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所有的企业都必须向前看，并且制定一个长期的战略目标，以适应自身的发展和市场的不断变化。在形式、机遇、目标和资源一定时，每个企业都必须找到最合理的战略。为长期生存和成长而选定企业总战略的艰巨任务被称为战略规划。
企业战略规划实际上是由企业任务说明、企业目标描述、企业业务组合等一系列工作及其指导性文件所构成的。
任何企业的存在都是为了完成一定的生产和经营任务，离开了这些任务，企业就失去了存在的意义。企业任务的形成可从社会和企业两个角度予以认识。
从社会的角度讲，企业的任务是由社会分工所形成的。社会的发展依赖于各种类型企业的生产和经营活动所提供的物质财富和精神财富，而每个企业具体所执行的生产和经营任务则是根据社会发展的总需求，在企业利益机制的驱动下，通过市场竞争，对社会生产的总任务加以具体分工而形成的。每一个企业所执行的生产和经营任务，通常应当与其所追求的利益相一致。如果企业能找到对其利益实现更有利的生产和经营任务时，就会放弃眼前的任务而去执行更有利的新任务。市场机制作为一只“无形的手”，就是在不断地通过对企业利益的调整，使各类企业趋向于执行与其特征或优势相适应的生产和经营任务，从而使社会的分工日趋合理，使整个社会能稳定协调地向前发展。
从企业的角度讲，企业任务的确定一般应当考虑以下五个基本要素。
●企业历史。企业的发展历史可在很大程度上影响企业任务的确定，这是因为企业生产和经营的历史状况会使企业在某一领域形成自己的特征和优势，如生产技术方面的优势，市场声誉方面的优势或营销渠道方面的优势等。企业自然应当根据自身特定的优势来选择企业的任务，因此必须同时尊重自己的历史。
●管理者的偏好。企业任务的选择在一定程度上还取决于管理者的偏好。个人心理状况会影响对各种各样的市场机会的评价，如好高骛远的管理者往往会选择期望利润高而风险较大的生产和经营任务；而谨小慎微的管理者则往往会选择风险较小的生产和经营任务。
●市场环境。市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场机会的变化，各种政治、经济、社会、自然因素的变化都可能导致社会总需求在数量和结构上发生变化，从而使某些需求减退，某些需求增长，使企业执行某种生产和经营任务的利益和风险也发生相应的变化。所以，企业必须根据市场环境因素的变化来调整自己的生产或经营任务。
●企业资源。企业选择其生产或经营任务时，必须充分考虑资源的可能性，考虑企业的人力、财力、物力是否能同所选择的任务相适应。因为一定的人力、财力、物力是实现生产和经营任务的必要条件，超越了这一基本条件是什么事情都办不成的。从现代企业的角度来看，人、财、物的资源中还包括技术资源的因素，因为先进技术的应用可使同样的资源产生出成倍的效益。
●企业核心能力。企业任务的选择应当建立在自己核心能力的基础上，这样才有利于发挥自身的特长。尽管企业的现有资源和能力有可能使企业执行多种生产和经营任务，但是只要这种经营能力并非企业独有，就可能带来强大的竞争压力；如果这种能力不如他人，那么就可能在竞争中失败。所以，企业应当寻找出其具有相对优势的某种核心能力（在资本、技术、成本、资源或是环境方面的独特优势），扬长避短，选择那些自己具有独特经营能力或相对优势的生产经营任务。
确定和调整企业的生产或经营任务是企业开展经营活动的首要前提，企业必须时刻明确自己是干什么的，自己的服务对象是谁，自己的社会价值何在，自己的业务范围应当包括哪些，尤其是当经营发展不利时，企业更应当重新考虑这些问题，对企业的任务及时进行调整，以使企业积极稳步地向前发展。
不少企业还将自己的任务明确地表现在任务说明书上，以向目标市场、社会公众和企业成员说明企业的业务范围和奋斗目标。任务说明书不仅可以使公众对企业有清晰的了解，而且可以使企业员工明确自身的工作价值和工作目标，在明确企业总任务的前提下，齐心协力地为实现企业的总目标而努力。
好的任务说明书应符合以下两方面要求。
（1）任务的目标指向性应当十分明确，不应当是空洞或模棱两可的。一般应明确地说明以下几点。
●企业经营的行业范围。如果企业实际上投入多种行业的经营，也必须明确其主营业务的行业范围。
●应说明其主要产品及其应用领域。
●应说明企业在该领域可能投入的资源能力以及可实现的市场满足程度，还应当明确企业主要面对的市场群体和地域范围。
●有时还必须说明企业在相关业务经营中的地位和角色。例如，有些公司可实现从原材料基地建设到最终产品生产的垂直一体化经营，而有些公司可能就只是依靠联络产品的供应方和需求方的中介公司。
（2）强调公司的主要政策和价值观，明确公司如何处理同股东、雇员、顾客、供应商、分销商的关系以及公司对内对外行为的基本准则，以使企业员工的行为目标趋于一致。
