能做，数智化动态观

“能做”环节与数智化动态观密切相关 。“能做”是内部分析视角，是对 自身资源、能力和竞争优势的审视 ，代表着企业的核心能力与执行力，是企业抓住并有效利用机会的关键基础。能做的环节检验的是企业识别和抓住时代红利背后所需的能力——当机会出现时，是否有足够的能力将其把握住。

资源是企业运营所依赖的各种实体或无形输入要素，涵盖设备、设施、人力资源、资金、土地、知识产权、品牌资产和技术文化等价值创造元素。其中，有形资源如财务资本、实物资产和组织架构等可量化且显而易见；无形资源则更为隐蔽，包括技术专利、企业声誉和人力资源等，这些难以直接观察且竞争对手难以复制的资源对企业长期发展具有决定性影响。

企业在运用资源过程中展现的独特技能和运作模式，就是能力，它关乎企业如何高效整合资源以实现价值创造，比如技术研发能力、市场营销能力、运营管理能力、创新能力等，这些都是由企业知识积累、员工技能以及内部流程相互作用形成的竞争优势源泉。

传统意义上，大多数人会认为，只要投入资源就可以获得竞争优势。事实上，投入资源建立的只是能力。而“能做”的目标不仅仅是拥有能力，而是 将能力转化为核心竞争力 （见图2-6），这是确保企业在数智化浪潮中牢牢抓住机会并建立竞争壁垒的核心竞争力。能力需要符合四个标准才能被称为竞争优势（核心竞争力）：即 是否有价值、是否稀缺、是否难模仿和是否不可替代 。

独特的竞争优势，就是我们通常所说的“护城河”或“竞争壁垒”。常见的护城河包括： 品牌优势 ，即强大的品牌知名度、美誉度和忠诚度； 技术壁垒 ，即拥有专利技术、核心算法或者独特的研发能力，难以被快速复制； 规模经济 ，即大规模生产或运营所带来的显著的成本优势； 网络效应 ，即产品或服务的价值随着用户数量的增加而增加，新进入者很难在短时间内积累大量用户； 较高的客户转换成本 ，即如果客户更换供应商需要付出较高的时间、金钱成本或其他代价，则客户可能继续使用现有供应商的服务，如企业级软件、金融系统等； 特许经营权/政府许可 ，即在某些行业，企业通过获得独家特许经营权或政府许可形成竞争优势； 供应链管理 ，即高效且稳定的供应链管理体系，能确保原材料来源、降低成本并保证产品质量，构筑起一定的竞争壁垒；在娱乐、教育等领域，拥有 丰富且独家的内容版权库 也是重要的护城河；对于零售、物流等行业，优越的 地理位置 （如交通枢纽、城市中心）是显著的竞争优势。以上这些护城河并不是孤立存在的，很多时候企业会 同时依赖多条护城河 来构建和维护自身的竞争优势。

我们为大家提供一个工具表（见图2-7前两个部分），用于分析和确定企业的优势和劣势，使用工具表主要分为两步。

第一步分析行业的关键成功因素，即列出助力企业成功所需要的资源、能力和竞争力方面的关键因素清单。

第二步是 识别自身的优劣势 。企业需要根据之前列出的要素，进一步标识哪些是实际的优势，哪些是劣势。这通常涉及对比竞争对手，了解市场需求以及客户反馈，以确认这些优势是否为企业提供了竞争上的差异化，劣势是不是需要改进的领域。

通过这个分析过程，企业可以 更清晰地了解自己在市场中的定位，制定出利用优势和克服劣势的战略规划 。例如，如果一家企业在技术创新方面具有明显优势，它可以利用这一点来推动产品开发和市场扩展；如果一家企业在客户服务方面存在劣势，则需要在这一领域进行改进，以提升客户满意度和忠诚度。

需要强调的是，对于“能做”常常存在很多误解。 “能做”经常被误解为仅仅局限于当前的能力范围 。然而，现有的能力通过不断裂变、分形和演化，也可能催生和发展出新的“能做”能力。这表明，我们目前掌握的技能和知识不只反映了我们现在的能力水平，更暗含了未来成长和拓展的巨大潜力，因此，识别出根本的能力基础，并放眼未来，深思如何将当前的能力演化为未来的竞争优势非常重要。

以阿里巴巴为例，它在初创时期提出的众多战略构想虽不具备现成的能力支持，但通过从B2B到淘宝、支付宝，再到阿里云、菜鸟网络的一系列非连续性能力跃迁，逐步形成了今日的“电商+支付+物流+云”的数字商业生态系统。识别并培育那些能够促使能力跳跃式发展的根基与积累方向，就能描绘出“能做”的蓝图。

类似的例子还有香飘飘品牌，从棒棒冰延伸至冲泡奶茶，再拓展至液体奶茶，香飘飘的战略转型背后体现的是能力的创新应用和延展。尽管棒棒冰和冲泡奶茶看似风马牛不相及，但从食品工艺的角度看，它们在生产原理上具有共通性，只是形态不同，背后需要的底层能力和原料相似，这就是能力迁移的典型案例。

