以客户为中心：高乐士成功探索海外消费者的需求

在企业探索海外市场的过程中，“以客户为中心”是确保成功的关键理念。这不仅是一种战略思维，更是一种企业文化的体现。然而，这句看似无可挑剔的“正确的废话”，在实践中却常常被忽视或误解。

为什么强调以客户为中心？

因为在许多企业的国际化过程中，这一理念经常沦为口号，甚至被完全颠覆。常见的现象是，企业习惯以自身产品的技术优势为导向，或者围绕现有资源和组织架构设计市场策略，更有甚者，单纯按照领导者的偏好行事。这种“自我中心”的方式，表面看起来逻辑清晰，但在面对截然不同的文化和消费习惯时，常常会碰壁。

例如，一家中国企业试图在东南亚市场推出其高端电饭煲，但忽略了当地消费者偏好传统煮饭方式的事实。尽管产品技术领先，销量却远低于预期。相反，那些专注于研究本地消费者需求、开发轻便多功能家电的竞争对手迅速占领了市场。只有真正从客户视角出发，深刻理解他们的习惯、痛点和期望，企业才能在激烈的全球竞争中建立持久优势。

客户需求是企业发展的基石

客户是企业生存和增长的动力。只有深入研究目标市场的消费者行为、文化偏好和功能需求，企业才能开发出符合市场特点的产品与服务。例如，不同国家和地区对小家电的设计和功能需求可能差异巨大，针对这些需求进行本地化创新，可以显著提升产品的市场接受度。

提高客户满意度与忠诚度

以客户为中心的企业，不仅能够通过精准满足需求提高客户满意度，还可以借此建立稳固的客户关系，提升客户忠诚度。忠诚客户是企业最宝贵的资产，他们不仅会持续购买，还会通过口碑传播为企业吸引新客户，形成良性循环。

制定精准的市场战略

以客户为中心有助于企业制定科学的市场战略，确保每一步行动都紧密围绕目标客户的需求。通过分析客户反馈和市场变化，企业能够快速调整战略，提高资源配置效率。这种市场导向的灵活性，特别适用于多样化的国际市场环境。

案例：高乐士成功探索海外市场

一踏入中山市高乐士电器制造有限公司的厂区，映入眼帘的是厂房门口用英文书写的醒目的标语：“Lead in advance（超前引领）”（图1-11）。中山市素有“家电之都”之称，聚集了超过一万家民营家电企业，而高乐士正是其中一员。

高乐士的创始人梁杰初曾是20世纪90年代末格兰仕开拓欧洲市场的核心成员。2007年，他从格兰仕辞职后创立了高乐士。

虽然与海尔这样的国际巨头相比，高乐士只是“小企业”，但凭借敏锐的市场洞察力和不断创新的产品设计，它在国际市场上成功闯出了一片天地。高乐士的展览厅内陈列着琳琅满目的电烤箱——高乐士的核心产品。从传统款到创新款，上百种设计独特的烤箱，每一款都为精准满足不同市场消费者的需求而精心打造。

从OEM代工到创新驱动

高乐士起步时，以为国际大品牌提供OEM代工为主。然而，代工业务利润微薄且竞争激烈，这让梁杰初意识到必须通过创新寻找突破口。他深入研究欧洲消费者的使用习惯，发现传统的嵌入式烤箱存在体积大、电耗高、不易清洁等问题，而年轻一代消费者则更倾向于小巧、环保、易清洁的产品。针对这一需求，高乐士推出了高性价比的台式小烤箱（图1-12）。这种轻便、易用且节能的产品迅速在欧洲市场获得了认可，成功打开了销路。

创新推动模式变革

随着电商的兴起和消费者对个性化体验的追求，高乐士再次以创新驱动发展，推出了“DIY烤箱”。这种烤箱以零件形式售卖，消费者可以像拼装宜家家具一样亲手组装，不仅满足了消费者的动手乐趣，还显著降低了运输成本。这一设计特别适合跨境电商和长距离物流，帮助高乐士在全球市场进一步拓展。

差异化需求带来的市场突破

在开拓新市场时，高乐士始终专注于满足消费者的特定需求。以南非市场的“特型烤箱”为例，该产品充分体现了高乐士对消费者需求的深刻理解。在南非，许多欧洲移民保持着使用烤箱的习惯，而当地丰富多样的饮食文化对家电的功能性提出了更高的要求。在一次与客户的交流中，高乐士团队得知消费者希望能在烤箱上方放置电磁炉，以充分利用空间并实现基本的加热功能。基于这一发现，高乐士团队设计了一款顶部配备两个加热垫的多功能烤箱（图1-13）。这款创新产品迅速赢得了南非市场消费者的喜爱，并成功进入法国、德国等欧洲国家，成为广受欢迎的热门产品。

成功之道：以客户需求为核心

高乐士的成功背后，是对客户需求的深刻洞察与持续响应。从欧洲的环保台式小烤箱，到个性化的DIY拼装烤箱，再到功能多样的南非特供烤箱，每一次创新都源于对客户需求的精准把握。这种以客户为中心的战略，不仅帮助高乐士在激烈竞争中脱颖而出，也为其他中小企业树立了典范。

高乐士的故事表明，无论企业规模大小，只要真正以客户需求为导向，就能在全球市场中找到属于自己的舞台。

值得注意的是，即便是在同一细分市场，由于客户的采购周期或对企业产品的熟悉程度存在差异，营销人员必须采用针对性的差异化策略，方能有效展开推广和沟通工作。

在我负责NetApp亚太区市场期间，各大区市场团队的负责人每季度都会提交市场计划并申请预算。我经常向每位市场经理询问的问题是：“从以客户为中心的视角来看，你的计划主要针对客户需求的哪个阶段？”

负责澳新市场的Jen计划邀请悉尼和墨尔本的金融行业客户参观公司的EBC（Executive Briefing Center，高端客户简报中心），目的是推动销售周期的最后一环。这些客户对公司的产品与解决方案已有深入了解，他们需要的是与公司高层直接对话，通过实际案例和展示，明确合作将为他们的企业带来价值，从而推动采购决策。

印度市场经理Varun则计划与微软合作，在班加罗尔拓展基于云存储需求的新客户。这些客户对公司和其解决方案了解有限，仍处于“Awareness”（认知）阶段。Varun的计划是通过社交媒体营销，如LinkedIn的广告；数字化营销，如Webinar（在线会议），以及各类内容营销来提升潜在客户对公司的认知，进而进一步开发销售线索。

这两个看似迥异的计划，实则有共同之处，即都坚持以客户为中心，围绕客户需求来推动销售周期，从而实现企业的市场目标。

然而，对于众多中小企业而言，迈向国际市场不仅需要洞察客户需求，还要应对资源有限的挑战。特别是在探索阶段，如何将有限的资金精准投入到最具潜力的市场，往往决定了企业能否成功迈出关键的第一步。实际上，有三个指标能够协助企业在这一过程中明确方向，有效解决资金不足的问题。 laKPyHBvJi279FLNfW8DkXO0TVoXp/3oKLceKEk1iOyHmJC0j5rfNfjNL3hP6djr