在明确企业任务的基础上，企业应当进一步确定生产和经营的总目标。因为对于某项任务的执行，确立的目标可以是不同的。例如，目标方向的不同，企业的目标可以是销售额的增长、盈利能力的提高、市场份额的扩大、竞争地位的改变或是技术水平的更新等；目标层次的不同，根据企业进取性的不同，其目标可以是高层次的、中层次的或是低层次的；目标跨度的不同，企业的目标可以是全面的，也可以是某一方面或某几方面的。
通常情况下，企业的生产和经营目标不可能是唯一的。例如，一个游戏运营商以运营一款网络游戏作为其基本任务，它可能以同时在线用户数量的提高为其主要目标，同时它必须以具体实现在目标市场销售额的增长为前提，并且应当考虑到最终能使企业的经营利润得以提高。因此，企业目标往往表现为一个用多种目标构成的目标体系。该目标体系的形成应当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原则。
企业目标体系的层次化首先表现为构成目标体系的各个目标应当有主有次，突出重点。如前面所提到的游戏运营公司若将提高市场占有率作为主要目标，其他目标就应当服从这一主要目标，并为这一主要目标的实现而服务。如在不同目标市场，销售额的增长速度就必须有利于从总体上提高企业的市场占有率。具体来说，企业应当更重视新市场的开发和新市场的销售增长速度；同时只要有利于市场占有率的提高，企业的利润增长速度可以暂时放慢一些等。企业目标体系的层次化还表现为企业的总目标应当进行分解，可将其层层分解为能被各个职能部门和企业员工具体执行的分目标或子目标。这将在后面的章节详细介绍。
企业的目标反映了企业执行其生产或经营任务的期望水平和期望效果，应当是可以被衡量的，所以企业的目标应当数量化。例如上述例子中，网络游戏市场占有率的提高若笼统地表述为“使市场占有率有较大的提高”，将使人不得要领，而若明确表述为“两年内使市场占有率提高20%”，就会使目标变得清晰可辨。与此同时，对于各目标市场销售额的增长和企业利润的实现也应当有相应的期望指标，这样经营者就能根据企业目标制订出生产和经营计划，并对计划执行的全过程加以有效地控制。
企业选择的生产或经营目标必须切实可行，经过努力能够实现。这就要求目标的确定不能只从经营者的主观意愿出发，而必须充分考虑客观环境的各种约束条件，同时还应当从企业的现实基础出发。例如，目前企业的市场地位是处于第四位，企业将自己的目标确定为经过一段时间的努力，使市场地位跃居第二位，甚至第一位，可能并不为过；但是如果企业目前的市场地位还进不了前十名，在短期内就想使企业的市场地位跃居榜首，恐怕不太现实。但是现实的目标并不等于保守的目标，应当是经过一定的努力可能达到的，这样才能使企业得以不断地前进和发展。
在一个目标体系中，诸目标之间应当保持协调一致，应当追求最佳的综合效益，而不是某一单个目标的最优化。例如，企业若企图以“最低的销售费用获得最高的销售增长率”，或在“实现最高利润的同时，占据最大的市场份额”，实际上是完全做不到的。根据系统管理的原理，在系统综合效益最优的情况下，各部分的个别效益只能是“次优”的。所以在确立企业生产和经营的目标体系时，必须考虑各具体目标之间的协调，特别是一些可能相互矛盾的目标，如短期效益和长期效益、稳定和发展、挖掘老市场和开发新市场、增加盈利和扩大市场份额等。企业在确定目标体系时对这些目标必须权衡抉择，有取有舍，这样才能保证企业综合效益的最优化。
企业必须通过其所经营的各项具体业务去实现其任务和目标，这也直接影响着企业的资源配置。一般情况下，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以形成自己的业务组合。因为这样可以有效地规避市场风险，并能保持企业有稳定的利润增长源。例如，游戏公司会逐渐增加自己运营游戏产品的种类和数量，从而分摊公司的运营风险。
从企业的角度去认识其所经营的业务和从满足顾客需要的角度去认识其所经营的业务会产生不同的感觉，从而也会在企业进行其业务组合决策时导致不同的结果。例如，对于电话机的生产和经营来说，从企业的角度，我们会认为这是一项“生产电话机”的业务；而从满足顾客需要的角度，我们则会认为这是一项“满足远距离通信需要”的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当电话机供应在市场上已经趋于饱和的情况下，从企业的角度也许就会认为应当放弃“生产电话机”的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需要的角度则可从以下三个方面考虑问题。
●顾客群体的分析。例如，目前的电话机满足的也许主要是在办公室和家庭的顾客，而处于流动状态的顾客（如在飞机、火车或轮船上的顾客）对电话机的需要能否满足，他们也有远程通信的需要。
●顾客需要的分析。例如，目前电话机主要只能进行话音通信，那么可视通信的需要是否已充分满足；电话机作为一种家庭用品，它是否能进一步满足家庭装饰的需要等。
