2 规模问题的解决方案

“在这个紧密联系的世界里，从来不存在‘临界质量’的问题。一直都是关乎必要的联系。”

格蕾丝·李·博格斯（Grace Lee Boggs）

也许你意识到自己正处在这样的工作状态或系统中：进度变得缓慢，认识变得不清晰，工作也没有取得应有的成效。在日常工作中，你可能并不清楚如何处理依赖关系，协调利益相关者的行动，查明制约因素，测量工作绩效，或者集中力量投入。那么此时若能快速地跳出现状，改进工作，则不失为一种有价值的做法。务必检查一下工具是否趁手，你是否在用合适的工具，或者你是否在朝着正确的目标努力。

关于企业规模问题的解决方案，一个令人痛苦的真相就是不存在万能的解决方案——某种情况下有用的办法在另一种情况下却不能奏效。亚马逊公司虽然规模庞大，结构复杂，但在主导、开拓、转型和实验等方面都是各类组织的典范，而且经过二三十年的发展也毫无减速的迹象。然而，你所在的组织可能与亚马逊几乎没有相似之处，也就不可能像亚马逊那样，通过缩减规模把组织拆分成许多独立的小型团队，然后大规模地进行高效运作。

我们从孩提时期起就对模仿他人的风险有所警惕。对于企业来说也是一样的，复制粘贴绝不可行。如图2-1所示，现有解决方案或是规定性的或是生成性的。规定性方法一般实行集中管理，依赖少数领导或专家来制定精准的结构，指示团队应当如何组织起来和开展互动。相反，生成性方法一般实行分散管理，力图将整个组织的全体利益相关者聚集到一起，方便讨论和演练，以期找出解决方案。

生成性方法所实行的分散化管理能有效地让每个人都参与活动，共同寻找解决方案。人们在亲自参与寻找解决方案的情况下，会更投入地努力取得成果。这种现象通常叫作“宜家效应”（IKEA effect）——比起收到现成的组装物品，人们更珍视自己亲手组装的物品。

这种分散化管理的风险在于可能耗时较长，很难保证贡献者最后会取得什么结果。尽管获得认可和支持很重要，但是个体贡献者从时间或空间的宏观角度进行业务分析，可能缺乏重要的背景信息。这样来看，生成性方法似乎是在要求人们去信任未知的事物。这种方法可能难以转化成清晰明了、可采取行动的商业价值。

规定性或集中式管理方法的优点则是能够提供清晰的认识和明确的方向。当不同见解分散在组织各处时，对于多数人来说这是不可见的。掌握权力的人可以清楚地界定目标、结构及优先事项，确保这些信息在整个组织里显而易见并扩大影响。

然而，规定性方法的主要缺点在于约束性太强，应用此类方法的成本极大地抵消了其所能产生的效益。像受控环境下的项目管理第二版这样的规定性管理模式具有相当长的学习曲线和相当高的培训成本，需要安排经过专门培训的专家，并提前完成预算审批。这样来看，规定性方法的要求是“全有或全无”，没有中间地带，组织需要在学习和结构上做出巨大投入才能启动项目或扩大规模。

总之，任何试图解决规模问题的方法都必须处理好以下三点，以应对注意力分散、方向感缺失、参与度降低这三种风险：

如同上文提及的生成性方法，你选择的解决方案必须让所有人参与其中，确保每个参与者的观点都得到分享，都感到自己对最终方案有所贡献。这样可以消除参与度降低的风险。

如同上文提及的规定性方法，你选择的解决方案必须设计简单，和组织的战略目标相吻合。这样可以防范方向感缺失的风险。

不同于典型的规定性方法，解决方案还必须容易操作，能够快速投入应用，快速实现投资回报。这样可以防范注意力分散的风险。

我们寻求的解决方案应当简单快捷、重点突出，在优先事项发生改变之前就取得成果，并让参与者沿着最佳路线持续前进，达到预期目标。

现有解决方案的不足之处

实现大规模协作的常见方法通常存在三个缺陷：一致性不足、可见度不足、启动准备不足（见图2-2）。

一致性不足指的是难以获得支持和激发热情，难以确定业务价值，也难以在贡献者与组织需求和目标之间建立起联系。既然不可能面面俱到，那么组织就必须统一重点，一致地努力实现所需要的成果。