洛可可公司的例子很好地展示了 数智化技术如何赋能企业实现能力跃迁 。这家总部位于北京、实力雄厚的整合创新设计集团创立于2004年，经过20年的发展，已在上海、南京、杭州、成都、宁波、厦门、深圳及伦敦等地设立了子公司。公司坚持以“设计”为核心竞争力，秉持“设计美好世界”的使命，致力于构建连接用户、企业、设计师的桥梁，凭借优质设计师，获得了很多全球设计大奖。

然而，随着业务的逐步发展，创始人贾伟发现公司进入了瓶颈期。依赖于人类设计师的传统模式存在效率问题，因为人类设计师的时间有限，不能随时待命以快速响应客户需求；人类设计师也不都是博学多闻的，无法完全满足客户多样化和多元化的需求。客户需要预先付款并等待两周以上的时间，且交付结果可能不尽如人意。

为了解决这些痛点，洛可可通过 在传统设计能力上嫁接数智化及AI技术 ， 利用人工智能优化设计过程，改革了设计行业的运作模式 。通过对人工智能体进行形色义的培训，公司孵化创立的智能设计平台“洛”（后更名为“水母科技”）能提供无限的设计图案，让设计服务变得普惠。这一变革使得客户在支付前就能预览上百个设计提案，选定满意的设计再付款，与之前需要先付款并等待两周以上，最终对交付结果可能还不满意的行业传统模式形成鲜明对比。现在的模式既提高了效率，又降低了成本，极大地提升了客户满意度。

关于“能做”的第二个常见的误区是， “能做”的事就是优势 。实际上，仅有执行能力并不直接等同于竞争优势。关键在于这种能力具备差异性，能在竞争中提供独特价值，这样的能力才能被认为是真正的优势。企业常常误以为，资源的大量投入和强大的能力自然会构成优势，但实际上，优势是通过与竞争对手对比确定的。在价值链中，寻找与竞争对手在服务客户过程中的不同之处，是建立优势的关键。即使是从事相同业务的企业，也可以通过选择和强化不同的关键要素，打造出差异化的能力，从而实现竞争优势。

差异化能力是指 企业在市场竞争中区别于竞争对手的独特能力或特征 ，使企业的产品或服务对特定顾客群体更具吸引力。这种能力可以来自产品设计、品牌形象、服务质量、技术创新、生产效率等多个方面。在价值链上形成满足客户的不同方式正是实现差异化的关键途径。在价值链的每一个环节，如原材料采购、生产过程、产品设计、营销推广、销售渠道、客户服务等，企业都可以通过独特的策略和实践来创造差异化。

差异化的目的是 使产品或服务在消费者心中占据独特的地位，从而在竞争激烈的市场中获得优势 。差异化能力可以帮助企业吸引特定的目标市场顾客，提高顾客忠诚度，实现更高的品牌识别度，最终推动销售和市场份额的增长。

例如，同样是做水的生意，农夫山泉和怡宝纯净水就着重打造了差异化定位。农夫山泉强调其水源是天然水源，这是其主要的竞争优势之一。天然水源的使用为其产品增添了天然和健康的形象。相比之下，怡宝纯净水强调纯净水处理技术，水的来源可以不同，重点在于通过高标准的净化工艺确保水质。在餐饮行业，竞争格局同样多样，不同餐厅根据自身定位和战略选择了不同的竞争焦点。有的餐饮品牌注重口味，致力于提供独特、美味的菜品来吸引顾客；有的品牌侧重于价格竞争，通过提供物美价廉的餐饮服务来吸引消费者；有的品牌，例如海底捞，则采取了不同的策略，通过提供卓越的顾客体验，包括细致周到的服务、舒适的就餐环境和多样化的增值服务，建立独特的市场地位。图2-8展示了企业相较于对手的差异化优势分析。

对于“能做”的识别、筛选和决策，需要团队站在未来和差异化的角度共同审视。我们可以采用一个工具表来进行系统筛选和评估，步骤包括：描述企业的资源和能力；列举由这些能力可能衍生出来的优势；根据四个标准共同赋值打分，确定优势排序；选取得分位于前3名并且高于75%分位线的优势作为优先考虑对象。

理解了“能做”的定义和内涵后，我们就要开始让大家尝试着共同看到“能做”什么。还是借助前文用到的核心竞争力识别表（见图2-7最后一部分），将大家列举的核心竞争力进行价值排序，越符合核心竞争力四大标准得分越高，从而让大家形成共识。

在明确了“能做”和“可做”的范围后，企业需进一步回归初心，寻找两者交集中10倍的增长机会，并确保这些机会既能充分利用企业的核心能力，又能在未来创造多元价值点。为此，我们可以采用一个识别工具，横轴代表企业的核心能力，纵轴代表机会的潜在规模，四个象限中第一象限为优先投入领域，第二象限值得密切关注，而第三象限可选择无视，第四象限可选择舍弃（见图2-9）。