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管理离不开理论。很多实战出身的管理者对理论不屑一顾，尤其是一些老板，他们认为自己要么靠天赋、要么靠实战才取得了今天的成就。把实践与理论对立起来的大有人在，他们常常轻视理论、高看实践。麦格雷戈在《企业的人性面》里写道：“任何管理工作都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的，也就是说，是以一定理论为基础的。尽管假设经常是盲目、不严密的，甚至有时还自相矛盾，然而没有假设便无法预测。比如，只有根据一定的假设，才能预测采取方案A将产生结果B。一句话，理论和实践是密不可分的。”
任何一项管理都离不开假设，这个假设就是你的理论，区别只不过是，它来源于科学还是你的个人经验。对理论的误解，让很多人把理论与实践对立起来，甚至以不懂理论为荣。反过来想，如果你懂得更多的人力资源知识、组织行为学知识、心理学知识，那你的决策肯定会更科学，你的管理实践一定会更出彩。理论和实践是密不可分的。
从事管理的人很多靠实干起家，大多数企业家也是如此。这些人很看不起研究理论的人，认为他们不如自己能出结果。这导致了一种现象，很多创业者或管理者不愿意学习理论，也难以静下心来去学习理论。经验成为他们的法宝。最突出的是，一些企业家成功后就开始推广自己的做法。这是很麻烦的事情。你的成功是无法复制的。领导者不同、文化不同、人才结构不同、业态不同，对应的管理方式也极具差异性。经验、案例只能是参考，不能成为选择，也就是不能把你的经验和案例进行复制，否则定会害人。这就是管理学家明茨伯格公开反对案例教学的原因。他说：“传统的哈佛案例教学法已成为管理教育中的一大障碍。”他甚至写了一本书《管理者而非MBA》来专门讨论管理教育的问题。
今天是一个快速变化的时代，任何一个成功的案例都不具备可复制性。经验时代已过去，我们需要理论。从现在起尊重理论研究吧！我们必须找到做企业管理的底层逻辑，才能以不变应万变，指导更多实践。 思考得越深，想得越明白，才能穿透现象直达本质。你要寻找到你的第一性原理。 最早提出“第一性原理”概念的是亚里士多德。他说：“在任何一个系统中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。”
特斯拉创始人埃隆·马斯克说：“我们运用第一性原理，而不是比较思维去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思考方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”
现在在管理理论与实践上，出现了三极分化的现象。
第一极：实践丰富、理论缺乏。实践如果无法提升到理论的高度，也不具备可复制性。再丰富再优秀的实践都具有唯一性，只有通过理论模型升级，才能更好地普及和推广。无论是从培养人才还是从企业扩张的角度来看，管理者都需要在实践的基础上丰富理论素养，不然很难支撑企业发展。
第二极：理论丰富、实践缺乏。这样就很难真正落地。管理是一门实践的手艺，它不能只停留在理论层面，必须落到实践中才能让理论更加立体。管理没有标准答案，都要考虑具体情境，而理论丰富、实践缺乏就容易走向极端和教条。
第三极：理论与实践都相对传统。时代变化了，还在用传统的理论和实践进行管理，没有及时更新迭代，很容易造成无效管理的局面。
真正有价值的管理研究，一定是基于时代、基于实践的。真正有效的管理理论，一定是从实践中来再到实践中去。
管理必须从实践中来，再回到实践中去，一定不能只停留在理论思考上。 管理是一门实践的手艺，任何好的管理理论不经实践去冲撞、检验、磨砺，都无法真正起效。 而任何单纯的实践，不总结、升华成理论，就容易陷入“低头拉车”，无法“抬头看路”。
既要埋头实践，又要仰望星空，把理论与实践结合起来，才能成为真正的管理高手。管理需要你在实践中磨炼出手感，即掌握火候和分寸感、拿捏有度，也可以说是懂得灰度的深意。
明茨伯格强调管理有三个维度：科学、艺术、手艺。而他最强调的就是手艺的重要性。他说：管理者要处理烦杂的事务，包括棘手的问题和复杂的关系。这正是他们的工作具有“柔性”特点的原因，也是需要用诸如经验、直觉、判断和智慧之类的字眼来描述他们工作的原因。如果将大量的手艺、适当的艺术和部分的科学综合运用到一起，你最终得到的首先会是一种实践。管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。不存在“最佳的管理方法”，它完全取决于环境。
