1 规模问题

“……规模大小不一的公司都是典型的复杂适应系统。”

杰弗里·韦斯特（Geoffrey West）
——《规模：生长与衰亡的普遍法则》（Scale: The Universal Laws of Life, Growth, and Death in Organisms, Cities, and Companies）作者

规模会削弱有效行动的基础。这一点对于在大型组织中工作的人来说不算新知，对于政府工作人员来说当然也不是。面对规模问题，最直接、最自然的反应大概是辞掉工作，自己单干或者组织一个小团队，然后开始享受更简单、更高效的生活。可是你很快会发现，个人创业也有数不清的烦恼，只不过你在大型组织中工作时这些问题被隐藏了而已。

规模化的原因

我在此借用彼得·德鲁克的话：“组织的目的是让平凡的人能有非凡之举。” 组织之所以趋于发展壮大，根本原因在于人们希望做出更多非凡的事情。规模经济使之成为可能。这意味着组织规模扩大一倍，却未必需要聘用两倍多的会计师或建立两倍大的工厂；产出和收益的大幅增长并不一定需要大幅扩张这种增长所依赖的基础设施。在《规模：生长与衰亡的普遍法则》一书中，杰弗里·韦斯特的研究结论指出，组织在发展壮大的过程中会持续受益于规模经济，估计其规模每扩大一倍，效率就能提高10%。

组织规模扩大的另一个原因是把握机遇、应对竞争。随着规模的扩大，组织会获得更强的韧性、影响力、发展势头和关注度。例如，2019年至2021年，亚马逊公司员工人数翻了一番多，达到160万人，旨在应对需求上升，利用垂直整合。 极大的规模需要极高的协调能力，但即使只是超过一个人的规模扩大，也需要谨慎对待。

规模化的成本

尽管扩大规模明显有利，但其带来的挑战和成本同样不容忽视。本书主要介绍的一项挑战就是当扩大规模给有效行动带来显著成本时，如何让团队仍然能够有效运作。而要了解团队合作在哪些方面受到规模化的影响，我们首先需要弄明白规模化的人力成本。在团队内进行有效协调这一挑战会破坏我们组建团队的初衷。

规模化的人力成本

规模扩大应带来能力的提高和影响力的增强，然而大多数组织却为了管控已达到的规模水平而费尽心思。我们常常听到这样一些言论：

“我们看不懂现在的情况。”

“我们不明白应该关注什么。”

“我们需要以更少的资源做更多的事情。”

“我们的行动不一致。”

“我们的工具太多，开会太多，依赖关系和干扰因素也太多。”

“我们的技术债务过高，进行中的项目过多。”

“我们在微观管理或琐碎事务上花费了太多时间。”

“我们总是在等待不可控的事情发生。”

“我们留不住、用不好、不能帮到自己的人才。”

“我们总是这么做事，但现在这行不通了。”

还有迹象表明，某些深层次的因素在侵蚀着我们的有效行动能力。

规模化会产生三种具体的人力成本：注意力分散、方向感缺失、参与度降低。注意力分散的原因包括受到持续不断的干扰、优先事项发生改变、对注意力的需求有所调整。方向感缺失的原因是未就最重要的事务形成清晰一致的认识。而参与度降低则是由我们在没有确立价值联系的情况下只好维持原状所致（见图1-1）。

大型组织中工作者的注意力分散现象更严重，这造成高昂的成本。根据格洛丽亚·马克（Gloria Mark）、维克多·冈萨雷斯（Victor Gonzalez）和贾斯汀·哈里斯（Justin Harris）题为“没有遗漏任务？审视碎片化工作的本质”的研究，工作者被打断工作后需要约25分钟才能重新集中注意力。

我们在独自工作时已经很容易分心了。合作的同事越多，随时被他们打断工作的概率也就越大。当心不在焉时，我们又会去影响别人的注意力，由此导致的一系列干扰就像卫星爆炸产生的太空碎片一样射向整个组织。所以全神贯注成了现代世界最岌岌可危的一种心理状态。一个组织能否成事，最为致命的影响因素莫过于其团队无法专注于目标。而规模化只会加剧这一问题。

数字技术虽然使超大规模、超快速度的协作成为可能，但也会令我们更难保持方向感，不能确定什么是最重要的任务。信息内容的无限递增意味着有用的细节容易被遗漏。快节奏的变革也容易迷失方向，人们都得一心多用。数字现实可能更转瞬即逝、更因人而异，于是人们远比在物理现实中更容易脱离人与人之间的关系。因此，有必要专门花费功夫让人们在数字世界实现同步，尤其是在企业里。