●满足程度的分析。例如，电话机的语音清晰度、来电鉴别与选择、来电的文字转换和同步打印等，如何通过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通信需要”的满足程度。
如果有了这样的认识和思考，企业决策者也许就不会作出退出“生产电话机”业务的选择，而在发展这一业务上进行更大的投入。从满足顾客需要的角度去认识企业的业务组合，体现了市场营销的基本准则。
企业必须对其业务组合进行合理的安排和规划，才能保证其资源得到合理的运用，也才能使企业在市场上始终保持有利的竞争地位。因而，企业必须不断地对其业务组合进行梳理和评估，以发现其同市场发展变化的不适应之处，以及潜在的具有成长性的业务，并在此基础上，经常对自身的业务组合进行调整，合理地配置有限的资源，以保持业务组合与市场变化的适应性。
然而，怎样才能对企业所经营的各项业务进行准确的评价，并适时地作出调整呢？以下一些模型和工具能给我们很大的启示。
①波士顿矩阵。企业在对其业务组合进行梳理和调整时，可以考虑利用波士顿咨询公司首创的市场增长—份额矩阵图（Boston Consulting Group’s Growth-share Matrix）来协助进行，如图1-4所示。
图1-4 BCG市场增长—份额矩阵图
市场增长—份额矩阵图主要是根据企业已有的业务组合在市场中的不同表现来对其进行评估的，为企业业务组合的进一步调整提供依据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，一般以10%为分界线，即10%以上为高市场增长率，10%以下则为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率，是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，企业某产品的相对市场占有率为0.3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30%；如果产品相对市场占有率为3.0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的三倍。图1-4中的八个圆圈代表了构成企业目前业务组合的八个业务单位，可根据它们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置；圆圈的大小则代表了各个业务单位销售额的多少，5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。
该矩阵图的纵轴以10%为分界线，横轴以1x为分界线把整个图分成四个部分，处于不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面具体分析这四种类型的产品特征。
●问题类（Question Mark）：这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务。称其为问题类是由于这一类业务单位的发展前景有时很不明确：也许会很快使市场占有率大幅度提高，从而使问题类业务转化为明星类业务；但也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的发展需要有很大的投入，所以企业对处于这一位置的业务或产品就必须十分认真地加以分析，相当谨慎地进行决策，风险性较大，故称其为问题类业务。可以说，企业在进行开发性投资时，所面临的大多是问题类业务。
●明星类（Stars）：这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务。明星类业务往往是在同类市场中的领先者，对企业来讲，是最具有发展潜力的业务，所以企业会毫不犹豫地投入资源加以发展。但是，由于明星类业务的市场发展前景已经十分明显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必须继续进行大量的投入以求维持相对市场占有率的优势来击退竞争对手，同时企业还必须继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地消耗现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。
●金牛类（Cash Cow）：当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续保持较高的相对市场占有率时，这类业务就称为金牛类业务。因为它使企业在该项业务上仍然保持市场的领先地位，同时能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业生产出现金来。而且由于市场增长率的下降，说明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不必再通过大量投资来维护自己的市场地位。金牛类业务是企业最能通过规模经济效益获取较高利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类业务和问题类业务的发展。
