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当关怀心和同理心被混为一谈时，我们需要注意同理心可能的陷阱。
首先，在道德选择方面，同理心可能导致我们做出偏颇的判断。保罗·布鲁姆在他的书《反对同理心：有理智的关怀心》（ Against empathy ： The case for rational Compassion ）中详细讨论了这个问题。他提到，虽然同理心带来了许多积极影响，但它也有可能成为道德判断的障碍。实验显示，当参与者被要求对一个濒临死亡的男孩产生同理心时，他们更倾向于将他提前放到治疗名单上，即使这意味着其他情况更加危急的病人可能因此遭受损害。这种情绪驱动的决策展示了同理心在道德选择上可能导致的问题。在实际工作中，管理者常常要针对员工的不合适行为进行判断和处置。假设一名员工挪用了公司的款项，但是作为管理者，你了解到这名员工最近家庭财务压力很大，其配偶生病，需要照顾。由于对这位员工的个人状况过于同情，你决定不对其进行必要的纪律处罚，甚至没有正式记录其表现问题。虽然初衷是出于善意，但这种做法违背了公司的公平性和纪律规范。其他员工注意到这种不一致，会感到困惑和不公，结果则可能导致整个团队的士气和生产力下降。
其次，情绪耗竭是同理心过度投入的直接后果之一。长期的情绪投入可能导致个体感受到极大的压力，进而影响到工作和生活的各个方面。例如，医疗和社会工作领域的专业人士常因同理心过度而经历职业倦怠。有时候我在和管理者聊到同理心的时候，他们会发出长长的叹息。因为同理心在很多人看来是一种负担，管理者需要面对很多的困难和全局的挑战，还需要去面对员工的工作困难，这看起来是一种巨大的包袱。正如上文所说，同理心和关怀心的关键差别是，同理心是一种情感，而关怀心是一种意图。同理心是当我们看到别人受苦时，承担他们所经历的痛苦，与他们一起受苦。这是一种非常人性化和高尚的行为。然而，它不一定会帮助到其他人，甚至会让施予者本人感到耗竭。LinkedIn的前CEO杰夫·韦纳曾指出，同理心让我们体会到他人的苦痛，但同时，这种同理心的重负也可能让我们自己陷入情绪的旋涡，从而影响决策的客观性和个人的心理健康。
最后，过度的同理心，有时会使我们丧失做出有效决策的能力，还可能会导致优柔寡断。在决策过程中，管理者不可能令每个人都满意，这中间难免会伤害到一些人的利益。因此，管理者，尤其是女性管理者，要警惕过度同理心可能有的负面影响，比如显得犹豫不决或缺乏对自己战略的信念。不必总是追求共识，相反，要认识到真正的关怀心并不是放弃自己的权威，而是在必要时坚定地行使它。例如有研究发现，虽然对表现不佳的员工提供负面反馈是一项有效的管理措施，但同理心过度的管理者会在提供负面反馈之后感到苦恼，这种负面情绪进而阻碍他们表现出积极的领导行为。Orsted公司的CEO马兹·尼珀分享了他的个人经验，表达了过度同理心可能带来的领导挑战：“有时候我会过度同理心，这在建立信任关系时十分有用，但它也让我在需要对他人产生影响的艰难决定上犹豫不决。”他的经历说明，虽然同理心能够增进人际关系，但在做出涉及广泛利益权衡的决策时，过度同理心可能阻碍效率和公正性。
有时候从同理心中抽身，并不会让你变得不那么人性化或缺乏善意，反而能让你在困境中更好地支援他人。要与他人保持一定的心理和情感的距离，以避免在与受苦之人共处时被同理心劫持。给自己和他人一点空间，这样你才能更清晰地看到全局并提供帮助。你只是在问题上退后了一步，这样你就可以帮助别人解决它。例如，在处理员工的个人问题时，同理心能帮助管理者理解员工的情绪和困境，而关怀心则能引导管理者提供实际帮助，而不是仅仅在情感上与员工共鸣。这种策略性的情感管理不仅有助于问题的解决，也维护了管理者的决策能力，避免了因过度同理心而导致的决策失误。