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人力资源管理的发展伴随着企业管理理论的发展和演变。劳动管理是伴随着人类社会的产生和发展而存在的，只要有人类的集体劳动，就存在对这种活动的管理。而只要存在对人类集体活动的管理，就会存在对人的管理活动，即人力资源管理活动。
人力资源管理的历史可以追溯到早期的英格兰。在那里，泥瓦匠、木匠、皮匠及其他手艺人组织起来成立了行会，他们团结起来改善自己的工作环境。人力资源管理领域真正得到发展是在18世纪后期工业革命到来以后。工业革命是随着蒸汽机代替手工劳动开始的，并且带来工作条件、社会格局和劳动分工等方面的深刻变化，为复杂的工业社会打下了基础。与此同时，在工人和工厂所有者之间出现了一种新的中间力量，他们是管理者，但不一定是工厂的所有者。因而工业革命使工人和工厂所有者之间的鸿沟不断拉大。
科学管理和福利运动是19世纪同时出现的两种具有代表性的不同管理方法。同时，还有在20世纪初产生的工业心理学方法。科学管理尝试通过工作方法、时间和动作研究及专业化来解决劳动和管理的无效率，而工业心理学则应用心理学原理来提高工人的工作效率。在现代人事管理之父罗伯特·欧文看来，人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境之下，人才能培养出好的品德。科学管理的重心在工作和效率上，而工业心理学的重心则在工人和个人的差异上。
技术的剧烈变革、组织的增长、工会的兴起、政府对工人的关心和干预，促进了人事部门的发展。人事部门的出现没有具体时间，大约在20世纪20年代。越来越多的组织似乎注意到了员工和管理层之间的冲突，并且采取了一些应对的行动。早期的人事经理被称为福利部长，他们的工作是在管理层和工人之间架起桥梁。换句话说，他们用自己的语言与工人沟通，然后向管理层建议应该做什么来使员工有最佳的表现。
20世纪60年代以后，一个显著的趋势是用人力资源管理代替人事管理。人力资源管理源于20世纪60代初美国著名人力经济学家舒尔茨教授所提出的“人力投资”学说，即美国国内生产总值的快速增长不仅靠物质资本，人力资本的投入也是促进经济发展的重要因素。到20世纪70年代，人事管理和人力资源管理两个术语被交替使用；但从20世纪80年代初开始，人们快速地转向对人力资源管理的青睐。不仅一些专业协会开始更名，而且企业中人事副总裁也开始被称为人力资源副总裁。在学术界，到20世纪90年代中期，几乎所有的商学院都把专业和课程设置中的人事管理更名为人力资源管理，几乎所有的教材都放弃了人事管理而选择了人力资源管理这一称谓。
在我国，对人力资源管理的研究可以追溯到20世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究会的前身——中国人力资源开发研究中心成立。其任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等”，但是系统地研究人力资源管理理论实际上是从20世纪90年代开始的。目前，中国几乎所有主要大学的商学院都设有人力资源专业或研究方向；许多企业的人事部门也逐渐被人力资源部门所代替。不仅大企业意识到人力资源管理的重要性，小企业也不例外。越来越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。
现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，现代人力资源管理和传统人事管理存在以下一些区别。
现代人力资源管理不再把企业中的人（劳动者）仅仅看作需支付工资的生产成本，而视之为一种生产资源、一种生产资本。这种资源是生产过程中唯一能动的资源，通过有效的开发，可以增加产出；这种资本的形成要进行人力资本的投资，因为现代人力资源理论视人力资源为世界上最宝贵的资源，并在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，积极从事人力资本投资，开发人力资源，从而推动企业、社会的全面发展。而传统人事管理把人视为一种成本负担，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。现代人力资源管理模式“以人为本”，更注重员工权益保障；而传统的劳动人事管理模式重在“管人”。
现代人力资源管理与传统人事管理相比，其组织体系更具有系统性、完整性和全面性。现代企业的人力资源部门具有效益概念，是人力资源的“生产部门”，尽管人力资源生产并不仅仅由企业自身完成。它所注重的不是成本的压缩，而是产出投入比的增加，即通过对人力资本的投资，开发人力资源，从而使其在企业生产过程中创造出比对人力资本投资多得多的产出。同时，由于市场的多变要求企业不断做出战略调整，企业竞争力成为影响企业兴衰的极为重要的因素，而人力资源的素质显然是影响企业竞争力的核心因素。人力资源管理涉及企业的每一个管理者，企业的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源部门是具体的人力资源工作的办事机构，其主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，为企业内各单位做人力资源工作提供支持性服务；同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。
现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化。围绕这一核心，建立起人力资源的预测机制、培训机制、配置机制、激励机制及评估系统和信息系统，实现人与事的最佳结合，促使企业取得最佳的社会和经济效益。而传统人事管理以“事”和“物”为中心，只见“事”和“物”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与物的整体系统性，强调对“事”（物）单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。
现代人力资源管理将一切人力资源管理集中在企业的人力资源部门，自然而然地打破了“干部”与“工人”的界限，不仅具有传统人事管理职能，而且担负起进行岗位设置与测评、规划工作流程、协调工作关系的任务。管理范围也从传统的正式组织扩大到非正式组织，包括团队建设、员工与顾客、员工与其他企业合作者之间的利益共同体、上层领导与下层员工为重构组织或企业再造所需的合作等。而传统的人事管理工作，主要考虑员工的选拔、使用、考评、报酬、晋升、调动、退休等。
现代企业人力资源管理的战略作用上升，现代人力资源管理总体上要考虑各类人力资源的比例平衡，要与企业的发展战略相匹配。为适应企业发展的需要，它的视野，从地域上看是跨地区、跨国界的（如高级人才的获取）；从时间上看，是面向未来、面向长远发展的，要时刻关注劳动力市场动向和整个市场环境的变动；从作用层次上看，它是全局性的、战略性的、整体性的。而传统的人事管理不具有这种功能，仅仅起到企业中一个职能部门的作用。
现代企业人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、系统学等学科的新研究成果，提出了一些新的管理原则和方法，如全面完整地看待人；公正待人、尊重人；与员工进行有效沟通；等等。同时，现代人力资源管理与传统人事管理相比，在管理方法上更加强调管理的系统化、规范化及管理手段的现代化。