●瘦狗类（Dogs）：这是指市场增长率低、相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场发展的潜力也不大。总的来讲，这类业务对企业的战略发展产生不了多大影响，所以除了某些特殊需要之外，企业一般没有必要保留这样的业务，以免浪费资源。
市场增长—份额矩阵图的作用如下。
●判断企业的战略业务组合是否合理。
把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确地判断目前业务组合是否合理。一般来说，不合理的业务组合就是有太多的瘦狗类业务或问题类业务以及太少的明星类业务和金牛类业务。
对于问题类业务，企业必须认真考虑是对它进行大量投资，还是及早摆脱出来；一个企业如果缺乏明星类业务就要引起高度重视，因为这将影响企业的发展，要仔细研究其原因；企业应当拥有相当数量的金牛类业务，如果没有或只具有一个金牛类业务，就可能没有足够的现金来支持其他业务的发展；企业要特别注意瘦狗类业务的存在是否有必要，如果市场增长率会回升，或者企业的产品有可能重新成为市场领先者则有保留的必要，否则应予以剔除。
●针对不同的业务状况来确定企业的战略业务发展目标。
发展：目的是扩大业务的市场占有率，为了达到这一目标，企业甚至愿意放弃近期的利润。这一目标适用于问题类业务，因为问题类业务要上升为明星类业务就必须扩大市场占有率。
维持：目的是保持现有的市场占有率。这一目标适用于金牛类业务，只有维持住较高的市场占有率，才能保证为企业带来现金收入。
收获：目的是取得眼前的现金收入，而不去考虑长期的目标。这一目标适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。
放弃：目的是把企业的经营资源转移到更有利可图的业务中去。该目标适用于瘦狗类业务与发展前景不大以及发展成本过高的问题类业务。
②通用电气公司多因素业务组合矩阵。通用电气公司首创的多因素业务组合矩阵从一个新的角度对企业的各项业务进行评价。该方法的特点是：综合考虑了影响企业业务质量的多方面因素，并将这些因素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵，然后根据各项业务在矩阵中的相应位置对其进行评价。
表1-1所示是通用电气公司模型中列举的水泵业务的相关因素。在该表中，首先将这些因素分为行业吸引力和业务力量两大组；然后对每个因素进行单项评价（按1~5分值打分）；接着根据对每项因素所设定的影响权数，计算出单因素评价值；最后将单因素评价值综合为某一变量组（行业吸引力或业务力量）的总体评价值。
表1-1 行业吸引力和业务力量计算表（水泵业务）
根据表1-1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。图1-5是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵，在此矩阵中可清晰地表示出企业各项业务所处的状况。其中，圆圈的大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分则代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根据市场吸引的高、中、低以及企业业务优势的强、中、弱，构成了九个区域（图1-5中分别用数字标出）。其中处于左上角的1、2、4区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，形成了最强的战略业务区域，对处于该部分区域中的业务，企业一般应采取投资和发展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域（3、5、7区域）中的业务则由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业一般应采取选择或保留的战略；而对处于右下角三个区域（6、8、9区域）中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以企业一般会采取收获或放弃的战略。
图1-5 市场吸引力—竞争能力组合分类及战略
当然，企业到底应当采用怎样的战略，还要根据市场总体规模和企业市场份额等因素来决定。即使处于图中左上角最好区域的业务，如果预计总体市场规模不大，企业也不一定要进行大量的投资和发展。而对于处在图中右下角不利区域中的业务，如果市场规模仍然很大，企业就可采用“收获”战略；若市场规模已经急剧萎缩，企业则应尽快予以“放弃”。
