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如前所述，企业的市场营销工作只是企业全部经营活动中的一部分。因此，市场营销的计划与管理也必须在企业战略计划的指导下进行，并同企业的战略计划保持一致。
当企业接受了市场营销观念之后，其全部的经营活动就会纳入以市场为导向的运行轨道中，从而对企业整个经营过程产生不同的认识。例如，从传统经营观念的角度来看，企业的经营活动主要表现为制造产品和销售产品；而从市场营销观念的角度来看，企业的经营观念就可以理解为选择价值、提供价值和传播价值的过程，如图1-3所示。
图1-3 价值让渡的两种观念
从这样的角度出发，营销活动在产品生产之前就开始了。首先要通过对市场需求的分析、市场机会的发现以及目标市场的选择，来对所提供的产品或服务进行价值定位；而产品和服务的开发、定价、制造和分销的过程则是在价值定位指导下的价值提供过程；依附于产品和服务上的价值能否为市场所接受，还依赖于人员推销、营业推广和广告等价值传播过程。所以，应当认识到市场营销是贯穿于企业经营过程始终的，营销管理也就涉及对贯穿其中的市场营销活动的全过程和全方位管理。
因此，营销管理应当包含分析市场机会、选择目标市场、策划营销战略、设计营销方案和实施营销计划五个方面。
分析、评价和掌握市场机会是营销管理的首要任务，因为企业只有捕捉到适当的市场机会，才能使其业务有新的发展，只有在收益较大的市场机会上进行投入，才能获取较高的经济效益。成功的企业往往是由于其善于发现和捕捉各种市场机会，才能不断地创造新的产品、开辟新的市场。
要想很好地掌握市场机会，关键是对市场机会要有正确的认识。市场机会应当是一种消费者尚未得到满足的潜在需要。有些企业总是把暂时供不应求的产品作为一种市场机会，而等到把产品生产出来以后，该产品却已经从供不应求转为供大于求。所以，企业更应当关注的是市场中尚未有适当产品予以满足的那些需要，这样才能使企业在市场上居于领先地位并获得较大收益。
从市场机会的产生和存在形式来看，大体上可以分为以下四种。
显在的市场机会，即已经存在于市场上的、所有企业都能看到的那部分潜在需要，大多表现为一些已有产品的供不应求。如果它存在较大的供需缺口，那么，企业可以将其作为一种市场机会去利用和开发。一般情况下，显在的市场机会的开发成本相对较低。但由于其能为大多数企业所发现，所以，竞争也会十分激烈，企业很难在显在的市场机会的开发上获得很高的经济效益。
前兆型市场机会，即可通过市场上所存在的某些迹象预示到的未来可能产生的某些潜在需要。例如，收入水平的变化会导致一些新的消费需要的产生；流行消费的各种诱导因素会预示一些时尚消费需求的出现；政治、经济、文化、自然等各种环境因素的变化都会对消费的发展趋势产生重要影响。把握前兆机会的关键在于了解有关迹象同其所预示的潜在需要之间的必然联系和影响规律，这样才有可能进行准确预测并把握机会。
突发型市场机会，即由于某种环境因素突然变化而引发的潜在需要。社会上的某些突发事件，如战争、灾害、流行疾病等都会使一些意想不到的潜在需要随之产生。如果企业能及时发现突发型市场机会，并迅速予以把握，就可能带来很大的收益。而突发型市场机会能否被捕捉，关键取决于营销者的敏感性。若营销者缺乏对环境突发因素的密切关注和高度敏感，往往会使一些蕴藏巨大商机的突发机会与自己擦肩而过。
诱发型市场机会，即消费者本身不能自觉意识到，而必须通过营销者加以启发诱导才能发现的潜在需要。例如，只有当微波炉出现以后，人们才知道不生火也能煮饭。只有一种消费观念被人们接受，人们才会采取相应的消费行为。所以，当企业从技术开发或经验借鉴等角度已经形成了产品开发的创意，却发现市场上相应的消费观念和消费需要尚未产生的时候，就应当主动地对潜在的消费需要加以诱导，并使其形成现实的、可利用的市场机会。
企业要想准确、及时地把握和利用市场机会，一般应具备以下三个基本条件。
对市场上的潜在需要，企业并不是都能加以利用的，企业只有对自身的资源和能力有了清醒的认识，才能知道应当把哪些市场机会纳入自己的视野。
