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追求成功令我们陷入困境。当前的组织机构如此庞大，相互联系得如此紧密，导致我们严重依赖数字手段，并为之所困。组织内从上到下的认识都比较片面。我们在干扰不断的环境中开展工作，淹没在数据的海洋中，难以利用数据做出改进决策。我们的大部分工作都经过超级优化，却仍需数月时间才能实现少许业务改进。组织急切寻求文化、数字化、精益化、敏捷化、开发运维一体化（DevOps）等方面的彻底转型，以期兑现其承诺的成果，但此类转型往往演变成对现状的品牌重塑和再次命名，并不会带来真正的变革。
规模问题又放大了所有这些挑战。由于全球扩张、收购新公司和开拓新市场越来越容易，现有组织的规模急剧扩大。虽然小型自主团队可以优化绩效，但任何团队都不能独立于组织而存在。要想取得规模化的成功，就必须在不同团队之间建立起联系。于是，组织内连接每个人、每件事的千头万绪无可避免地纠缠在一起，造成我们现在的困境。
无论组织规模大小，要想采取有效行动，就必须拥有一致的目标。而目标的一致性取决于能否达成清楚的共识。认识上不够清晰一致，会损害工作改进。然而，规模问题使得全组织几乎不可能达成并保持明确的共识。即便在“两个比萨”团队
这样小的团队中，也经常会为完成任务而牺牲明确的共识。可是在缺乏明确共识的情况下，我们完成任务的能力也会下降。
解决规模问题的默认方法就是加强协调。不过，整个组织进行大规模协调的成本极高。调动全体利益相关者分头确定各自的目标、激励措施、观点、任务、流程、依赖关系和挑战，既效率低下，又毫无效果。即便各方可以开展广泛合作，获取成效的路径也并不清晰。
我们接触过形形色色的组织：有的耗费2 800万美元和1年的时间，仅在计费系统里添加了一个选项；有的进行业务自动化，产品上市时间却未能缩短1%；还有的设立了价值数百万美元的高效能“创新中心”，却无法将改进方案推向市场。
随着规模的扩大，浪费和拖延现象呈指数级增长，相互依赖这一特性给企业造成沉重负担。要想让我们的组织缩小规模、简化流程、理顺关系，需要先做出有效决策：当前状况下，我们应在哪些方面着手投入？
我们需要有抽丝剥茧、化繁为简的能力。我们需要有清楚设定目标成果，评估当前形势，引导综合决策，以应对种种限制和障碍的能力。我们需要有分解和消除那些不利于组织发展的依赖关系，有效缩减规模，从而改善流程的能力。鉴于合作对上述努力至关重要，我们还需要采用有效的方式来分享见解、信息、努力和想法，共同厘清复杂关系，降低复杂程度。
这一切都有赖于共有的价值观念、相同的清晰认识以及朝着正确方向行动的一致流程。然而，这三点在每个大规模的公司中都不易实现。如果你的组织致力于在大规模的复杂环境里提升绩效，那么本书正符合你的需求。本书是一套实用练习集，可帮助你通过合作、努力，快速、直观地改善整个组织的工作流程。
为价值、清晰度和流程三大目标而奋斗
我们在各个组织中反复看到原始的混乱状态，造成让人感觉像犯罪一样的浪费。要想让员工为有意义的目标而努力，就需要树立准确无疑的清晰认识。团队不仅需要了解自己的努力是如何产生宝贵成果的，还要弄清楚整个组织的广泛活动又是如何满足客户的合理需求的。
一群人之所以能成为一个团队，是因为他们拥有共同的目标，而不是各自为政。目标一经明确，团队就能推进工作，加深他们对于如何达成目标的认识。
很多人探讨过共同目标及其激发、吸引和领导的力量。这种目标感可能是向外的，也可能是对内的。团队可能关注如何造福他人（慈善活动和价值传递），也可能关注如何改善团队自身（生存延续和价值获取）。不论是个人、团队，还是组织，其发展成熟的标志都可以概括为把关注点从自身生存转向他人福祉。
各类组织结构图本质上都是对内的。事实上，客户根本不会出现在这类图中。客户导向要求组织内部采取一种截然不同的思维方式来确定目标。而要实现有效且可持续的工作流程，团队的共同目标就必须以客户为导向。
组织结构图对内这一特性会导致团队难以明确他们为客户服务的意义以及自身在组织全局中所处的位置。假如随便询问两名团队成员“什么是最重要的客户需求？”，我敢打赌他们一定会给出迥然不同的答案。付出与结果之间的距离越遥远，就越难有效地把手头的工作和最重要的事物联系起来。当缺乏以客户为导向的简单目标时，团队只会采取无序、自利的行事方式。