企业对于各业务单位未来发展前景的预测是十分重要的，因为这是企业制定中长期战略的主要依据，预测的情况我们也可以在该矩阵中进行表示。图1-5中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的发展前景。
由通用电气公司的多因素业务组合矩阵，还可推出业务的风险性评价矩阵，如图1-6所示。在该矩阵中，分别根据市场吸引力和业务成功概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业务、成熟业务和麻烦业务。在现实经营活动中，真正的理想业务是很少的，比较多的是风险业务和成熟业务，企业往往会在这两种业务中进行选择。一般而言，盈利越大、效益越好的业务往往风险也越大。因为这样的业务，或是需要大量资本的投入，或是竞争会十分激烈；而成功概率较高的成熟业务，往往是已处于发展的后期，盈利水平比较低，竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较强的经营者往往选择风险业务，而处事稳重的经营者则有可能选择成熟业务。至于麻烦业务，大多数企业对它不感兴趣，但并不排除有少量的市场弥缺者，也会在人们所忽略的市场中取得成功。
图1-6 业务风险性评价矩阵图
企业要经常对自己的业务组合进行适当的调整，这一方面是因为随着市场的发展与变化，一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐形成；另一方面是由于现有业务组合预计所能产出的销售和利润还达不到企业发展所期望的目标，即存在着所谓的“战略计划缺口”，需要通过业务组合的扩展来弥补这一缺口。
图1-7显示了企业业务组合扩展的三种途径：一是在企业现有的业务领域中继续投资和发展，一般称其为密集型成长机会（Intensive Growth Opportunities）；二是发展同企业现有主要业务相关的业务，一般称其为一体化成长机会（Integrative Growth Opportunities）；三是在同企业当前业务无关的领域发展新的业务，一般称其为多元化成长机会（Diversification Growth Opportunities）。
图1-7 战略计划缺口
①密集型成长机会。密集型成长机会由于是在企业比较熟悉的领域进行业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于仍然是在从事原有的业务，所以很可能因为本身的市场发展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。一般来说，企业只有在提供新的产品和开拓新的市场这两方面进行努力，才能使企业的销售和利润有明显的增长，从而构成了安索夫（Ansoff）的产品—市场方阵（Product-market Expansion Grid），如图1-8所示。
图1-8 产品—市场方阵
产品—市场方阵以产品发展和市场发展的二维模型构成了企业密集型成长的四种基本战略：市场渗透战略（Market-peter Traitor Strategy），使现有产品在现有的市场上进一步深入推广，以争取更多的市场份额；市场开发战略（Market Development Strategy），将现有的产品推向新的市场（如进行区域的转移或消费群体的转移）；产品开发战略（Product Development Strategy），在原有的业务领域通过开发新的产品来满足顾客的潜在需要；多样化经营战略（Diversification Strategy），为满足新市场的需要而开发新的产品。但由于其仍然是在原有的业务范围内进行多样化产品开发，所以同“多元化成长机会”还是有层次上的区别。
②一体化成长机会。一体化成长机会主要是指企业可通过向所经营业务的上游产业或下游产业进行扩展和延伸，来增加企业的经营效益。企业对于一体化成长机会的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以成功的概率较大；而且由于通过上下游产业的一体化经营，能够很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低企业总体的经营成本，应当说是十分有利的。因此，一体化的经营战略往往是一些资本实力雄厚的企业喜欢采用的战略。
根据企业的资源条件和发展需要不同，一体化成长机会的开发又可以分为向上游产业扩展的后向一体化（Backward Integration），如建立自己的原材料供应基地；向下游产业发展的前向一体化（Forward Integration），如建设自己的垂直分销网络或专卖店；还可以通过收购兼并一些竞争企业来扩大自己的销售量和市场份额，实施水平一体化（Horizontal Integration）。
