下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
有很多人说，管理就是回归常识！其实他们想说的是，做管理不要浮于表面，而要坚守一些基本的规律和本质。但很多人以为自己掌握的道理就是常识，实则不过是一些成见、偏见、谬误罢了。那这样的回归常识，就是走向错误的深渊。
管理不需要那么多复杂的理论。把一些基本的东西搞清楚、做到位，才能成就卓越组织，这才是真正的常识。 管理就是要回归常识、回归本质、回归人性，最终回归实践，这才是根本。
那么这些基本的东西是什么？
（1）价值观修正——价值观也有错误和偏差，甚至落伍的部分，要不断修正，确保价值观的先进性。
（2）合理分配——合理的分配机制是一切管理的根基，不谈分配的管理就是“耍流氓”。
（3）激励到位——要搞清楚“晋升谁、淘汰谁、奖励谁、处罚谁”这几个核心问题。
（4）沟通流畅——指令要清，政策要明，少些潜规则；管理者要愿意聆听下属与客户。
（5）分工协作——分工确保职责履行到位，协作确保组织流畅。
（6）创新变革——业务和管理因时因势而变，不抱残守缺。
英特尔前CEO（首席执行官）安迪·格鲁夫说：“在这个快节奏的世界中，管理者在‘尽力给自己周围带来秩序’的同时，还需要‘培养更好的容忍无序的能力’。” 管理就是在无序中构建秩序。管理不是井井有条的，也不会按照你规划的既定方案发展——大多数战略规划最后都面目全非。管理经常面临混乱、烦杂、突发、临时性事件。
一些管理学家总喜欢用理性和秩序来归纳或演绎管理，因此他们会用详尽的分析、完美的模型、滴水不漏的逻辑来研究和思考管理。他们让管理变得简单，似乎按照他们的理论就能把管理做好。然而，任何管理理论都无法直接帮助管理者解决实际问题，它们只提供参考或思考的框架，应用时必须结合具体情境进行转化。他们又让管理变得复杂，管理者在实践中可能真的没工夫考虑那么多——真考虑那么多估计就无法行动了，有时必须边行动边思考。
我们必须警惕空谈道理和概念的管理著作。看不懂这样的文章和书籍，并不是实践者的问题，而是管理学家的问题。真正的管理并不是待在办公室里或钻进论文堆里搞出来的，只有深入现场，深入实际，付诸实践，才能真正了解管理。管理学家，尤其是学院派，他们带着“精英的傲慢”和“理性的自负”看待管理，往往不得真谛。
管理的本质是构建一种秩序，即创造一种和谐（这里不是指你好我好大家好，而是尽可能减少“山头主义和办公室政治”，聚焦于为客户创造价值）而又充分竞争的组织环境。这样的管理才能让组织高效运转，创造个体难以创造的价值和成果。
构建管理秩序的核心有以下两点。
（1）良好的愿景而非短浅的绩效追求。用利他思维构建积极愿景，成为有益于客户、员工和社会的组织，而非只是追求短浅的经济绩效。这需要回答三个问题：第一，对客户，是不是真正解决了客户的痛点和问题？第二，对员工，是不是让个体获得了成长和进步？第三，对社会，是不是有益于社会？
（2）领导者的“合法性”。领导者的威信是从团队中来而非从强制中来，如此才拥有真正的“合法性”。这需要明确以下几点：第一，领导者威信是岗位赋予的还是团队赋予的？前者自上而下，后者自下而上。团队赋予的威信才是真正的威信，基于信任和领导力。第二，领导者不因权力而猖狂，只有敬畏规则，同时谦卑做事，才能获得更多人的信赖。第三，以身作则胜于一切言说，领导者的行动而非理念或知识决定其领导力。
清华大学宁向东教授说：管理是用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。