人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争力的战略性部门，人力资源管理的变化只有与企业的其他领域互相匹配，才能保证企业在新的经营环境下维持竞争优势。
知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源管理发生重大的变化，对知识工作者的管理已经成为企业人力资源管理的一个重要的组成部分。对知识工作者的有效管理主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利，充分公开和高效的信息沟通，公平公正的招聘政策，跨文化培训与管理，开放的知识分享和民主决策，持续有效的系统激励模式，组织学习与学习型组织。组织学习是企业适应知识经济时代发展的需要。组织学习是保持并且不断提高适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存和发展机会的组织形态，也是21世纪最具竞争优势和最具适应能力的组织形态。人力资源部门必须有效地组织系统学习，建立和完善学习型组织。
随着网络的发展，经济变成网络体系，并由变化速率和学习速率所推动。组织日益变得扁平化、开放化，组织的层次在逐步减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络特征已经出现，以团队为基础的组织及管理方式正在形成。
互联网和数字化正在改变原有的劳动组织形式，新生代员工的就业观念和就业行为悄然发生变化，他们更加追求灵活多样的选择和发展空间，这使得用工方式更加多元化。人力资源管理活动的外包逐渐发展，即将组织的人力资源管理活动委托给外部的组织承担。人力资源管理外包的工作包括工资、福利、招聘和培训等方面。人力资源管理外包不仅能帮助企业节约成本、转移用工风险，还能让人力资源管理专注于核心职能。
经济全球化所带来的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统概念、多元主义是培训文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已经成为人力资源管理的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
随着文化的多元化趋势和价值冲突加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同的文化、不同的价值的整合与共享，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用被越来越多的企业重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并且有力促使其传播，将员工个人的价值有效整合进组织伦理价值之中。
总之，未来人力资源管理的总体发展趋势是将更具弹性和适应性。在经济全球化的背景下，组织具有的竞争优势取决于知识及掌握知识的人。
由人力资源专业职能人员所组成的人力资源部门在企业组织当中发挥着至关重要的作用，是设计和实施整个企业人力资源管理系统的组织者和监控者。因此它的运行质量的好坏，直接关系到整个企业人力资源管理水平的高低。人力资源部门跟其他部门密切配合，从而使得整个企业良性运转。
传统意义上的人力资源部门的结构是按专业职能划分的，如图1-1所示。
图1-1 传统人力资源部门结构
人力资源三支柱模型本质上是对企业人力资源组织和管控模式的创新。人力资源三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（Center Of Expertise，专家中心）、HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务合作伙伴）和SSC（Shared Service Center，共享服务中心），如图1-2所示。以三支柱为支撑的人力资源体系源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让人力资源管理更好地为组织创造价值。
图1-2 人力资源三支柱模型
SSC将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理，即将员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。SSC的角色和职责体现在以下3个方面。
●员工呼叫中心支持员工和管理者发起的服务需求。
●流程事务处理中心支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如发薪、招聘）。
●运营管理中心提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
SSC是人力资源管理效率提升的驱动器，其使命是为人力资源管理服务目标群体提供高效、高质量和成本最低的人力资源共享服务。为此，SSC通常需要一个分层的服务模式来最大限度提高工作效率。
HRBP是人力资源部门内部与各直线经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉人力资源管理各个职能领域，又要了解业务需求；既能帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的人力资源管理问题，协助业务经理更好地使用各种人力资源管理制度和工具管理员工，也能利用自身的人力资源管理专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，从而提出、整理发现的问题并交付给COE，采用专业和有效的方法更好地解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。HRBP的角色和职责体现在以下5个方面。
●战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行。
●解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。
●人力资源管理流程执行者：推行人力资源管理流程，支持人员管理决策。
●变革推动者：扮演变革的推动者角色。
●关系管理者：有效管理员工队伍关系。
HRBP往往贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据HRBP/全职员工服务率配置HRBP；不同组织中人力资源管理对业务的支持程度和业务的复杂度不同，HRBP的服务存在差异。
COE的主要职责是为业务单元提供人力资源管理方面的专业咨询服务，包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善人力资源管理方面的各项规定，指导SSC开展服务活动。COE的角色和职责体现在以下3个方面。
●设计者：运用领域知识设计业务导向、创新人力资源管理政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
●管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。
●技术专家：为HRBP/SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，各业务具有灵活性。