方向明确是一致行动的前提。组织中的每一级互动关系都要求不同人员的动机、认识和行为保持一致。图1-2简要说明了如果这些都不一致的情况。即使一群人面临同样的挑战，但是每个人都会有不一样的视角，形成不一样的认知，正如朱迪·卡茨（Judy Katz）和弗雷德里克·米勒（Frederick Miller）在其著作《打开团队合作之门》（Opening Doors to Teamwork and Collaboration）中所描述的那样。

由于各人的视角不一，我们可能掌握也可能缺乏关键的信息。每个人还可能根据当时自己认定最重要的事情来设定各不相同的目标。我们关心的事务也可能千差万别（或宽或窄，或早或晚，或琐细或宏大，或重战略或重操作），就像不同级别的缩小或放大功能一样。技术专家在决策时惯于放大高难度的技术细节，而保持较远距离来考虑问题的人可能会得出全然不同的结论。所有这些各有差异的看法可以互为补充，但需要投入精力进行协调。

民调组织盖洛普（Gallup）耗时30年追踪公司员工的参与度指标，在《首先打破所有规则》（First, Break All the Rules）一书中概括了多条结论。其最近的调查显示，美国公司员工的参与度仍在33%左右。 据盖洛普的《2023年全球职场状况报告》（State of the Global Workplace: 2023 Report），全世界因员工不积极而造成的生产力损失达到惊人的8.8万亿美元。 员工不积极意味着工作环境不能激活员工的内在积极性循环。这可能是因为缺乏挑战，但更常见的原因是缺乏目标，或者说对目标缺乏参与感。在这种情况下，员工不清楚自己的工作除了赚钱外还有什么积极意义。

丹尼尔·平克（Daniel Pink）的畅销书《驱动力》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us）将自主、专精和目的视作最能焕发人们热情的三大要素。 谷歌公司代号为“亚里士多德”的研究项目希望找出打造完美团队的秘诀，最后发现目标感是高效能团队的五大构成要素之一。

人们很容易以为换个工作才能找到目标感，但其实最迅速也最有效的改进只需真正理解自己所从事的工作的意义。规模化增加了理解的难度，因为在大规模的工作进程中，我们工作的实际受益者可能与我们有一定的距离。

规模化的组织成本

规模扩大会给组织带来特殊的挑战。从组织整体来看，前文提及的人力挑战表现为认识和行动上的不一致。而扩大规模后，团队与客户、其他团队、自己的工作目标乃至必要信息之间的距离都变得更远了。于是，从客户需求到团队活动的关键反馈循环被拉长，并发生中断。

距离的远近，不管是物理意义上的还是精神层面的，都被社会科学工作者称作“邻近性”（proximity）。 同理心，即员工对客户所面临的挑战的情感联系，属于“社会关系邻近性”（relational proximity）的表现。 能够与同事建立起共同的认识则是“认知邻近性”（cognitive proximity）的表现。这两种邻近性都预示着合作的可能性。

协调整个组织就像探寻其他人头脑中的隐秘世界，需要统筹激励措施，建立互信，捋清每个团队应对无数挑战和机遇时所采用的方法。要想统领全组织的生态系统，就必须驾驭好由各个技术和社会关系节点（或者各个相互关联的组成部分）组成的依赖网络，同时必须承认，我们越来越不可能孤立地考虑组织中的任一组成部分或领域了。

吉恩·金（Gene Kim）和史蒂芬·斯皮尔（Steven Spear）在《打造成功组织》（Wiring the Winning Organization）中如此介绍这种隐性的依赖网络：

……社会网络，即层层叠加的各种程序、步骤、惯例、规范，有助于人们轻松自如地完成工作。虽然每位专业人士都只关注自己眼前的问题，但社会网络规定了信息、观念、材料和服务的流动模式，按照成功的要求来配置人力资源，集聚个体力量以实现共同目标。

这种社会网络是不可见的，很容易被忽视。随着组织规模的扩大，各种隐性的短板因素和不一致问题成为常态。要想规避或削减规模化的此类成本，组织就需要经营好上述社会网络，让成员确立或重新确立共同的目标感，在方向和行动上保持一致。

规模悖论

即便是简单的协调活动，比如拔河比赛，随着队伍人数的增多，个体努力的热情就会衰退。这种现象叫作“林格尔曼效应”（Ringelmann Effect），指的是集体任务的参与者越多，个人的平均贡献反而越小，因为每个参与者都觉得自己的努力对总体效果不那么重要。