其实，商业世界很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。管理是应用题，不断实践然后提炼总结出独到的见解，再应用到实践中，然后再反思提炼。这样的循环过程，能让我们总结出管理的规律和磨炼出管理的手感。因此， 管理有两个关键：实践和总结。只有在实践中不断总结，才能沉淀有效经验，成为管理高手。
管理是一门实践的手艺，你得通过具体做事才能领悟其中的门道，掌握好火候。无论是领悟门道还是掌握火候，都离不开深度思考，并进行总结。很多管理者做了十几年管理，你发现他依然停留在最初做管理时的本能反应，毫无长进，这就是不总结的结果，因此他只能低水平重复。
管理总结的重要性体现在以下三点。
（1）管理者的三种技能——业务技能、人际交往技能和概念提取技能，通过总结可以训练概念提取的技能。
（2）培养思考自律。人有两大自律对个人成长非常重要，即身体自律和思考自律。身体自律通过运动养成，思考自律通过总结养成。
（3）形成思想影响力。通过总结形成有效思想，继而去影响团队、实践和现实，并让思想与思想互相碰撞、互相影响。
如何做管理总结？
（1）精益求精。总结内容不在多而在精，每个问题和要点要想透彻。
（2）自主思考。观点一定要经过自己思考得出。
（3）主题明确。要围绕一个个主题去思考。
（4）注重细节。思考要结合具体细节和情境展开。
很多管理者喜欢讲道理、讲概念，总想用一套道理去给员工洗脑。在他们的认知里，管理就是讲道理，讲得越多，似乎管理得就越好。而如今的管理大词流行，跟这种认知极有关系，这是对管理最大的误解。讲道理、讲概念很难引发人的共鸣，也很难激发人的热情。真正能激发他人的是有细节的故事，讲领导者自己的故事、讲团队的故事、讲未来的故事、讲现实细节的故事…… 管理者通过一个个由具体的细节、案例、事实构成的故事，去传承企业文化、树立管理标准、培养业务人才。一个真实的故事胜过一百个大道理，学会讲故事，才是有效管理的开始。
管理是一个整体性工作，只专注研究一个主题，是枯燥无味的，很容易陷入教条主义和本位主义——只站在自己熟悉的视角和自我立场看问题。研究战略的强调唯有战略才是企业存在的根基，研究领导力的只讲领导力可以根治一切，研究人力资源的只讲人力资源是企业的魂，研究市场营销的觉得市场营销才是企业发展的法宝，研究运营的认为运营才能让企业发展壮大，研究品牌的认为品牌才是企业的救世主……
没有多元思维，只认定一种“真理”的行为本身就是愚蠢的。 众所周知，哲学是一切学科的基础，然而纵观整个哲学史，就是一个否定与批判的过程，如果苏格拉底讲的就是真理，那以后的人类岂不是没有进步！更何况产生于近现代的管理学，它更应是一个不断批判与推翻，否定之否定的过程。
判断一个人是否有水平，就看他讲话和做事有没有边界。认为自己讲得都对，做得都对，缺乏反思精神和难以接受反馈的人，缺乏基本的边界或范畴意识，基本上水平不高。真正的高手是菲茨杰拉德所说的：一个人能同时保有全然相反的两种观念，还能正常行事，是第一流智慧的标志。管理无法被切割成一个个部分，它是一个整体。做管理切忌非黑即白、非此即彼。管理就是任正非讲的“灰度”，明茨伯格讲的“手艺”。
管理没有永恒的真理，只有永恒的实践。
管理没有统一模式，没有对错，只有适合某一环境、某一团队状态的管理。管理一定是结合具体情境、具体思考、具体实践，不断推演而成的。一种管理方式不可能包治百病，因此管理者必须做到灵活应变。我喜欢华为的说法： 在今天这个混沌的时代，用规则的确定性来应对环境的不确定性，用过程的确定性应对结果的不确定性。 对很多企业来说，其面对的困境根本不是高大上的管理哲学问题，而是要把基本的管理常识想明白、执行到位，比如授权、职责划分。否则，企业大咖们的概念、哲学就会沦为空谈。他们的思想，只有在基础管理问题得到解决的前提下才有价值。做管理的人，切忌视角单一、思维狭隘，一定要多突破自己的思维局限，让视角多元化。