有趣的是，组织结构图还是组织中少数得到精细维护、保持更新的信息图表之一。但它只不过简单展示了支撑组织运行的内部权力结构。组织结构图虽然清楚反映了权力架构的层级，但从内部看，唯一明确的目标就是让人攀升至更高的权力级别。
组织结构图所蕴含的权力结构还会带来一大挑战。由于组织中权力等级的存在，成员往往不太敢表达真实的想法。参与贡献者无法确定自己的贡献价值有多少，与团队分享信息后又有何后果。在这种情况下，尤其是当分享者在组织里尚未处于权力高层时，分享观点意味着冒险。所以“安全”的见解只能是那些早已广为人知的信息。
假如优化工作仅仅是为了分享“安全”的观点，那么很有价值的新想法可能将永远没有机会“崭露头角”。所以，心理安全的企业文化是高信息流的必备前提。鲜少有组织营造出信息清晰可见、成员心理安全、反馈循环有效的工作环境，而这些正是促进真正开放的信息分享所必需的。如果你所在的组织不具备这些条件，就说明它运作效率低下。
清晰的认识取决于对团队合作的动态理解。八人团队中会有八个不同的优先事项、八种独特的视角和八类有所差别的行为。作为一个“团队”有效运作绝非易事，也不可能自动实现；这需要具备无限的信任和开放性，并付出巨大的努力使团队成员的优先事项、认识和活动都保持同步。这样的投入是极具价值的，因为它能给团队注入集体的智慧，从而实现有效的集体行动。如肯·布兰佳（Ken Blanchard）所言：“我们当中的任何人都不及所有人加起来那么聪明。”
获取清晰度的最佳捷径就是保证可见度。人类30%的大脑活动是在专门处理视觉信息。
让团队最重要的优先事项和认识变得清楚可见，使之成为各类会议和工作场所的焦点，就可以创造共有的资源，然后把团队成员的注意力集中到这些信息上。
通常大部分组织的情况恰恰相反，总是在开展漫无目的的交谈，无休无止地传递数字文档、表格、幻灯片。随便拎出来一个文件都很容易造成误解，因为其往往观点单一，缺乏重要背景。于是，这种信息“支离破碎”的状况导致了思维和行动上的各自为政。
所以，要想实现共同的清晰认识，就需要以简洁明了、各方共享的方式传达团队目标和活动的相关信息，使之清楚可见。这种认识必须以有利于客户为导向，团队必须坦诚、公开、无所畏惧地表达意见，形成集体的理解。否则，团队将不可能具备取得组织成功的关键要素——形成并有效应用集体智慧，为客户创造成果。做不到这一点，流程就无法畅通运转，团队就得不到反馈，不能获得更多智慧，组织也就不可能取得成功。
消除障碍，打通流程
许多团队贡献者和领导者尽管身处大型“成功”组织，但依然在为维持高绩效的运作（以及更重要的合作）而殚精竭虑。此类组织可能拥有顶尖科技，追求将数字化流程优化至以毫秒计的水平，却仍需耗费数月才能交付成果。
现代组织的悖论在于员工越专业化，他们为弄懂自身所处的宏大系统付出的努力越多。即使是组织里最出色、能干的贡献者，包括培训师、团队领导和技术专家，也因所效力系统的限制条件而被束缚了手脚。
专业化和规模化自然会带来各行其是的结果。这体现了在多个大型群体间保持清晰度的困难之处。一旦个人和团队开始各行其是，组织就回到了局部运作和局部优化的状态，无法看到持续交付客户价值这一大局。组织结构越复杂，其各个局部活动就越难以促进整体工作的流动，推动商业价值的最终实现。这样一来，积极性受到打击，不太可能有效实施改进战略。
很多研究者非常欣赏丰田和亚马逊等高效能组织，而为了弄明白如何改善自己组织内的绩效却大费周章。要想提升绩效，你需要能促成有效行动的系统。你必须集中精力朝着有价值的目标状态迈进，并对当前状态形成共同的清晰认识，然后确定一系列活动流程以实现预期成果。
协作绘图的做法可以使组织在整个进程中确立清晰的认识，将所有参与者凝聚起来，使他们都能理解自己参与的改进工作。借助绘图这一简单且可靠的工具，改革倡导者可在全组织内提高清晰度并扩大其范围。
随着组织内越来越多的员工掌握这种技能，整个组织也就越来越有能力展开高效能的合作。一些深刻的变革，比如打造精益化、敏捷化或学习型组织，有赖于团队层面以及跨团队的累积性变革。在为高效能技术组织构建支持性的结构、体系和提供专业知识服务方面，绘图是必不可少的要件。