企业通过开发一体化成长机会来扩展自己的业务组合可采用不同的做法：一种是由企业重新投资建设，建立一个全新的企业或部门；另一种是通过收购从事该业务的现有企业来扩大自己的业务组合。一般企业只有在感到从事该业务的现有企业在技术水平上已相当落后、收购改造的成本过高，或客观上不存在收购兼并的可能性的情况下，才会倾向于自己重新投资建设，而大多数会倾向于通过收购或兼并现有的企业来实现自己的一体化战略。
③多元化成长机会。多元化成长机会是指企业在同目前经营的业务无直接关系（如供应或销售关系）的领域去扩展新的业务。多元化成长机会也存在三种不同的扩展途径。一是以消费关联性为主的多元化，或称水平多元化战略（Horizontal Diversification Strategy），主要是指企业进一步开发同目前自身的产品或业务消费有配套和协同作用的产品和业务。例如，经营宾馆的企业可成立自己的出租汽车公司或旅行社，甚至可投资宾馆酒店设备的制造或流通产业。二是以资源（生产）关联性为主的多元化，或称同心多元化战略（Concentric Diversification Strategy），主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和生产一些新的产品或业务，投入新的市场。例如，生产木制家具的企业会考虑开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游纪念品等新的产品投入市场。三是无关联多元化，或称跨行业多元化战略（Conglomerate Diversification Strategy），即企业在同目前业务的生产和消费完全无关的业务领域进行投资和开发。例如，家电生产企业去投资房地产业、石油公司去开发主题公园等。无关联多元化从本质上讲是一种资本的运作，从而也是最名副其实的多元化战略。
企业在寻找新的机会进行业务的扩展以弥补自己的“战略计划缺口”的同时，也应当主动地从一些已有的业务中转移和退出，因为如果将企业的资源和经营者的精力分散在太多的业务领域中，有可能降低资源的利用效率和提高企业的经营成本；相反，如果企业能从一些收益相对较低、市场已呈萎缩趋势的业务中主动撤出，将资源投入到发展前景和收益率更好的业务中去，根据机会成本的原理，企业将大大提高自己的资源利用效率。所以，放弃和退出也是企业业务发展战略的重要组成部分。
企业在什么时候从原有业务中退出最合适？根据以上的业务评价方法，似乎应当是在该业务已经萎缩或衰退（即进入瘦狗类业务状态）时。但实际上如果真的到了这种状态，企业要想放弃和退出已经比较困难，因为企业的技术和设备要想出让，就很少有企业愿意接盘，退出的成本会比较高；而如果企业能在已有业务还比较兴旺，但发展速度已经趋缓的时候急流勇退，由于此时愿意接盘的企业很多，企业的技术和设备可以较高的价格转让，其退出的成本往往是最低的。同时，由于企业可以将潜在的竞争者滞留在看起来还不错的传统业务上，就可能有充足的时间去发展更有前景的新业务。当然其前提是企业必须能及时发现和把握更多具有巨大吸引力的新业务。
业务战略规划是企业的各具体业务单位根据企业的总体战略而制定的具体的战略规划，它是直接指导企业各项业务开展的指导性文件。业务战略规划的制定不仅是一个工作程序的安排，而且具有很强的谋略性。所以，实际上它是企业开展某项业务的策划过程，一般包含七个步骤，如图1-9所示。
图1-9 业务战略规划过程
业务描述是具体业务单位对于其将要开展某项业务的一种界定和认识过程，通常会以业务单位任务书的形式进行描述。任务书必须明确说明本单位所开展的具体业务及其同企业总体战略之间的关系。例如，当一个药业公司将其战略定位锁定在中老年市场时，其保健部门的业务单位任务书就可能会将“开发适应中老年人群的高钙类保健品”界定为其具体的战略任务。
SWOT分析是业务单位对其将要开展的具体业务所进行的一种环境分析，并以此来决定其所采用的基本战略及战略目标。它包括开展此项业务的外部环境分析，即机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析；以及内部环境的分析，即优势（Strenths）和劣势（Weaknesses）的分析。
业务外部环境的分析（O/T分析）主要是通过对影响该业务的各种宏观和微观环境因素的分析，来认识开展此项业务的发展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。例如，对中老年保健品市场的分析，就可能会涉及人口的老龄化程度及其发展趋势，常见病、多发病的种类及其主要原因，人们收入水平的变化及在各种人群中的结构分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响因素，以及本土化文化与外来文化的冲突与交融等方面的问题。通过对这些问题的梳理和分析，业务单位才可能找出最有发展前景的市场机会和最佳业务。
