下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
经“可做”洞察后的好机会，在“能做”的进一步分析后，会进一步缩小和聚焦。但从实践来看，“可做”和“能做”的交集中依然会有很多方向可以选择。
这正显示出战略设计的艺术性，好战略的备选方案依然可能是好战略，不同的人会有不同的选择，但都需要有备选的方案。正如理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在其著作《好战略，坏战略》中所说，好的战略不是单一的计划或方案，而是一个包含多种可能性和应对策略的框架，这意味着即使主要计划无法实施，好的战略也会包含有效的备选方案，这些备选方案同样能够帮助实现战略目标。从科学的角度很难判断这些备选方案哪个更有前途。
在科学的战略设计过程中，“能做”“可做”共同构建了一系列可选方案。面对这些经过精密计算得出的选择，我们应如何做出决定？即便“能做”与“可做”的交集中存在多条可能通往成功的路径，我们仍需借助于“想做”的概念，以揭示我们内心真正追求的“该做”的目标。此时，引入“想做”这一环节成为做出最终选择的关键辅助，帮助我们从多个可能中识别出最符合我们愿景和价值观的战略方向。
“想做”是正向选择和负向淘汰，因此对于战略的“想做”，可以从两个部分进行选择。
第一个部分是 使命、愿景和价值观的初心选择 。
“想做”实质上就是企业的使命——即企业存在的根本目的、服务的对象以及要实现的价值创造；愿景则是企业追求的理想状态，它是对使命达成后美好景象的描绘，反过来又强化了使命的实践动力；价值观则是企业在遵循使命和愿景开展活动时，团队所秉持的基本行为准则和共同遵守的标准。
使命通常是企业发展的恒久指引，愿景可以根据发展进程分阶段设定，如规划十年后的宏伟蓝图。尽管许多企业在初创时期可能尚未形成高瞻远瞩的使命和愿景，但往往已具备一定的价值观基础。
使命和愿景清晰的企业，会天然地形成正向选择的战略，例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”，让阿里巴巴早期的战略聚焦在电子商务领域（中国供应商的网上广交会业务）；价值观明确的企业会天然地实施反向淘汰的战略选择，例如，追求使命驱动、不怕难的人才会汇集于该组织，集体选择或推动对社会影响力大、对生态赋能的业务，抛弃短期自利、不共赢的创新。
从不吃差价，到真房源，再到安心服务承诺，“坚持做难而正确的事”贯穿了链家和贝壳的创始人左晖的创业史。秉承“客户至上”的理念，链家创立初期，通过提升服务品质和透明度，推出“真房源”行动，确保信息真实，虽然短期内客户有所流失，但最终建立了市场信任。在运营贝壳时，左晖又采取平台化战略，将链家模式推广至全行业，打造开放平台，吸引多方品牌加入，并通过ACN网络促进合作，提升效率和服务质量。在技术方面，贝壳推出VR看房服务，结合大数据分析，优化推荐算法，改善用户体验。左晖坚持“不走捷径”，即使面对挑战，也维持服务的真实性和透明度，这种长期主义和品质追求，使链家和贝壳在竞争中脱颖而出。
第二个部分是 满足企业利益相关方的需求 。
企业在制定战略和决策时，不仅受到内部目标和愿景的驱动，也会受到各个利益相关方的影响和倒逼，这些选择往往反映了企业希望达成的共同目标。利益相关方主要包括 资本利益方、市场利益方和内部利益方 。资本利益方包括股东、投资者等，他们对企业的期望通常集中在财务回报上，比如希望企业能尽快实现盈利、股价增长或成功上市，以实现投资增值。市场利益方（包括客户、合作伙伴、供应商等）关注的是企业能否提供高质量的产品或服务、维持良好的合作关系、保持供应链的稳定性等。例如，客户可能会期望企业提供创新的产品和优质的服务。内部利益方（包括员工、管理层等）对企业的期望可能包括职业发展、工作环境、薪酬福利等（见图2-10）。