流程工程包含一系列协作绘图活动，其目的就是将尚不明确的当前状态与通往目标状态的确定路径连接起来。这是一整套具有开放性、适应性、参与性的实践，帮助你化繁为简，厘清认识，克服摩擦，融会贯通。本书的实用意义在于提供了一个辅助框架，便于读者自信地开展绘图工作，创造更大价值，强化清晰认识，促成流程，并且无须担心如何入手或偏离正轨。
流程工程已在金融、医疗、电信、政府、安防、零售和教育等领域得到成功应用，用于改善各种各样的组织工作流程，从客户引导、产品开发、招聘，到销售、服务对接，等等，不一而足。部分应用案例的成果如下所列：
精准定位制约因素，节约2 000万美元的投资成本；
精准定位关键的制约因素，节省18个月的研发时间；
某项功能的开发周期从16周缩短至2周；
与合作伙伴的对接过程从12个月缩短至3个月；
客户介入的时间从6周缩短至2周；
客户引导的时间从1周缩短至1小时；
客户引导（数据/整合）的时间从6周缩短至4天；
仅通过一次干预措施，解决了一项对5个团队造成障碍的共同依赖问题。
在大部分案例中，组织只不过投入几个小时的绘图时间就取得了上述收益。绘图揭示了隐匿的机遇，团队只要消除浪费、协同行动、调整工作方法，就能快速抓住这些机遇。最后，团队不仅改善了集体流程，还改善了每一个参与者的个体流程。（我们将在本书后续章节详细讨论集体流程与个体流程。）
2023年的Flowtopia大会
上，塔琳·斯平格勒（Taryn Spingler）和道格·马蒂厄（Doug Mathieu）介绍了他们在BECU实行了一年流程工程的进展。BECU成立于1935年，在美国大萧条时期（1929—1939年）发放贷款资助新进员工。如今，BECU拥有近140万名会员、2 500名员工，以及逾280亿美元的资产。
他们讲述了此前18个月内开展的3项组织改革、运营模式的变革，以及对价值和成果的再度重视。从二人的演讲中，可以看到流程工程带来的从“混乱无序”到“成功获益”的转变。
混乱无序
优先级不明确： 各级没有明确设定基于价值的优先事项。
领导层有分歧： 有些领导者坚信资金的决定性作用，不把那些没有明显财务影响的成果当作优先事项。
价值流不一致： 价值流的错位导致人员深感挫败、发生派系纷争、采取抵制行动（整体的优化对于局部而言可能是次一级的） 。
成果与工具之争： “以业务成果为中心来设计路线图？但我已经有基于酷炫技术的路线图了。”
既要检查，又要适应？ 做不到。管理不善和时间匮乏造成工作繁忙，而不是应该抓住最具价值的工作内容。
项目管理方法过时： 陈旧的项目管理方法使得改进工作过分复杂，容易引发瀑布式流程，而不支持迭代和价值交付。
时间不够用： 团队太忙，没时间绘制常规的价值流图。
成功获益
借助流程工程，BECU从整个价值流里曾经隐匿的工作中发掘出宝贵洞见。
流程工程的绘图实践[成果图、（当前状态）价值流图、依赖关系图、未来状态图
和流程路线图]为这一过程奠定了基础：
成果图用于协调行动，把团队焦点从实施工作转移至预期目标。
依赖关系图突显了那些最大限度缩短增值时间的流程。
接下来，流程路线图帮助推行战略，确定优先次序。
价值流图为此赋能，快速地（1～4小时）清楚界定流程和问题，并明确每个领导者应主动负责哪一项价值流及绩效改进工作。
流程工程促成行动一致，使依赖关系清晰可见，并激发出责任感。改进项目在价值流的背景下得到重新规划，复杂程度明显降低。有了这样的清晰度和可见度，就需要在组织内进一步构建价值流图。
试行流程工程后，组织得到的是可复制的做法和新的工作方式。各类流程工程图提供了一种模板化的方法，以扩大和持续实施这些做法，以此作为业务参考架构和标准实施工作的组成部分。于是，最终的架构体系把绘制价值流图纳入初期的管理活动，全力提升绩效，实现业务成果，让流程成为核心能力。塔琳和道格借鉴了关于流程工程的早期文章和演讲，勇敢地引导了上述活动的开展。
本书适合的读者
本书为在大型企业里从事技术工作的同行撰写。不过，书中介绍的技术已得到广泛应用，所及之处远远超出我们的直接参照范围。本书方便易用，可加以调整以适应不同情况；同时具有充分的灵活性，能为各种技能水平的团队提供帮助；书中内容翔实可靠，既可支持雄心勃勃的流程改进目标，也可辅助日常的解决问题过程。
