可做，数智化未来观

接下来，我们首先来分析“可做”。数智化未来观的核心在于企业必须立足于数智化时代的长远格局，前瞻性地寻找当前所蕴含的战略机遇。战略设计的关键节点就是 建立未来视角 ，唯有从未来的角度审视现在，才能在瞬息万变的市场中捕捉到成功的机会。

我们在解读和捕获的机会，俗称“时代红利”。对红利的规模大小和时间长短的洞察是我们识别机会的关键。对于数智化时代战略设计而言，可以将“可做的圈”比喻为机会红利的空间，其背后实质是对未来趋势准确预见的能力，即数智化未来观。思考“可做”的关键词是“时机”和“趋势”，我们是否在正确的时间点选择进入，对未来的趋势预判是否准确，决定了我们对机会的把握是否准确。

“可做”洞察的具体实施通常分为两个环节， 第一个环节是对外部环境做扫描 ，通过宏观、中观、微观三个维度全方位洞悉市场动态。 第二个环节是通过“三看分析”找机会 ，即在市场、客户和竞争对手之间开展深度洞察，识别出具有指数级增长潜力的机会点，也就是我们常说的“10倍的增长机会”。

外部环境做扫描：宏观、中观和微观

宏观扫描是用全局化、长周期的视角来审视外部环境，我们借助一种用于分析宏观环境的工具——“PESTEL框架”，从宏观的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）六个维度来开展扫描，以帮助企业或组织更好地理解外部环境对其战略和运营的影响。

“政治”指的是那些与政府行为、政策和法律相关的外部环境因素，对企业战略决策以及运营活动有着显著的影响。“经济”指的是影响一个国家或地区经济环境的各种因素，对企业的运营、收入、成本和利润等具有直接或间接的影响。“社会”指的是影响组织或企业外部环境的社会文化要素，涉及社会结构、价值观、生活方式、人口统计特征等方面，可以对组织的业务战略、运营决策、市场定位等产生显著影响。“技术”指的是影响组织或企业外部环境的技术发展和创新，涉及新技术的出现、技术进步的速度、技术变革对市场和行业的影响，以及技术应用的普及程度。“环境”指的是影响组织或企业外部环境的自然和生态条件，涉及气候变化、环境保护法规、可持续发展的趋势以及自然资源的管理和利用。“法律”指的是影响组织或企业外部环境的各种法律法规和政策，包括国家法律、地方性法规、国际法律条约以及行业标准等，它们对组织的运营、商业活动、合规性和战略决策都有显著影响。

最终 在宏观扫描时，不同的行业以及不同发展阶段的企业，侧重点也各不相同 。例如，以婴幼儿、儿童及其父母为核心客户群体的母婴行业非常关注社会等因素，人口结构的变化（如出生率、家庭规模、平均年龄等）直接影响这个行业的潜在市场规模，高出生率可能增加对母婴产品和服务的需求。相对而言，以技术创新和发展为核心的科技行业则更加关注技术和社会因素。技术进步、新技术的出现、技术应用的普及程度、社会的接受度等，都直接影响着科技行业的产品和服务。科技公司需要不断地跟踪最新技术趋势，投资研发以保持其产品和服务的先进性和竞争力。而快消品行业则需要关注经济和环境因素，因为这些因素对消费者行为、成本结构、供应链管理和产品需求等方面都有深远的影响。

中观扫描是以产业和行业的视角来审视外部环境 ，我们可以借助“波特五力”模型进行分析。这一模型由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，用于分析行业竞争结构，帮助企业了解和评估所在行业的竞争强度和盈利潜力，其中包括产业结构中的五种力量：行业内竞争者的竞争程度、潜在竞争者的进入威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和消费者的议价能力。通过分析这五种力量，企业可以更好地理解所处行业的竞争环境，制定相应的竞争策略，增强自身的竞争优势和盈利能力。

微观扫描是以企业的竞争视角来审视直接对手 ，针对现有竞争对手的一系列行为及其背后的假设进行细致剖析，找寻对手尚未察觉或难以反击的领域，在这些空白地带发掘指数级增长的机会。在此过程中，我们可以利用对手五问清单（见图2-3），持续挖掘对手优势与短板之间的缝隙，精准定位攻击点，五问包括：对手的战略目标是什么？对手的能力优势和劣势是什么？对手的当前做法是什么？对手的行业假设是什么？对手未来的做法会是什么？以此来展开深度思考。