虽说规模化会导致低效的问题，但微软公司和脸书公司的研究人员在自2016年开展的研究中有不同的发现。他们研究了47个团队，每个团队人数从1人到32人不等。随着团队人数的增多，团队的生产力有所提高，但合作成本和错误数量也在增加。研究发现，规模与绩效之间具有有价值的关联。“我们发现个人在集体中的总体努力程度要比独立工作时低，部分原因在于把一部分努力投入难度较低（生产力也较低）的子任务；然而，我们也发现随着团队规模的扩大，团队成员之间的合作增多。” 换言之，大型团队必然开展更多的合作，但其结果一定是个体的贡献程度降低（见图1-3）。

研究者最终认为：“最大规模团队的绩效优于同样人数的个体工作者的绩效总和，说明合作的收益大于个体努力减少所造成的损失。” 简言之，协作是最佳工作方式，但其结果并非最优。若团队规模超过亚马逊公司内部为兼顾效率和可扩展性而推广的“两个比萨”团队或“单线程”团队 ，那么合作造成的浪费和成本会大幅上升。

这一研究强调了规模问题的几个方面，本书后续章节将就这几个方面展开讨论，并提出改进协作流程的方法：

随着规模的扩大，组织的效率往往会降低，员工努力程度也会降低，而错误数量则会增加，除非谨慎采取应对措施来消除这些风险。

此类成本不易察觉，因为规模经济带来的效益增速这一价值大于协调不力所造成的浪费。

成本问题和浪费现象不仅会降低公司利润率，还会影响客户和员工的体验。

隐匿的低效问题也能解释为何那些老牌大型公司在更敏捷的竞争者面前迅速丢失市场份额，一败涂地。这一发现具有重大意义，因为我们要考虑到现代企业工作流程囊括了成百上千个团队和个人，这样的工作流程就是一种大规模合作的依赖网络。

大规模合作的挑战

尽管组织开展大规模运作会产生严重的低效问题，但是现代世界中的无限机遇与激烈竞争推动着各大组织不断追求增长。大型组织不论遭遇怎样的挑战，产生多少浪费，都一定会有所行动。不过行动迟缓或者收效甚微通常会被认为和毫无作为一样糟糕。

鉴于这些制约因素，我们必须帮助企业、客户和员工找到对他们自身有用的合作方法。要想找到更好的合作方法，就必须更深入地理解我们所处的工作系统。

组织是社会技术系统

我们最好把现代企业理解为社会技术系统（社会系统与技术系统的结合体）。考虑周全和交付价值哪怕对于个人来说都极具挑战性。规模化使交流、协调、合作都变得复杂，更是放大了这种挑战。一些和规模问题相关的法则与理论可以帮助我们理解社会技术系统范围内的组织绩效：

卡尔·维克（Karl Weick）的组织理论（Theory of Organizing） 。该理论提出，组织本质上是协调各种释义和理念的系统。随着组织规模的扩大，其所需管理的各种释义和理念多到不计其数，在交流方面构成挑战。

复杂性理论（Complexity Theory） 。该理论解释了复杂性如何随规模的扩大而呈非线性增加，加大了可预测和控制的难度。

注意力经济学（Attention Economics） 。赫伯特·西蒙（Herbert Simon）的这一理论指出，信息越丰富，注意力就越稀缺。注意力是获得清晰认识的先决条件。

交易成本经济学（Transaction Cost Economics） 。该理论试图解释为何大型组织协调工作的成本会大于规模化带来的收益，导致低效问题。

梅特卡夫定律（Metcalfe's Law） 。这一定律认为，一个网络的价值与其所关联用户数的平方成正比。虽然主要是指实体网络的价值，但按此逻辑，随着网络规模的扩大，网络内部协调工作的复杂性和成本会以网络规模的平方数成倍增加。

布鲁克斯定律（Brooks's Law） 。这一定律认为，向已经落后的软件项目增加人手，只会让项目进一步延迟；每个新增人手都会带来交流成本，导致项目进展速度减慢而不是加快。

康威定律（Conway's Law）。设计系统（包括产品和服务）的组织受到组织内部交流模式的制约，只能产生与该模式一致的设计。随着组织的发展壮大，业务多样化，就会难以维持连贯一致的交流模式。不一致的交流模式又会产生不一致的系统，表现为功能陈旧过时或者不符合现行目标。反之亦然：分散化的系统迫使组织拆解了团队，由一个个专业人员负责这样的系统。对此，英国前首相温斯顿·丘吉尔说得很精辟：“人塑造建筑，建筑也塑造人。”

上述法则和理论贯穿了一个共同的观点：复杂深远的影响会随着规模的扩大而来，并开始威胁组织的绩效。组织内的交流、协调和合作都会受到影响，不仅会降低运营绩效，还会损害组织提供的某些产品和服务的质量。