因此，我们就明白了管理不可能有标准答案，它永远需要结合具体情境去调适。
德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。” 管理是复杂的，没有标准的答案，更不可能有永恒的真理！ 且管理涉及心理学、社会学、管理学等多种学科。既然这么复杂，我们该如何学习管理？
（1）实干家与理论家要相互尊重。理论家要放低自己的姿态，去验证和升华自己的理论。这就需要他们以尊重而不带批判的态度去面对实干家，而不是拿自己的理论来框限或评论实干家。实干家也要认识到理论的重要性，学习理论并用其指导实践。两者是不同侧面的专家，谁也别鄙视谁，谁也不比谁更高级。
（2）想明白才能干明白。管理是实践的艺术，有科学的方法论，但更重要的是对火候的掌握——拿捏有度。方法论是单调的、理想化的，实践是丰富的、多元的，这就需要不停地围绕实践活动去思考和琢磨。做管理一定要有研究的心态，要学会透过现象看本质。学习别人的管理实践，不是简单地学习别人活动的表象，而是要搞明白别人如此活动的底层逻辑。
（3）走动式管理。信息是客观的。管理者需要做决策。高效的决策需要大量的信息作为基础。信息越多维，决策质量越高。这些信息可能来自客户、下属、上级、同行，也可能来自目标、绩效、会议。因此，收集信息是管理中非常重要的一项活动。安迪·格鲁夫说：“有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略——不时地在公司中走动走动。”走动式管理是收集信息的重要途径。
（4）深入现场。不深入现场和实际，做决策时很容易跑偏。企业高层只有了解一线，才能更好地做决策。中基层管理者，只有深入钻研业务，才能更好地做管理。任何管理理论，都不如深入现场发现问题。这对实践管理者来说是无比重要的基点。脱离实践，一切管理都是妄谈。在现场发现问题，然后寻找解决问题的答案；同时从现场总结管理思想，再指导管理行动。稻盛和夫说：现场有神灵。我想他说的也是这个意思。
（1）多干事。在事中磨炼自己管理的手感——分寸感和度。管理必须针对具体情境解决问题，没有一成不变的标准答案，也没有可随便拿来用的现成案例。只有实践了，才能明白和悟出很多门道；不实践，懂再多理论也无法做好管理。
（2）多学点管理知识。在扎实实践的基础上，还要掌握充分的管理知识，这样才能在复杂的情境中做出正确的决策，进而避免经验导致的认知偏差。
这两条最佳路径需要你耐心地走完和保持深度思考，并无捷径可走。 做管理必须“以慢为快”，就是要沉下来把一个个看似毫无价值的小事干明白，把一个个管理知识啃明白。
（1）简单的理论，复杂的实践。真正有价值的管理理论往往是简单的，即经常被提到的“管理常识”。把管理弄得高深莫测，动不动用几十页甚至几百页的PPT（幻灯片）才能说明白的管理理论，一般都毫无道理。这些人只是在用复杂的形式掩盖其没有搞透本质的真相，用伪专业彰显自己值钱。但管理实践是复杂的。任何一项管理实践都要考虑情境、人员、资源、环境…… 管理没有永恒的真理，任何一项看起来很有道理的管理，都必须结合具体实践来调整。
（2）宏观的概念，具体的实践。管理只停留在宏观的概念和理论上是没有意义的。对实践中的管理者来说，管理大多是面对具体问题，针对具体情境进行深入研究，比学习一堆概念和道理有用得多。学术研究和理论构建停留在宏观上没有问题，但实践者如果也停留在宏观上，而不能深入现场去解决微观问题，就是“纸上谈兵”。那些说话头头是道，上知天文下知地理，谈战略懂营销会技术，什么都懂的人，往往是思想上的巨人、实践中的矮子。
（3）管理思想与管理实践。两者哪个更重要？基层，是实践更重要；高层，是思想更重要。没有思想的高层，一定无法让组织持续发展。高层，要勤于动脑；中基层，要勤于行动。高层，不能有过多的乱动作，否则会导致组织混乱；中基层，不能只停留于空想却少有行动，否则会成为组织执行力的黑洞。
只有通过大量有效的实践才能获得真正的管理感知和经验。 大量低水平重复的实践，不但不会提升你的管理水平，还可能削弱你的管理认知。说白了，你不能蛮干。那如何沉淀有效的管理实践？
（1）较真、做透。干了一百件事，都干得差点意思，不如把一件事情干透！想真正获得管理的手感，必须一件事一件事去打磨，深入实践，坚持较真和做透。
（2）复盘、反思。在实践的过程中，要不断去复盘总结并反思，哪里做得对，哪里做得不对。没有反思的实践很容易流于低水平重复，甚至成为自己思维的囚徒。
（3）获得反馈。无论是从上级那里，还是从客户那里，或者从员工那里，都要不断获取他们的真实反馈。我们的管理活动到底有没有帮助他们解决问题，有没有为他们创造价值？