管理是一件手艺活，没有一劳永逸，只有在不断解决问题中管理才有价值。作为管理者，如果你发现你已经不再解决问题，那绝对不是工作中没有问题了，而是你自己停滞了成长和失去了发现问题的能力，相应地你也就失去了管理者应有的价值。
管理需要有强大的理论支撑，更需要精湛的实战练习。如此才能把握火候，针对具体的情境做出更科学的决策。
在今天这个VUCA
时代，管理又面临巨大的挑战，原有的很多管理理论得结合具体的情境进行迭代，甚至很多管理假设都得重新升级。对一个研究与实践管理的人来说，这就需要下更大的功夫去深度思考、深度实践、深度反省，避免思维固化和自以为是，如此才能真正在管理这条道路上长久走下去。
斯图尔特·克雷纳所著《管理百年》的封面上有一句话：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”这话听起来让人既绝望又兴奋。人们习惯追求确定的答案，但这句话告诉我们管理没有确定的答案，这必然令人绝望，管理要面对千变万化、永无止境的实践。但让人兴奋的是，管理永远有探索不完的新问题，就像自然探险家不喜欢平地和庸常，追求更高、更险是他们的使命。做一个管理探险家也不错哟！
“帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》一书中写道：我们试验每一种能够想到的，可以把团队从不必要的规则和审批中解放出来的做法。”这应该成为每个企业及每个管理者思考的话题或课题。这样的思考，才能把我们从过度管理中解放出来。很多时候，多余的管理动作、规则和审批，只会成为管理的障碍，也会增加企业的成本。管理的目的，一是提升效率，二是获得成果。如果做不到这两点，任何的管理都是多余的。
管理的价值，在于不断发现自己之前的管理都是错的！不断否定自己，是管理的终极命题。管理的价值不在理论中，而在实践中，在管理的实际运用中。 但凡那些不断强化肯定自己管理的组织，最终只有一个归宿：死亡。但凡组织觉得自己的管理很科学、很完善，就意味着它在自掘坟墓。《创新者的窘境》里有这样两句警言：一句是“就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池”；另一句是“面对新技术和新市场，往往导致失败的恰恰是完美无瑕的管理”。在我看来，好的管理就是要善于不断推翻之前的管理实践，最后，你会发现，任何一项管理活动，都可以用与它相反的方法来做！
战略家周掌柜有如下总结，这也是做好管理的心得。
（1）科学的战略管理须建立在尊重人性规律的基础上，扭曲人性的竞争力不可持续；
（2）管理者应包容多元文化，否则组织就会被僵化反噬。
（3）思想自由是企业高质量决策的保障。
（4）战略管理战争化最终会带来人和公司的低效肌肉记忆，也是创新的天敌。
（5）企业家尊崇明哲保身的思想，动机来自恐惧和现代知识欠缺。
（6）贩卖管理鸡汤就是在逃避问题。
总之，我们需要提倡尊重人性、多元和自由的管理文化；战略管理需要剔除战争化、守旧思想和鸡汤相关误导。
对此我深表认同，并解读如下。
（1）科学管理一定不是把人当机器，只是简单的工作分析。即使一百多年前泰勒提出科学管理时，他在讲效率的同时也提到了“心理革命”，就是要在乎员工的心理感受。如今，很多企业只学到了科学管理中的追求效率，而忽视了人的因素，即使成功也是暂时的，这就是“扭曲人性的竞争力不可持续”。
（2）组织一定要允许多元文化的存在，不能“近亲繁殖”，否则必然僵化。
（3）没有自由的思想，一言堂或唯权威是从，那就不可能有充分的信息流动，决策的依据也就被限制，高质量的决策也就失去了保障。
（4）“市场就是一场战争”，这是很多企业的言说方式。这种你死我活的零和博弈，必然导致组织无法真正创新，而把防御和攻击别人当成了主业。
