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第五代管理范式是围绕着“平台型、生命型、生态型”这些概念展开的。那么对于生命型组织的这样一个系统，其内部结构和要素是什么呢？这些要素如何定义？它们之间的关系怎样？我们是否遗漏了某些要素？哪些要素更为重要？这些要素的时代特征是什么？想要回答这些问题并不容易。就像一个人去做健康体检一样，现代医学经过数百年发展才使得全面健康检测变得快速便捷，医疗机构会从消化系统、呼吸系统、心肺等各方面进行全面检查和诊断。那么对于组织而言，是否也有一些需要遵循的系统诊断方面的依据呢？尤其在今天，组织是“活的有机体”已经成为广泛共识，从组织健康和持续经营的角度来系统审视组织也广被接受。以往一些专家学者只关注某一个方面，过分夸大自己研究领域的作用，而忽视组织应该是由各种要素组合在一起并有其内在结构的有机系统。想要回答上面一系列有关健康组织的难题，我选择了一种研究方法，没有直接调研企业，而是研究不同权威机构和人员的精心研究成果，通过分析和整合，试图打开新时代背景下企业健康发展的神秘“黑匣子”。
最早系统认识这一问题的人是彼得·德鲁克。20世纪80年代他从当时管理所关注的各个不同主题着手分析。他指出，数十年来，管理一直关注着组织的几个重大主题分别是：工作开展的系统化研究；组织结构的系统化研究；成果、产品和业绩的系统化研究；管理会计；组织的微观经济学研究；管理人员的责任；人与人的关系及人的地位；高层管理的责权与决策；组织的社会和政治生态。 1
德鲁克以他敏锐的观察对上述这些组织要素进行了定性的分析。而到80年代初，麦肯锡两名顾问在大量的数据分析基础上，通过对财富500强公司中表现最佳的43家进行了定量研究，总结出了公司发展的7S模型。他们指出，企业在发展过程中必须全面地考虑7个方面因素，它们分别是：结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。这些研究成果形成了《追求卓越》一书，获得了巨大的成功，并掀起了研究企业成功要素的热潮。1994年，吉姆·柯林斯在分析18家成功公司的基础上，经过21位研究员的参与，花费6年时间，最终的研究成果形成了《基业长青》一书。这些研究成果是否经得住时间检验？仅仅十多年之后，到2006年，这些优秀公司中的20%即不复存在，46%苦苦挣扎，只有33%保持了原有风采。 2
这些经过千辛万苦研究得出的成果，到底对实践有多大参考作用？在2010年左右，麦肯锡另外两位资深董事合伙人，通过对500多家组织、超过60万名员工的健康指数调查，研究6800名高管、100多个项目数据，查阅900多份图书和学术文献，并对30位CEO进行深度访谈后，得出 组织健康比业绩更重要的核心观点 。组织健康意味着“组织具备比对手更快调整、执行和自我更新的能力”。也就是说，吉姆·柯林斯和汤姆·彼得斯的研究，在选择成功公司的样本方面出了问题。简单讲， 企业长期健康比短期内股票市场价值更值得关注。两位研究者总结出健康组织的3个关键属性和九大要素。这3个关键属性是：内部一致性；高质量执行力；自我更新能力。 九大要素支撑了这3个属性，分别是：支撑内部一致性的发展方向、领导力、文化和氛围3个要素；支撑高质量执行力的责任及衡量体系、协调与管控、领导力、能力和动力5个要素；支撑自我更新能力的外部导向、领导力、创新与学习3个要素。其中领导力这个要素支撑着健康组织的每一个关键属性。这九大要素的不同组合，就形成了两位作者总结的37个管理实践。健康组织3个关键属性九大要素如表1-2所示。
表1-2 健康组织3个关键属性九大要素
研究得出，一个组织想要达到健康状态，不需要其实也不可能在37个管理实践上都占优，只需要6项以上得分位于前1/4，那么他就有80%的可能性位于前1/4，并且这37项管理实践的得分，都要高于后1/4的水平。两位研究者同时给出了37个管理实践组合的4个健康组织的原型，分别是： 领导力驱动、执行力驱动、市场导向和知识核心。 两位研究者还将以往那些有名的研究者的研究成果归到某个原型中，称这些研究者试图“将一个特殊的原型作为适合所有情况的解决方案”。比如约翰·科特的《领导力革命》是以领导力驱动为原型，《基业长青》和《执行》则是隐含了执行能力的原型，而克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》等大多讨论的是市场导向原型，而马库斯·白金汉的《现在，发现你优势》则是以知识核心为原型的思考。两位作者宣称，有4/5的健康组织能把一种原型做得很好，就可以在任何行业都取得成功。需要记住的是， 一个组织想要改变原型，比在原型内由不健康状态提升到健康状态要困难得多。 这就是我们通常所说的“组织基因”，这项研究也表明了“组织基因”的确存在。 3