图2-10 企业的利益相关方分析
明确谁是“第一利益方”对于制定相应的战略决策至关重要。识别并确定最重要的客户或利益方，是战略设计过程中的重点 。例如，在一个多边平台的业务模式中，买家和卖家均为客户，确定在战略设计中优先服务于哪一方，是决定平台成功与否的关键。这不仅影响到平台的运营策略，也直接关系到资源分配、市场定位以及长期发展规划。因此，企业在制定战略时，需深入分析和理解各方的需求和期望，以确保能做出最有利于企业长远发展的决策。
大部分公司主张“客户第一”，但在数智化时代背景下，传统意义上“客户”的定义变得模糊不清。在数智化平台型企业中，我们需要明确界定优先服务于谁，也就是找到“第一客户”。这就涉及两个关键问题： “客户第一”观念的与时俱进，以及对“第一客户”身份的认知升级 。
以良医汇为例，这家成立于2015年、专注于肿瘤领域教育和科普的平台，连接了医生、患者、药企等多方角色，在其复杂的生态系统中，面临着来自医生、患者、药企等多个利益相关方的挑战。在初期，良医汇主要为药企推广新药物和新疗法提供服务。其创始人利用外资药企背景和丰富的市场推广经验，选择医生群体，尤其是知名医生作为商业模式运行的核心，这一决策对战略的制定起到了关键作用。
通过将知名医生置于商业模式的核心，良医汇有效地利用了医生的专业性和影响力，为药企提供精准的推广渠道，同时也为患者提供了高质量的医疗信息和服务。这种做法不仅支持了其初期以药企服务为主的商业模式，也为平台的长期发展奠定了基础。通过构建以医生为核心的健康生态系统，良医汇得以综合平衡各方利益，实现了商业成功和社会价值的双重目标。假设良医汇没有将医生作为其第一客户，而是优先考虑药企或患者，可能会面临不同的挑战。以药企为首要客户可能导致平台过度商业化，影响医患关系的纯粹性和医生与患者之间的信任度；而如果优先患者，则可能在没有足够医生资源支持的情况下难以满足患者的需求，导致平台服务质量不稳定。
在“能做”“可做”和“想做”这三个概念中，“想做”是最具主观性的要素，体现了企业家的初心和价值观。不同的企业创始人在相同行业赛道上会做出不同的战略选择。践行“想做”的关键是将创始人的想法、意义感和价值观贯穿整个团队，使之成为全体成员共同追求的目标。同时，践行“想做”也要求妥善处理理想与现实的关系，避免创业初期盲目乐观或经历一段时间发展后变得保守畏缩。企业需要在积极进取与审慎务实之间找准平衡点， 既要提升认知，洞见未来的数智化趋势，又要敏锐洞察内外部环境变化，迅速调整“想做”的边界 。
在进行战略决策时，企业可以使用想做框架（见图2-11）来讨论和识别使命、愿景、价值观以及关键利益方。这个过程不能仅由创始人完成，必须借助团队的力量共同探讨和形成共识。在此之前，举办一次文化共创会议至关重要，让所有参与者共享对企业未来发展路径和规范的认识，只有这样才能将创始人的“我想做”转化为集体的“我们想做”，进而使战略更加切实可行且易于落地执行。
图2-11 “想做”的分析框架
综上所述，战略推演的过程可以通过简洁明了的模型来展现，即 找到“想做”“可做”和“能做”三个维度的交集点 ，这便是 “该做”的战略定位 。
所谓“该做”，既是一种科学的决策，也蕴含着战略选择的艺术。一方面，它要求我们保持战略的持续性和一致性，确保战略意图得以贯彻，这强调了对战略定力的重视；另一方面，“该做”并非铁板一块的绝对标准，而是需要根据情况的变化灵活调整的指导原则。在实际操作中，关键在于使团队深刻理解并达成对战略选择的共识，明确何时应坚持原计划，何时需要适时调整。
接下来，我们通过分析宝岛眼镜针对数智化时代进行战略转型与重生的案例来深入理解企业制定一套可落地的战略规划与决策过程中的考量。