（5）过于恐惧明天或缺乏现代文明思维——自由、平等、尊重，就会自我设限，把控制和防御做到极致。
（6）把复杂的管理问题简单化，用一些鸡汤似的抽象概念或洗脑话语来传播所谓的管理大道，很容易把受众带向走火入魔的境地。
管理是通过他人来完成目标，同时也是一门实践的手艺。一方面要通过他人，这就具有了复杂性；另一方面是实践的手艺，这就具有了具体性。任何一门学科只要同时具备复杂性和具体性，那么它就很难形成“范式”
，即一套大家公认的模型、理论框架，也无法被抽象成一套普遍的规律。因此，管理学没有一套放之四海而皆准的理论，只有解决问题的具体方法和实践。但我们又不得不学习管理学，这就要找到那个变化中不变的规则——管理的根基。
管理的根基有以下两点。
（1）人文精神。把每个个体都当成活生生的人来尊重，学习平等、民主等基本的现代文明知识。这样，我们才能对“他人”有充分的理解和认知，才不会把人当成经济人、工具人，管理才会有地基。
（2）永恒的实践。 所有的方法、知识都要源于实践并指导实践，不能空谈理论或空想，远离实践的管理学都是“耍流氓”。
管理是持续地改进和优化，在继承的基础上升级。 管理最怕的是总想改革，指望一个创新、一个活动就能让团队改头换面，这不但非常不现实，反而容易伤筋动骨。好的传统丢了，新的秩序又没有建立起来，这是非常可怕的，极易毁掉一个组织。在管理中，运动式的、革命式的行动要尽量杜绝，除非企业在生死存亡关头。管理活动一定要持续，持续地夯实、持续地精进、持续地优化。管理者不要幻想一招鲜、一语定乾坤，无论是完成业绩还是经营团队文化，都是持续地波浪式前进、螺旋式上升，起起伏伏、循序渐进。这个过程枯燥无味、琐碎不堪，却是管理的常态。在这个过程中，有三个操作的基本点：微调、纠偏、校准。
微调：不断结合企业战略、团队目标，调整行动策略、组织模式、人才结构等。
纠偏：管理中有一项重要的职能——控制，它就是一个不断纠偏的过程。基于组织文化和组织目标，不断纠偏以实现组织期待——组织想要达成的一种状态。
校准：基于标准或要求，深入现场发现问题、解决问题以达到甚至超越标准。想做好校准工作，管理者本人对业务标准要有深刻理解和高度认知。
在管理工作中，微调、纠偏、校准时时存在，它是管理的常态，也是管理的真实状态。
组织真正的成功一定是靠自己持续地微调、纠偏和校准，没有任何捷径可走。
哈佛商学院企业学习·中国团队（简称“哈商中国”）的总经理李梁梁分享了他做哈商中国的一些感受和经历，以及对领导力的认知，我受益匪浅。以下是我们的交流及我的收获。
（1）不要把管理者当巨婴。李梁梁分享说，一些企业在培训时，会在会议室门口把参会人的手机收起来，目的是防止大家被手机分神。但其实不需要这样做，只要告诉大家，领导力由知识、技能和品格组成，品格里非常重要的就是自律！上课集中精力不被手机分神，这是自律非常重要的体现。很多时候，我们把管理者当巨婴，用一些外力去约束他们。我们也用一堆规则去抑制员工的积极性！我们非但不自知，还窃喜，约束越多越好！不要把管理者当巨婴，不要只是通过约束去激发他们最好的状态，领导力的培养要在品格上下功夫，这种培养才是可持续的。
（2）慷慨、正义和善良。2020年新冠疫情发生时，哈佛大学校长在通知学生撤离学校的邮件中写了这样一段话：没有人能够预知我们在未来几周会面临什么，但每个人都非常清楚，新冠病毒是在考验人性的善良与慷慨的程度，超越自我和摒弃个人利益的程度。在这个非我们所愿、前所未有的、复杂迷茫的世界里，请展现出我们最佳的品格和最体面的行为。这是一段极具人文精神的话，道出了人性的温暖与真挚。这也是领导力的关键！技能、工具、方法论永远无法让你真正获得领导力，人性深处的人文精神才能。