可见度不足指的是难以掌握目标和现状的全貌，并让所有参与项目和受其影响的成员都对此形成共同认识。要想全面了解背景情况，你必须接收分散于各处的不同观点。要想有效推进这一工作，你还必须有能力辨明前进的方向。创建当前状态与未来状态之间的清晰路径对凝聚各方力量至关重要。

启动准备不足指的是难以发起和重启项目，难以确保获得支持或投资，也难以打造发展势头。项目初期准备不足的一个关键问题在于，根据各个组织的独特现状来满足它们的需求非常有挑战。

在任何大型公司里，要想真正畅通无阻地实现目标，所采用的方法都必须解决好项目管理的三重制约因素：成本预算、工作范围、时间安排（见图2-3）。换言之，要满足一家受到各种制约、存在惰性的大型公司的需求，所提供的解决方案必须成本低廉，设计极简，可以快速试行。

目前，大多数组织都缺少一个有效的框架，因而不能迅速设定有价值的目标、认清现状，在众多成员组成的群体中展开有效行动。

控制论的联系

规模问题的有效解决方案还必须基于“无标度原则”（scale-free principles），即任何规模都能适用的原则。控制论（Cybernetics）作为20世纪最具影响力的思想运动之一，恰好就如何实现目标提供了这样一种无标度的解释方法。

控制论的观点是，为了实现目标所付出的任何努力都取决于控制系统的有效性。控制系统是指利用反馈循环来不断调整运作方向，以达到目标状态的一种系统。若采用控制论的观点，我们可将系统理解为既像温控器一样简单，也像政府一样复杂。若将你的组织比作一架飞机，那么控制论解释的就是如何驾驶好这架飞机。

詹姆斯·马丁（James Martin）在其1995年发表的著作《大转变》（The Great Transition）中描绘了他的愿景：未来的企业将是一种基于控制论原则的公司，即“赛博公司”（cybercorp），包含两方面的先进表现：技术发展实现了快速反馈、自动化、规模化和新的能力；员工获得赋能，提升了生产力、专注力、协作性和自主性。他批评了将“业务”与IT剥离的危害。他还声称组织要想在数字化未来取得最优绩效，就必须在整个企业中填平员工与技术之间的鸿沟，创建一个基于控制论原则的体系。

媒体和商业讨论中随时用到“数字化转型”之类的术语。我们最好先思考一下这一术语意味着怎样的深刻变革：组织已在多大程度上按照赛博公司的标准来运作，又有多少低效因素仍然存在于当前的运作方式中。

三十年前，詹姆斯·马丁还是最后几位以控制论预测未来工作的主要作者之一[与他们在观点上明显不同的是《设计交付》（Designing Delivery）的作者杰夫·萨斯那（Jeff Sussna）]。如今我们就生活在他们所说的未来之中，因此我们理应回顾一下，以了解真正的情况。

从控制论的角度看，组织开展的每一项保持方向正确的活动（不论是管理、培训、配备IT系统还是其他活动）都属于控制系统的一部分，构成一个反馈循环（见图2-4）。这个循环和下一章将要介绍的行动要素循环相呼应。这种观点毫无新意，也不存在什么争议。但真要付诸实践，特别是在大型组织当中，那一定极具挑战性。

人人都想获得对复杂挑战的掌控感。一些动态活动，比如骑山地自行车，就属于控制练习。当我们骑车下山时，目标是保持骑行在山路上，而不会超出这个范围。我们会极致调用自己的视觉、听觉和其他感官，使身体清晰感知到当下的运行状况。技术娴熟的骑行者每秒钟都要控制前轮并调整姿势几十次。这毫无疑问是一种经验过程。

我们工作时在进度、清晰度和专注度方面可能无法获得这样的感受。但这也许是因为我们尚未构建起基于控制论的控制体系，所以不能理解工作中的挑战并做出反应。我们最重要的工作目标不应仅仅是熬到下一个季度。对我们最有用的目标其实是管理好工作的经验过程。

把工作理解为一种流程

商业活动的主要挑战是如何让一群人有效协作，为客户交付价值。所谓价值，就是相对于成本而言的效益。大型组织往往把员工组织起来，形成一个个职能部门，然后像接力赛一样从客户需求出发，分发安排各项工作，直到客户满意。这些孤立的职能部门存在一个问题（见图2-5），那就是它们最后并不能像参加接力赛的一支队伍那样运作，而是彻底相互隔绝，各自独立开展培训，可能拥有不同的目标。