同时，外部环境的分析还可能发现在业务开展过程中所面临的风险，如原材料供应的短缺、竞争产品或替代产品的出现、市场需求状况的变化、政策的限制、突发事件的产生，甚至自然环境的变迁等都可能对业务的发展带来影响。所以，在进行业务的评价和选择时，业务单位一定要对机会和风险进行比较分析，然后才可能作出正确的决策。
内部环境分析（S/W分析）主要是通过同竞争对手（或行业平均水平）的比较，了解业务单位自身的优势和劣势，以便在业务战略计划制订中扬长避短，突出自身的优势和特色，避免在竞争中失败。例如，在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或成本价格，都可能成为超越竞争对手的因素。业务单位若能发现自己在某一因素方面所具有的优势，就可能在战略计划中将其列为发展的重点和主要方向，从而形成自身的特色和核心竞争力。
内部环境的分析还能够发现业务单位所存在的弱点，以便在业务战略计划中有相应的措施给予补救或克服。因为这些弱点可能成为竞争对手攻击的主要目标，业务单位若不能及时发现，有所防范，往往会使其成为导致业务最终失败的致命伤。
外部环境分析同内部环境分析必须结合起来，这样才能使业务战略目标和手段变得更清晰。因为业务单位的优势和劣势都是基于一定的环境条件而言的，环境条件发生了变化，业务单位的优势、劣势也就会发生变化，如表1-2所示。
表1-2 SWOT分析表
将优势、劣势分析同机会、威胁分析相结合，就能为业务的发展提供以下四种基本的战略选择。
●SO战略，为积极进取的战略，即以企业的优势去把握与之相应的市场机会。在企业的优势同所出现的市场机会相一致的情况下，SO战略的胜算把握会较大。
●ST战略，为积极防御战略，即以企业的优势去应对可能出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企业有可能无力承受而被淘汰，企业如果在这方面具有优势，则可能因此而获得成功。
●WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场机会，企业可能并不具有相应的竞争优势，但如果机会的吸引力足够大，企业也可能依然要去把握，只不过通过SWOT分析，了解自身在面对机会时所存在的弱点，就能够对此引起足够重视，并能以适应的策略予以防护。只有准备充分、策略得当，企业才可能取得成功。
●WT战略，即谨慎防御战略。企业高度重视在业务发展中可能出现的各种风险，并注意到在面对风险时所存在的不足之处，从而使企业事先就能做好充分的应对准备，在风险出现时，能从容面对。
企业的各业务单位通过SWOT分析，在四种基本战略中有所选择，就能根据基本战略去制订其业务战略计划。
在业务战略计划中必须有明确的战略目标，它同企业的总体目标相一致，但处于不同的层次。企业总体目标的实现是建立在各业务单位目标实现的基础上的，而业务目标比企业的总体目标更明确、更具体，从而也更具有直接指导意义。例如，企业的总体目标可能表现为：目标市场的定位、销售额的增长、利润的增长等。而业务单位的目标则必须反映为目标市场提供什么样的产品和服务、在计划期内提供多少、提供哪几种类型、销售的单位数量（而不仅是销售额）以及成本水平、单位毛利率及利润总额等，这些都是同具体的业务项目相对应的、可度量、可操作的目标体系。
然而在目标设定的原则上则同企业总体目标的制定是一样的，也必须体现层次化、数量化、现实性、协调性等基本原则，这些原则在“企业目标描述”中已作论述，这里不再重复。
有时，业务战略目标的设定还必须有竞争性的描述，即在同样的业务领域，同其他企业相比，企业争取能达到怎样的地位，如市场占有率的大小、销售和利润的排名、品牌声誉的比较等。在市场竞争比较激烈的业务领域，这种市场竞争地位的改变对企业是至关重要的，应当将其列为重要的战略目标之一。
业务目标设定之后，必须对采取何种业务战略进行必要的选择。目标设定是解决向什么方向发展的问题，而战略选择则是解决用何种方式去实现的问题。实现目标的战略是多方面的，主要包括以下几方面内容。
这是通过SWOT分析后得出的业务单位的总体战略，它对其他战略具有指导意义。这在前面已作说明，这里不再重复。
这是针对不同的竞争对手和竞争环境而对业务单位所确定的竞争指导思想。根据迈克尔·波特的理论，竞争战略可分为成本领先战略、差别化战略和集中化战略等几种不同的战略。
在市场开发，特别是市场进入初期，企业可采用不同的战略，如造势型战略、渐近型战略、渗透型战略、依附型战略等。这些战略指导思想的确定对整个业务计划的制订具有重要影响。
业务单位所开展的业务将会在哪些市场上进行覆盖？会进入哪些区域？进入的顺序和方式是怎样的？这也是一个战略层面上的问题。例如，企业可以选择对市场的全方位覆盖战略，也可以选择重点覆盖战略或分片覆盖战略；可以采用跳跃式布局战略（即在各重要的战略目标市场，先行进入一些单位，然后再逐步扩展），也可以采用梯次推进战略（即以重点或已有的市场为基础，逐步向周边滚动发展）。这对于业务计划中的资源配置具有重要影响，必须事先予以确定。