本书作者都是数字产品研发和交付领域的专业人士，但我们了解到在许多不同的职责岗位、行业垂直领域、资历级别、发展阶段以及规模阶段中，也都具有对于价值、清晰度和流程的需求。
本书的目标受众是那些熟知精益化和敏捷化基础知识，却不知如何自信地入手、重启、教导别人或取得可测量进展的专业人士。本书也适合那些有好奇心、努力解决问题的人士，他们为帮助团队或组织把握全局而艰难奋战；还适合那些为种种复杂的框架和运作模式所困扰的人士，他们对这些工具的运用充满了疑问。
本书旨在帮助结构复杂的企业里的中层领导者，不过书中的内容已应用于众多职能岗位和工作情境，比如产品管理、敏捷教练、技术领导、架构体系、市场营销、销售、项目管理、设计等。之所以能适用于所有这些案例，正是因为这套实践简单又灵活，其为用户在现状与目标之间铺就了坦途。只要掌握了概念和技巧，组织就可以在未曾设想过的情境下开展流程工程。
如果你寻求的是一种清楚易懂、循序渐进的系统性方法，以便在组织中确立价值、清晰度和流程，那么本书是你的不二之选。
本书的内容安排
本书开篇首先讨论了大多数组织中存在的短板和难以补齐这些短板的缘由。我们将基于研究结果、个人经验和案例研究来提出观点。具体而言，书中将提供更多背景信息来说明规模问题，以及这一问题如何影响着我们察觉、理解和应对绩效问题的能力。
本书还将介绍有效行动的三个潜在要素——价值、清晰度和流程。随后阐述流程工程的基础工作：如何从共同的背景和目标出发逆向追溯？如何将需求和目标与可执行的洞见连接起来？
框架一经设定，本书将引导你体验流程工程的各项实践——一系列快捷的协作绘图活动，每一项都会帮助你朝着价值、清晰度和流程逐步迈进。这一系列实践从绘制成果图开始，先为团队确定有价值的目标和潜在的障碍，再使用价值流图厘清目前的工作流程，查明可能需要改进之处，以把握从价值流中发现的机会，接着绘制依赖关系图，预先构想改进的机会，以构建未来状态价值流图；然后把从前几个步骤中获得的认识总结成流程路线图，将各种洞见转化为具有优先级、可测量、配有指定负责人的行动。
最后，书中介绍了在初步试行之后，如何利用流程工程来扩大和保持你所取得的进展；也分享了具体方法，以指导你自行启动流程工程，使团队能够在组织内增强影响，拓展学习。除了绘图实践，本书还分享了如何通过价值流管理来实施大规模、可持续、自动化的流程工程，以及流程工程如何帮助你驾驭发展过程中的关键转折点，比如收购和重组。
我们将贯穿全书始终使用Bolt Global公司（见下文）这一虚构案例来阐明流程工程的做法。
莎伦在一家全球排名前2 000的公司任工程副总监，这家公司过去十年来苦苦挣扎于数字化转型。虽然莎伦的案例和她所在的组织都是虚构的，但其集中反映了我们在各行各业众多大型组织中普遍见到的现象。
莎伦的公司（我们姑且命名为Bolt Global）正面临较大的市场压力。竞争对手迫使这家公司不得不提高运营效率，开辟新的业务支线。公司采取了若干改进措施，产生巨大的工作量。莎伦的团队目前的变更请求列表大量堆积，太多的任务尚未完成。她承受着重压，需要找出办法将当下的交付速度提高两倍。那么问题很显然：怎么办？（见图0-1）
注：每个组织在面临规模扩大的问题时都要设法解决当前状态下的挑战。
图0-1 Bolt Global公司的当前状态及挑战
尽管是虚构的案例，但莎伦的处境在世界各地的组织中时常可见。很多类似的大规模IT（信息技术）举措和数字化转型项目均以失败告终。在有关众多此类举措为何难以实际落地或取得成功的文献中，不少资料
都把原因归为缺乏清晰度。
领导层要么未能提供必要的清晰指令；要么未能在组织内建立起共同的清晰认识，也就是说个人贡献者没有形成清晰的认识；要么全组织上下都没有集体协商，去处理那些可能暴露出计划中的缺陷的关切或异议；或者没有随着竞争形势和技术的发展持续地确立清晰认识。
在全书中，我们都将通过Bolt Global公司这一虚构案例来阐释多年来我们合作过的各个组织的种种状况，说明流程工程的做法是如何帮助它们应对挑战的。