三看分析找机会

通过宏观、中观和微观的三层扫描，我们最终需要从纷繁复杂的外部环境中 洞察出最有价值的机会（10倍的增长机会） 。实践中我们会发现，企业的规模大小、发展阶段和行业属性差异很大，如果每一次战略生成的思考都要经历完整的三观扫描，显然是没有必要的。为此我们提炼出 三看分析 ，即在三观扫描的基础上做进一步的处境分析与机会识别。三看分别是看市场、看客户、看对手，提炼具体的问题清单可以帮助我们更多地理解企业的真实处境。

看市场 ，是要研究所在行业市场规模、成长性、供需结构、发展阶段和集中度，探究所属产业数智化进程对市场各方面的具体影响，明确总体及细分市场的发展趋势。

看客户 ，是要精准定位目标客户群体，包括他们的分层分类和各自占比；细分客户需求和痛点，尤其是那些尚未得到充分满足的需求；分析如何运用数智化工具深入挖掘客户场景与需求，前瞻思考客户未来发展趋势。这里需要明确“客户”和“用户”的区别，也就是区分购买决策者和使用者。

看对手 ，除了微观扫描直接竞品外，还需关注不同领域和板块的潜在对手，全面分析它们的战略布局与动向。具体来说，我们要分析对手的意图和目标，当前的数智化创新举措，核心优势及其来源，市场和客户洞察及依据，未来的意图和行为趋势等。

三看分析旨在 透过市场裂缝、客户需求与痛点以及竞争对手的战略盲点，发现隐藏的趋势性机会 。这种趋势性机会有足够大的发展空间和相对较长的存续周期，即所谓的“10倍的增长机会”。在三看之后最终要洞察出各种趋势，识别出机会选项（不是唯一的，而是几个选项），与后面的“能做”相对应。

可以通过以下步骤系统识别和评估这些机会：

（1）通过三看分析识别相应机会。

（2）绘制二维坐标轴，横轴表示机会大小，纵轴表示周期长短。

（3）将所有识别出的机会标注在相应的坐标位置上，对比分析后锁定具备足够大发展空间和相对持久周期的“10倍的增长机会”。

通常我们在选择机会时还需要考虑自己的能力大小，选择什么样的机会是一种战略艺术，在实践过程中我们发现一开始就选择长周期大机会的公司往往成为牺牲者，而一开始就选择短周期大机会往往会让企业留恋机会主义而忽视自身能力的打造，随波逐流最终昙花一现。

所以我们一方面要学会分析机会的大小和周期，另一方面也要思考机会的切入点和发展路径，图2-4反映了我们发现的比较适合企业实战的入手机会方式，先从短周期的小机会入手，快速积累后学着抓取中机会，并在短周期的中机会中构建能力和积累资源，去尝试抓取中周期的中机会，抓取中周期的中机会后，不能留恋于当下的安逸，必须进一步积累资源和优势，形成独特价值后开启对长周期大机会的冲击，这样的路径更符合企业能力和机会的匹配发展，也更容易打造持久的竞争优势。

为了有效地识别和判断这些机会，我们引入一个工具表，如图2-5所示，构建一个矩阵模型来进行系统的评估与决策。值得注意的是，在这个矩阵中，“正面”和“负面”是相对的概念，依赖于我们当前所在企业的视角来界定。因为随着参照系的变化，某个看似负面的变化趋势在不同企业或情境下可能转化为正面的变化趋势。采用矩阵模型进行机会识别与判断，有助于团队成员共同参与、共同审视，并在统一的框架内展开深度讨论与辩论，从而促进共识的达成。

需要特别指出的是，在趋势不变、正面变化趋势和负面变化趋势中，趋势不变的重要性常常会被忽视。我们不应只关注变动的趋势，同样 要留意保持不变的趋势 。另外，识别趋势的真正价值不在于仅仅发现它们，而在于 洞察趋势背后隐藏的良机 。最后，所谓的“10倍的增长机会”中的“10”并非字面意义上的量化指标，而是强调机会的规模和潜力的相对差异，我们的目标应是 辨识出那些具有较大潜力和影响力的机会 。

在明确了“可做”的领域后，我们可能识别出很多机会。然而，能否抓住每个好机会，还要看接下来对“能做”的分析。 oS3GJt3mseos707+V1vPDr2QTHKA/jjuUszmOE12nOtNsCVVtqg5Jhba46c8KSt0