市场上的潜在需要存在于大量的社会活动和经济活动中，企业只有对社会活动和经济活动的各种影响要素有全面的了解，才能从中分析出可能存在和发展的潜在需要，所以对市场情报资料及时全面地掌握是发现市场机会的必要前提。
能否发现和把握有利的市场机会还取决于营销者的积极进取精神。所谓“有心处处是生意”，若没有主动寻找市场机会的强烈欲望，是很难把握住有利的市场机会的。敏感性产生于对市场机会及其变化因素的敏捷反应，而这种敏感性也是建立在把握市场机会的主动进取精神之上的。
市场的发现使企业知道应当去满足什么样的需要，但要建立起企业在其将要进入的市场中的相对优势，还必须知道应当满足哪些人的需要。这是因为对同样需要的满足，不同人群所要求的满足形式、程度和成本等是不一样的，企业只有认识了这些对需要满足方式存在的差异，才能提供最受欢迎的满足方式，去满足一个或几个消费群体的特定需要，从而在市场中建立起自己的相对优势。这就需要对市场进行细分（Segmenting），选择目标市场（Targeting）和进行市场定位（Positioning）。我们将在第4章中详细讨论这个问题。
企业进行了市场的选择和定位后，就必须对有关的营销战略问题作出安排，以使自己在市场营销过程中有明确的指导思想。营销战略直接受公司的业务战略计划所指导，只是在具体产品的开发上，要进行更具体的策划和落实。对于新产品的开发、品牌的管理与经营、市场的进入、市场的布局以及市场的促销等方面，企业都要作出具有新意和实效的战略策划，以保证其营销目标能够顺利实现。
同企业的业务，制定的战略一样，针对某一个具体产品和具体市场的营销战略，也可以分为几个阶段，抓住几个重点，使之相互衔接、依次推进，最终达到将产品打入市场，并占领市场的目的。
营销战略的选择必须从企业实际的市场地位和竞争实力出发，只有从实际的市场地位出发去选择相应的营销战略，企业才有可能取得成功。
营销战略必须转化为具体的营销方案才有意义，营销方案规定了营销活动的每一个步骤和每一个细节，从而可付诸实施。营销方案中一般至少应包括以下三项内容。
●具体的营销活动。具体的营销活动包括产品的开发、价格的制定、渠道的选择、后勤的保障、人员的推销、广告和新闻宣传以及营业推广活动等。营销计划不仅应当对各项活动作出具体的设计和安排，而且还应当强调它们之间的协调与配合，以形成整合效应。
●营销的费用预算。对所要达到的营销目标，必然需要相应的营销费用的投入。营销费用的提取与控制，可依据销售额比例，也可依据达到营销目标的实际需要，有时甚至要根据竞争对手的营销费用水平，以求在竞争实力上能保持均衡。在进行营销费用预算时，要避免过于考虑同已有的业绩挂钩，因为有时在销售业绩不好的情况下，更需要加大营销的力度，营销费用的预算反而要求更高。
●营销资源的分配。在具体的营销计划中，应当对营销资源（包括营销费用）在各项具体的营销中进行合理的分配，以形成整合营销的效果。营销资源的分配不仅要考虑在各种策略工具（如产品、定价、分销、促销等）中形成合理结构，而且要考虑在不同区域市场（如北方、南方、东部、西部等）中的合理分配，有时还要考虑在不同的阶段和时期的适量投入，以形成营销活动的节奏感和持续性。
营销计划的实施是营销目标实现的基本途径，再好的营销计划也只有在得到充分的实施之后才能显示出它的效果，而营销计划的成功实施则取决于一个高效的营销组织系统和一套完备的营销控制程序。
企业的营销组织可以根据企业的性质、任务的不同而有所不同。从一般管理原理的角度讲，企业的营销组织都会由一个处于公司决策层次的分管领导（如营销副总经理）、一个专门的职能部门（如营销部或市场部）以及一支从事营销活动的工作人员队伍所组成。营销副总经理负责公司营销职能同其他职能乃至公司决策层面的沟通与协调；营销部负责公司营销活动的策划、组织与实施；而营销队伍则是开展具体营销活动的基本力量。
营销控制是保证营销计划顺利实施的重要环节，一般主要抓好三个方面的控制：年度计划的控制，即从数量和进度上保证营销计划的实施；盈利能力的控制，即从营销的质量上进行检验和提高；战略控制则是注意营销计划同环境的适应性，以及保证营销活动能促使企业总体战略目标的实现。