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数智化是延续性创新还是颠覆性创新？数智化会改变我们的业务、组织、运营流程，还是全部？数智化战略如何设定？数智升级征程如何启动？
站在数智时代的门口，相信上述问题是很多企业在进行转型时共同的困惑。数智化犹如二次创业，为了回答以上这些问题，我们建议分为使命愿景、战略业务、组织人力、技术实现四大环节来构建规划，我们将其称为“VSOT框架”。面对数智时代的挑战，企业要从认知上升级，需要借助全新的VSOT框架将事业重做一遍。具体说来，企业需要预见十年后的未来，以终为始地重新评估业务设计，重新思考用户价值、战略定位，破局与路径、解构与重构，以及如何实现规模化发展。
“V”（Vision）是使命愿景，包含了两层意思，第一是企业对宏观世界的理解和认识，即是否认识到数智化在行业及企业发展上的重要性；第二是是否有以终为始的思考，能否看到行业的未来前景，能为谁带来价值，企业的价值使命是否与数智化的世界耦合。
“S”（Strategy）是战略业务，即企业要思考现有的商业模式是否可持续，如何利用数智技术构建数据驱动型的新业务。
“O”（Organization）是组织人力，即企业要考虑如何孵化创新，如何融合新老人力，搭建既敏捷灵动、又专业协作的双元组织。
“T”（Technology）是技术实现，即要实现数智化转型，企业既要设定技术升级路径，又要帮助业务与技术同修共创。
与大多数技术迭代不同，数智化转型涉及组织、业务与人的转型，因此没有标准的解法或相同的路径。从某种意义上讲，全球各行各业正在进行一场数智化转型的实验。但可以确定的是，数智化转型要成功，一定是以上“V”“S”“O”“T”四个要素紧密组合的结果。
如果说企业的数智化转型像一个魔方，那么，使命愿景、战略业务、组织人力和技术实现就像这个魔方的四个不同面，看似彼此独立，实则核心相连。不同的行业、企业，推进数智化转型时所应用的VSOT框架的组合不尽相同，但一般而言，战略驱动在前，同时企业家的变革领导力是贯穿始终的一环。尤其需要强调的是，这四者的组合并不是静态的，而是动态变化的。随着数智化的推进，魔方也在不停旋转，形成不同的组合，呈现不同的数智化转型的图景。
拥有相同愿景的不同企业，所选择的战略路径不同，技术选择也会不同。以汽车行业为例，随着全球对环境保护的关注度不断提升，汽车行业绿色化和智能化发展方向已经成为共识。诸多新能源汽车中，增程式汽车和纯电动汽车是最热门的选择。同样看到行业的发展方向和前景，蔚来押注纯电赛道，理想则采用增程式方案，把冷门的增程式技术拉回国内市场。
拥有相同愿景，选择的数智化转型战略路径不同，企业的组织人力构建也会不同。
以主营连锁便利店的便利蜂为例，这家成立于2016年的便利店，立足北京市场，逐步走向全国。在好店长难找，也难以复制的情况下，为使便利店规模化，便利蜂研发出一套算法，从选址、订货到物流、陈列甚至打扫卫生，都交给“系统”决策。作为便利蜂的大脑，“系统”通过一台电脑向店员们发号施令，每个任务都附有极为细致的标准操作规范。店里有摄像头全方位无死角覆盖，它们是系统的眼睛，实时监督着店员们。通过人工和AI自动识别店内的画面，一旦不符合要求，便会自动发出警报。
然而，这种使用算法来替代人的做法，并非没有争议。很多企业在进行数智化升级时，也会使用人工智能，但它们始终坚信，人类有独特的智慧和创造力，这些都是人工智能永远无法模仿和取代的。人工智能技术是由人类发明的，应该被人类使用，为工作赋能，提高效率，其发展取决于人类的意图和监管，离开人的算法并不能独立完成商业运作。
同样是零售行业，同样利用数智化转型赋能增长，胖东来在迈向数智时代所秉持的理念却和便利蜂形成鲜明对比。这家创建于1995年的零售企业在河南许昌市起家，因物美价廉、优质服务和人性化管理而频频“出圈”，引发中国零售商的新思考。在人性化管理方面，胖东来的做法尤其受到关注，其创始人于东来秉持打造“幸福企业”的理念，坚信员工的休息和权益同样重要，尽管这意味着可能会少赚一些钱。这样的理念贯穿于公司的数智化转型过程中。胖东来希望通过数智化发展，将自身打造为中国零售业的模板。但与常规零售企业有所不同，胖东来数智化转型始终以人为本。
在员工自主权方面，胖东来和便利蜂有截然不同的管理模式。胖东来以其人性化的管理著称，提供给员工高于行业平均水平的薪酬和福利，包括高福利和大量的假期。此外，胖东来在处理顾客和员工的争执时，展现了其对员工的尊重和保护，不仅对顾客进行补偿，还对员工进行精神补偿，并给那些在事件中表现良好的员工提供奖励。相比之下，便利蜂则采取了高度依赖算法和自动化系统的管理方式，员工的工作流程被系统严格规定，从排班到任务执行，都由系统控制。员工需要按照系统分配的任务进行工作，这些任务包括清洁、补货、制作食品等，每个任务都有明确的时间限制和执行标准。系统甚至在员工休息时间、吃饭时间等方面都有严格的控制，这种高度规范化和程序化的工作模式减少了员工的自主权。 [1]
从上面的例子可以看出，由于所处发展阶段、行业属性、组织能力等有所不同，企业对VSOT框架的使用也会千差万别。以上每家企业应对变革的VSOT规划没有绝对的对错，关键在于逻辑清楚、符合现实、全员协力。本书撰写的初心就是，希望提供一套简单有效的框架与流程方法论，帮助企业开展全员共创，通过集体智慧一起规划，让团队上下同心，共同看见美好未来，然后携手改变命运，迈向新世界，共担共享变革的结果。
[1] 《悄悄拍摄行人，算法指挥员工：便利蜂的“系统”是否越界》（南方 + ）。