另外一项关于长青企业的研究，专家历时5年，研究了160家公司10年来所运用的200多种管理实践，结果发现：企业只要在4个首要管理实践上表现卓越，并做好4个次要管理实践中的2个，便能成功在握，基业长青。研究者将这个发现命名为“4+2”企业成功法则。在这一研究报告中，专家将各种管理实践进行了归类—— 把战略、执行、文化和组织结构称为首要的管理实践，而把人才、创新、领导力和兼并合称为次要的管理实践。 实践证明，超过90%的基业长青企业都是坚持使用这一法则的。这一研究可能的弊端在于，仅仅盯住10年内的企业作为研究对象，患了“研究近视症”，当下的时髦概念难以概括未来和过去的成功企业的特征。
关于企业健康的另外一个值得关注的是克里斯多夫·沙尔克的研究成果。他在德国政府的资助下，展开了一项宏大的研究计划： 寻找那些能够提升组织绩效的普遍原理，到底什么能够带来组织成长。 他通过对六大洲60个国家3万个组织的调查研究，分析了1.38亿份数据资料（这些资料连在一起，相当于绕地球两周半），最终发现了促进组织健康成长的8种共同特征。为了验证，他把这8个原理特征应用到组织中，85%的组织有了不同程度的发展。这威力十足、符合健康型组织的8个特征分别是： 赋予能量的领导力，基于才干的工作分配，充满热情的组织行为，功能完善的组织结构，鼓舞人心的文化，形成整体的团队，客户至上的市场活动，相互信赖的人际关系。
最后一个进入我们视野的生命型企业研究是壳牌公司的研究。服务于荷兰皇家壳牌长达38年的阿里·德赫斯，在20世纪80年代接受了一项内部研究任务，研究的主题是：那些比壳牌资历更老、主导产业更重要的公司，是什么重要的因素，让它们在长长的发展历史中经历了周围世界的根本性变化而地位依然基本没变？根据研究的样本标准，研究团队挑出了40个这样的公司，对其中的27家进行了详细研究，最后发现这些长寿公司都具有4个共同的关键要素：一是对周围的环境敏感，表明了它们具有非常强的创新和适应能力；二是它们内部都具有较强的凝聚力和员工认同感；三是它们都是充分授权且宽容的，避免集权化管理，对公司边缘化行为和大胆尝试给予鼓励；四是较为保守的财务策略，节俭，以古老的方式对待现金。研究人员将这些公司命名为“生命型组织”。这些组织与公司的资产、从事的行业以及所在的国家没有关系，如美国的杜邦、日本的三友、欧洲的德意志银行。这些长寿公司分布在销售、制造、农业、商业服务和能源等多个行业。
我们将上面的基于大数据和专家研究的成果进行整理归纳，得到第一次到第五次管理范式的基本特征，如表1-3所示。
表1-3 1-5次管理范式的12项要素特征
续表
经过上文详尽地分析组织健康发展的各种理论模型，以简要而无遗漏为原则，将诸多的组织成功要素整合为3个方面：战略、人员及资源、组织如序言中图Ⅰ-2所示。这个模型包含了12或13个要素，战略方面涉及6个要素，组织方面4个，人员及资源方面2～3个。鉴于人力资本在当代企业所具有第一位的至关重要的作用，本书只论述人员的两个方面，而忽略资金的要素。
当我们审视公司这一由人组成的系统本质时，我们应该看到，把数量众多的人组织到一起，持续地通过内部活动取得市场认可的外部成果，是各种组织之所以存在的根本原因。是谁把这些人组织在一起？毫无疑问是创始人，创始人及团队基于最初的使命和战略，更深层来讲是基于内心具有冒险冲动特征的企业家精神，把周围有限的人、财、物、知识资产进行有效组织，以实现宏伟的目标。所以一个企业存在的首要方面就是源于企业家精神所形成的目标，这会涉及：战略、领导力、公司文化、治理结构、创新及外部生态等要素。企业存在的第二个方面则是为了实现组织战略所有投入的资源，包括：人力资源、财物资源和知识资源等。随着时代的变迁，拥有技术和商业的高创造力人员，成为企业最昂贵的资源。如何把这些资源有效组织运作起来实现战略目标，则是系统的第三个方面，包括：组织形态或者结构、工作方式、评估衡量和信息共享等要素。
和所有有生命力的系统特征类似，这些要素之间不是彼此隔离互不相干的，而是紧密联系、相互影响，它们共同协作，支撑系统有效运作。我们有必要再回顾图Ⅰ-3所示的十几个要素构成的组织“双循环学习结构”，它是健康组织的全部秘密。