试想在一场接力赛中，同一支队伍里的各个队员都是独自训练，到比赛时却想着能顺利交接。不但整支队伍不可能取得好成绩，而且每个队员可能都只关注自己的表现。独立的训练和测评导致谁都不了解其他人的情况，也不清楚大家如何能协同一致，创造价值。参赛者可能花费了大量时间提高各自的跑步技术水平，却在交接棒时一团糟，而后者对全队最终成绩的影响远比前者严重。

如果我们只能对自己看得到的内容做出改进，我们只能看到总体工作流程的一小部分，那么我们的一切努力都是徒劳，还不如去解决活动链条上最薄弱的环节。如果我们可见的视野局限在工作流程中的一小部分上，那么我们的改进工作也将局限于此。但是，如果没有解决真正的制约因素，那么我们的改进工作还将是无用功，甚至使情况变得更糟（见图2-6）。

詹姆斯·马丁在《大转变》中指出：“价值流是一组端到端的活动，它们共同为‘客户’创造价值，这里的‘客户’可能是价值流的最终客户，或者是价值流内部的‘终端用户’。” 价值流是一个完整的循环，始于客户需求，终于客户满意度。一个价值流就代表着一个完整的基于控制论的控制系统，包括客户目标、变革实施，以及反馈加工三个环节。

组织要想优化价值流，就需要审视清楚这一端到端的工作流程，在促进交付价值的同时降低各种成本，如延迟。我们可以通过更有效地在各个贡献者之间建立联系来达到这样一种状态：每一项工作都可以不间断地“流转”，为客户带来效益。

价值流的优化并不止于对一小部分工作流程的优化。例如，敏捷原则及做法在软件开发领域兴起，旨在改善流程，强化以客户为中心。敏捷开发能优化结果，但却对下游的部署、基础设施和营运造成压力。后来出现了DevOps这种解决方案，以应对下游的交接问题，并加速交付，改进成果。

价值流优化比DevOps更进一步，涵盖了为客户交付价值的完整流程。只改进某一个价值流中的流程工作，其中的限制因素将会转移到其他地方。而借助价值流模型，我们能够发现机遇，在从客户需求到客户满意度的全流程中加速交付和改进成果（参见图2-7）。

让流程清晰可见

要想管理并优化工作流程，我们首先必须“看懂”工作流程。要想有效地思考工作，我们需要建立能够反映这一流程的简单模型。在大规模的组织中工作，没有人了解工作流程的全貌。也就是说，我们需要收集数据，汇聚每个人的知识，以建立起所需的模型。

为此，我们绘制了价值流图，在集体理解的基础上以可视化的方式呈现了价值流。通过绘制价值流图（见图2-8），我们可以测量绩效，确定改进的机会。我们正在有效地建立起反映工作流程且清楚易懂的模型，因而可以对原本不可见的流程进行管理。

用控制论的术语来讲，这其实就是创建控制系统的行为，后文还将提到这个概念。在此基础上，我们可以长期学习和适应，以改善价值交付。

经典的价值流图源自丰田生产系统（TPS）的“物料流和信息流图”。丰田生产系统是一种革命性的组织运营方法，帮助丰田公司从20世纪80年代起统治了日本汽车行业。其核心是kaizen理念，即“持续改善”。迈克·鲁斯（Mike Rother）在他的开创性著作《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》（Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results） 里将这一做法概括为“改善套路”（Improvement Kata），如图2-9所示。

改善套路是一套范式，包含四个步骤：设定目标状态、了解当前状态、确立下一阶段的目标，然后不断努力实现目标。改善套路本身就是一种控制论的循环，在朝着确定目标前进的同时注重持续做出调整。

当今最有影响力的一些框架都在重复应用这一范式，如表2-1所示。

流程工程就是在控制论和丰田生产系统的基础上提出的一套做法，提供一种轻量级、迭代性的工作方式，以实现价值、清晰度和流程。我们掌握了这些引导群体对外表达并不断发展自己认识的技能，就可以有的放矢地促成集体行动。

下一章将介绍有效行动的三个要素（价值、清晰度和流程），以此作为一个基于控制论的模型，为我们制定更好的方法、采取大规模的有效行动打好基础。