到数据指向了价值流中的三个主要机会，还可以根据收集到的时间、质量和价值数据，轻松地对这些机会排列优先次序。

让我们回顾一下只投入区区几个小时做绘图工作就取得的成果：

将2 000万美元的投资重新分配到能产生显著影响的领域。

避免了在错误的改进上浪费18个月的时间。

从未谋面（尽管在同一价值流中工作）的利益相关者和贡献者建立了联系，相互增进了了解。

在相对投资和权衡取舍的基础上，通过数据明确了优先次序。

部门负责人避免了一个尴尬的浪费性失误，而是在数据的明确支撑下提出了更优的替代方案。

不仅是领导层，价值流内外全体利益相关者和贡献者都获得一个可视化的工件，并在其辅助下达成共识，开展富有成效的对话。

组织获得一种新工具，其有助于理解所处的环境，做出有价值的决策，并在业务和技术团队之间建立信任。

其中一个利益相关者是一名负责监督转型工作的项目经理，用一句令人震惊的话描述了这项工作的价值：“我在这里工作了19年，还是第一次从头到尾看清楚我们的流程！”这个案例展示了以绘图为先的改进方法所带来的诸多益处。新颖、简约的绘图方法不但能满足快速创建的需求，而且简化了理解过程，提供了更清晰的洞见。

结论

流程工程中的绘图实践并非放之四海而皆准的方法，流程工程也不是可以通过复制粘贴实现的方法论——我们知道照搬是行不通的。流程工程并不是一个将特定的结构或运营模式强加给公司的沉重框架。相反，它会根据团队的特殊情况，有针对性地为其建立清晰度。在构思、绘制和界定的过程中，每个团队都会了解如何将其独特的目标成果与实现目标的实际工作联系起来，从而提高绩效。他们还会发现那些往往隐藏在幕后的制约因素、障碍和见解。而包括整个价值流中各种观点在内的关键信息，都可以借此显现。

选择前进方向，了解业务概况，然后启航探索——这一过程就是流程工程的核心。这些步骤最终是为了可持续地改进面向客户的价值流。

在接下来的第2部分中，我们将分别介绍五张图，每一张图都有其独特的作用。表4-4总结了这五种绘图活动的目标。理解每项活动的基本目标以及所要克服的问题非常重要。一旦理解了目标，我们就可以适当调整绘图过程，或代之以类似的方法来满足团队的需要。

流程工程也可以包括这五张图以外的其他可视化方法和实践——只要有助于组织了解做什么能实现目标成果即可。

流程工程是通过协作绘图来改进流程的。你可以参考本书中描述的目标、原则和做法，按照组织的需求为自己的组织创建和定制独属的版本。本书第2部分将从成果图开始，逐一介绍五种流程工程图的详细信息和具体指导。