在目前市场普遍处于寡头垄断的环境条件下，越来越多的企业认识到，要想在竞争中击垮对手难度是很大的，有时甚至会导致“两败俱伤”的结局。而要想在市场上保持稳定的份额和长远的利益，更可取的方式是开展企业间的合作和联盟，利用资源、市场、信息等方面的共享，来争取各企业利益的共同提升。于是，在业务战略计划中，发展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行正在发展的“银联卡”业务计划，就是力图形成各银行信用卡的互通，使信用卡的用户感到更加便利，从而使信用卡市场的总量能够迅速地扩大，而参与联盟的各商业银行都能从中受益。战略联盟的前提是企业在各种经营要素方面的互补性，其目标则是能使市场的总量得以扩大。因为只有把“蛋糕”做大了，参与联盟的企业才可能得到利益上的增量。
从目前的情况看，企业间的战略联盟有多种类型，其中包括以下几种。
●产品与服务的联盟，即不同的企业各自生产具有互补性的产品和服务，来共同满足目标市场的需要。
●促销或渠道的联盟，为合作企业的产品进行促销，如在肯德基快餐店进行百事可乐的宣传和推广；利用合作企业的渠道销售产品，如骏网公司可为其联盟企业提供网上销售的服务等。
●后勤和物流的联盟，利用合作伙伴的后勤和物流设施分销或配送企业的产品，在不同的地点分别为对方进行储存或转运等。
●价格联盟，多家企业共同介入某种特定的价格合作体系，如旅行社、航空公司和宾馆共同制订针对旅游者的价格折扣计划。但价格联盟并不是指同行业的企业实行价格串通来操纵市场，那是违法行为，而不是合理的价格联盟。
业务单位在确定其业务战略之后，就应当制订出具体的业务计划来实现其战略。业务计划的制订必须是具体、明确和可靠的，一般应包含：计划阶段、阶段目标、工作重点、成本核算和评价标准等。
●计划阶段：指将实现某一业务战略目标的过程划分为几个相互衔接的执行阶段。这样就能使业务的开展具有明确的步骤和可操作性。
●阶段目标：指对每一阶段的工作都必须设立相应的目标。阶段目标是业务战略目标的分解，各阶段的目标必须相互衔接、依次推进，最后使业务战略目标得以顺利实现。
●工作重点：指在每个阶段中起核心作用的活动和任务。这是支撑业务战略目标得以实现的具体行为，也是反映各阶段特征的主要标志，是实现业务战略的基本手段，必须在业务计划中予以明确。
●成本预算：在业务计划中，由于已经涉及各项具体的业务活动，成本和费用也就能得到反映。所以，在业务计划中必须对每一项活动乃至整个业务战略计划的成本费用进行预算，以判断开展业务的最后成效。若成本过高，就必须对业务计划加以修正，以保证业务活动能取得理想的效益。
●评价标准：在业务计划中，还应当对业务的成效提出适当的评价标准，以作为最终检验业务计划执行效果的衡量尺度。评价标准应当根据业务战略目标来制定，必须有明确的、可测量的量化指标体系，同时还应当明确评价的方法，以使评价的结果能够科学合理。
业务战略计划的执行也是业务战略计划过程的一个重要组成部分。因为战略计划的制订并不能保证业务战略计划的成功，在计划执行的过程中，还需要依靠有效的组织体系、高素质的人员队伍、共同的价值认知以及良好的工作作风，这样才能使业务战略计划得以顺利实施。若计划执行人员的利益目标或价值认知同计划制订者不一致，就有可能导致行为与计划的偏离，使计划的效果下降，甚至导致整个业务战略计划的流产。例如，当战略计划制订者期望通过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的市场营销活动作准备时，若具体执行人员因怕麻烦，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现重大差错，就可能使整个业务战略计划的实施效果受到很大影响。
因此，在业务战略计划的执行过程中，必须抓好动员、培训和激励三个环节。通过动员，让执行者了解具体行动方案的意义和实现战略目标的价值；通过培训，使执行者掌握落实计划的主要措施和行为原则；通过激励，调动执行者执行计划的主动性和积极性，从而保证计划能够得到充分落实。
业务战略计划在执行过程中应当及时受到控制，这主要依靠对各阶段执行情况的检查和反馈，以了解与所设定的目标之间是否出现偏离。若发现出现偏离，就应当及时检查原因，并予以纠正。这是保证业务战略计划能够顺利执行的重要一环。
在检查的同时，还必须对计划执行期间所发生的各种环境因素的变化进行了解，并及时反馈。要分析环境因素变化对计划目标实现是否产生影响及其影响程度，并在产生影响的情况下能够采取有效的应对措施，以保证计划目标的实现，有时还应当根据新的环境状况对业务战略计划进行必要的修订，以增强其对环境的适应性。因为对于企业而言，效益目标是首要的，如果计划同环境不适应，就有可能使企业的效益下降。正如彼得·德鲁克所指出的：“做恰当的事（效益优先）比恰当地做事（效率优先）更重要。”