案例研究|复选框项目

复选框项目（The Checkbox Project）这一案例研究发表于2023年秋季版《DevOps企业期刊》。 其中介绍了一项看起来很简单的任务，那就是在客户账单中添加一个复选框，用以发起一个API（应用程序接口）的调用，转售合作伙伴的服务，这基本上不会产生任何运营成本，但将创造数百万美元的收益（见图1-4）。这项任务看似直截了当，毫无阻力，可实际上由于企业规模的挑战而遭遇了重重困难。

添加复选框这一任务需要妥善运作一个相互依赖的复杂关系网络：比如产品开发、IT、收费、全球法务和合规、营销等部门。而所有这些职能部门都横跨多条渠道和业务线，存在重复劳动。

最后，全组织不同层级的60多个团队，需要跨越多条渠道和数个细分部门，在管理监督下开展密切合作，涉及许多种协调职能和共享服务，才能交付此项变更。结果这个项目从启动到完成耗费一年多的时间，公司投入成本高达2 800多万美元。几乎没有一个利益相关者认为这是一个成功的项目。

管理隐性因素

每个人都通过自己的直接经验来理解价值、清晰度和流程。我们都容易理解获得美好事物、解开谜题或者取得成就诸如此类的经验。然而，当我们应对的是不可见的隐性因素时，特别是当这些因素的数量极多时，就难以得到上述三种经验了。

多米尼加·德格朗迪斯（Dominica DeGrandis）的著作《将工作可视化》（Making Work Visible）中介绍了知识型工作组织面临的一大挑战：隐性的工作。而将工作可视化，甚至对体力劳动都有益处。

弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）与莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth）和弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）夫妇开创了著名的时间和动作研究，这是最早追踪工作实施方法随时间的推移而产生变化的研究之一。他们的分析结果推动了生产效率翻倍提高，同时大大简化了工作程序。

时间和动作研究主要关注的是体力活动，但现代工作还需要创意、创新和动态合作。例如，就软件开发而言，即使其成果是可见的，但这种任务本身也是不可见的。任务管理系统可以在一定程度上有效地组织工作，使之可视化。随着时间的推移，我们有可能注意到这些任务的数量、持续时间或分配情况的变化趋势，从而揭示出本来无从观察的规律。不过，就像时间和动作研究会被误用，我们也会错把人力工作简化为机械重复的动作，同样，错误地使用任务管理系统也可能产生意想不到的后果。

最普遍的工作心理模式是把工作看作一场百米赛跑（甚至不是接力跑，就是赛跑）——团队就像一个选手，可以自主加速、改善状态或提高技能。但是，把工作比作赛跑，把团队当成独立的运动员，其实掩盖了工作的复杂性，这导致提出的解决方案不过是寄希望于奇迹般改进的出现。

协作的工作方式则更像是一个建筑项目。你可以合作，甚至组成团队，哪怕达到了巅峰状态，却不能实现半点进展。除非你先处理好各种依赖关系——获得相关许可的程序、不同专业团队间的交接、物料的供应链、库存的成本、天气的影响，否则一切努力都会白费。

知识工作与建筑项目相似，但其原材料、正在进行的工作、最终成品都是隐性的。恰如弗雷德里克·布鲁克斯（Frederick Brooks） 在《人月神话》（The Mythical Man-Month）一书中所说：“程序员像诗人一样，近乎仅仅工作在单纯的思考中。他们凭空地运用自己的想象力来建造自己的‘城堡’。”

这是多么大的挑战！协同合作建造“空中城堡”，试图协调那些看不见的依赖关系，还要随着时间的流逝去理解和改善不断运转的隐性流程。无怪乎大多数IT组织都被本部门以外的人看成“黑箱”一样的存在。

每个部门都有类似的问题，比如超出可控范围的延迟、注意力分散和工作中断、任务队列和未完成的工作、共享服务、各项审批和标准。直到你利用某种范式看到了并解决了这些制约因素，你所投入的培训、人才、工具、积极性、方法或任何其他努力才不会被这些制约因素束缚。但若没有这样的适当范式，你可能会错失眼前的良机。

结论

如果作为社会技术系统的组织扩大规模，就会导致注意力分散、方向感缺失、参与度降低，从而产生巨大的人力成本。不同个体之间视角、目标和关注范围的差异放大了这种影响。于是，价值、清晰度和流程变得难以企及，我们有效开展合作和采取行动的能力也会衰退。我们无法解决自己看不清、不明白的问题，我们必须先清楚地了解规模化的具体影响和可见度的重要意义，接下来才能讨论解决方案。在应对规模化的挑战方面，已有很多常见的方法。我们不妨从一种新的角度来审视一些典型的方法，以识别出在有效行动的落实过程中依旧存在的缺陷。