（3）相关性vs真因果。先举个例子：客户买钻头会干什么？是为了打孔吗？表面看是，其实是为了挂一幅画。客户只是用钻头完成他挂画的目标。钻头和打孔只有相关性，钻头与挂画才是真正的因果关系。所以我们要找到客户真正的待办事项——挂画！在实际运营中，我们经常被客户的表面需求带跑，而忽略了客户的真正需求。因此，我们要越过简单的相关性，找到客户需求背后的真因果。
（4）阻碍大企业创新的是企业的傲慢。哈佛有一个关于海尔的研究案例，提到海尔早期生产洗衣机，发现有人拿洗衣机洗菜，这样洗衣机就容易坏。海尔的做法是，提升洗衣机的质量，让客户洗菜也不容易坏。
哈佛教授通过这个案例谈企业创新。一般来说，一些企业尤其是大企业，它们会去教训客户，比如说你不能这样使用我的产品。海尔也完全可以这样做，但它没有，它在倾听客户，然后改进。“阻碍大企业创新的是大企业的傲慢！”教授说。真正以客户为中心，放下大企业的傲慢，企业才能持续创新。
（5）领导力就是点燃他人。某知名银行请了一家世界级的人力咨询公司，该公司提供了很多工具和方法论，但银行领导总感觉差点什么。他们找到李梁梁。李梁梁说，领导力培养的焦点是人，而不是工具和方法。哈商中国设计的学习项目中，会让学员去回想他们佩服的领导的特点和行为，以及他们自己的高光时刻。
有一家企业，李梁梁在访谈学员的时候，发现很多受访对象其实对公司有很大的不满，并不看好公司正在大力推行的变革创新。李梁梁团队把真实情况反馈给高层，而且告诉每个参与项目的业务负责人，希望他们听到一线真实的声音。李梁梁说他必须真诚地把这些真实的问题告诉高层，且必须在真实的世界中去解决问题。这一定是基于价值观在做事，否则很容易在甲方面前丢掉原则。最后高层领导被触动，为了一个发言改了三天稿子，这在这家企业是少有的现象。李梁梁团队的工作方式，也点燃了企业高层。
李梁梁说，领导力的本质是给予他人能量。跟李梁梁聊天，我也感觉自己充满了力量。点燃他人，激励他人，是领导力的内核。而这都离不开人心，不是依靠方法和工具就能解决的。领导力一定是基于对人心和人性的关照、理解、激发。
（6）腰杆挺直，不向世俗屈服。李梁梁说，他每年只能服务10个客户，今年婉拒了两家国内知名的互联网企业，多了服务不过来，团队成长也需要时间。他的业务求质不求量，希望把每一个项目做好。对他来说，最大的价值感，就是为客户带来改变。现在，客户甚至通过找关系来要求他们提供服务。他真的想去改变商学的面貌，腰杆挺直，不向世俗屈服。
他说：“因为信才无畏。”
（7）一起研究。李梁梁邀请我跟哈商中国一起研究领导力，让我针对“领导力——培养员工”板块，跟哈佛的教授和全球感兴趣的实践管理者一起研究探讨。我备感荣幸，并坚信能为商学贡献自己的思考与实践。
李梁梁喜欢追问，他说不要停留在表象上，要深入思考本质，即魂——底层原理。李梁梁其他一些观点，也让我很受启发：
·教育脱离情境，是没有意义的。把你讲的和他身处的情境连接起来，这样的教育才有效。
·高质量的基础管理：目标设定——绩效追踪——绩效对话——团队辅导。
·在变革中领导与成长。
·高质量的基础管理形成组织能力，最终形成组织基因，这是别人无法复制和模仿的。战略可以被模仿，但高质量的基础管理很难被模仿。
·很多时候出现问题，不是能力问题，而是思维问题。
·知识、技能、品格，我们往往在前两者上下功夫，而忘掉了品格。
·我们都说解决问题要对事不对人，其实不完整，既要对事不对人，也要对事对人。同样的事，针对不同的人，处理方法可能完全不一样。
·教育的本质是思维方式的训练，比如因果思维，比如批判性思维（观察事实——提出假设——验证假设）。
·BLM（即业务领导力模型），底层逻辑是攫取与探索的平衡。
启发比较大的一点，就是案例教学，即通过具体案例去思考很多问题。我在概念上花的时间比较多，但对案例缺乏思考。接下来在管理上，要多在案例上下功夫。真正通过案例和情境去启发大家思考。