在内层的黑线显示单循环模式中，公司的萌芽源于一个想法，这就是战略雏形。在企业家精神和领导力的推动下，它影响吸引不同的人才聚集在周围，这些最初的人才和思维认知共识，就形成了企业先天禀赋。人员加上财、物、知识资源，经过组织协作和特定的工作方式，从而实现了技术创新和生产竞争力的产品，给公司带来了稳定持续的收入，保证公司得以运转下去。任何一个由人类所组成的系统，都是经济基础决定上层建筑。对公司财务的控制权和利润的分配，会体现在公司政治上；公司政治的表现形式就体现在公司权力结构、重要制度和治理机制上。随着公司政治的逐渐稳固，无形的企业文化也在逐渐形成，继而形成强大的无处不在的影响力，深刻地影响了公司整体和员工个人的思想和战略。如德鲁克所说，企业文化可以把战略当成早餐一样吃掉。正如所有的系统初期都需要稳定一样，度过了初创动荡阶段，公司在走上快速增长的快车道的同时，也走上了一条惯性之路。不断紧箍的循环使得创业精神消退、人员老化、技术创新越来越难，而与此同时，公司政治则越来越官僚固化，这就使得企业文化缺少活力，整体思想僵化，缺乏明晰的战略。即使有面向未来的战略，内部活力缺失和较差的执行力也无法将其实现，此时，变革在所难免，新一轮的双循环学习需要启动。
双循环学习起始于公司的整体思想认知和战略情境的重新审视，诱因可能是竞争的刺激、濒临倒闭的威胁或者居安思危的主动变革。高层领导和公司建设性的中坚力量认识到决定存亡的变革势在必行，这样公司内部再次形成了创业意识和氛围。变革成功单靠高层领导者和一两个人是无法完成的，需要我所提出的“分布式变革领导力”，像分布式中心一样，变革的种子也分布在公司的各个层面各个地方，这样的变革才有可能成功。仅有思维认知改变、再次创业意识和分布式变革领导力也无法完成新一轮变革的成功。接下来的关键，就是改变公司的成功原型模式，就是要改变公司的禀赋。这主要体现在人才结构上，新的重要岗位人才带来新的技能和理念，如果从根本上改变了公司的基因，而这正是公司转型变革所需要的话，那么变革就会成功，从而引发新的组织方式和工作机制的建立，形成不同以往的具有未来前景的全新技术和产品，带来新增加的收入，形成公司新的政治生态和文化，此时公司就会脱胎换骨，形成新的结构。双循环学习结构的关键在于从思维认知和战略层面开始学习反思、继而形成群体的危机感，于是变革开始，而新的成功的决定性一步则是大量吸引、选拔、培养那些面向未来战略和新思维的重要岗位上的人才。
接下来，我们逐一介绍构成第五代管理范式的十几个要素的时代特征。
20世纪的明星企业，通用电气董事长兼CEO的杰克·韦尔奇选择伊梅尔特担任千禧年的CEO，韦尔奇是这样评价他的：“他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩，重要的是（医疗器械部门）将成为通用电气未来的营运模范。我觉得他拥有智慧和协调能力。”但是世界已经转向，需要的不是过去的典范，而是未来的畅想；需要的不是传统精益求精的运营，而是“从0到1”的技术+商业的互联网大数据对所有行业的重塑。
伊梅尔特乃至整个GE显然缺乏数字化时代的人才基因，尽管他做了各种努力，并自认为任期内取得了诸多成就，比如GE核心业务的收入增加了3倍；从2012—2017年其市场份额冲破了纪录，财务表现超过了所有同行；在其任期内，GE分红比GE的110年历史上加起来还要多。然而，资本市场还是抛弃了这个“慷慨的巨头”，GE市盈率从2007年的40∶1下跌到2017年他离任时的17∶1。
资本是面向未来的，正如你真正的竞争对手不会出现在你现有的名单中一样，从大工业时代而来的GE未能具备互联网数字化的基因。新时代商业模式和思维模式完全不同，一直到伊梅尔特离任，GE都未能完成其称之为工业数字化的战略变革。并不是GE和伊梅尔特没有意识到数字化时代的到来，而是没有数字化的人才与文化基因。
举一两个例子：1996年时候，伊梅尔特就在其领导的GE医疗系统内部落实数字化战略，然而这次转型他选用的人还是GE内部的人员。转型失败了，为此伊梅尔特反思了10年。他坦承自己所犯的错误是让GE内部人员负责医疗IT业务，而对外界关注不足。“数字工业化”是GE不能输掉的未来，也是迄今为止最大的战略变革。在开始时，从微软过来的技术人员建议GE像微软的Windows一样，建立一个工业领域的平台时，遭到了伊梅尔特的拒绝，他不无嘲讽道：“嘿，做好你自己的事就行了。我们现在手头忙得够多了。”而他在2017年离任时坦承，GE必须建立自己的生态系统，对合作伙伴、开发者、顾客和非顾客保持开源，并让行业接受这一点。后来搭建的Predix平台，目标是让其成为工业互联网的操作系统，并为此投入了数十亿美元。当意识到这些后，GE在伊梅尔特的带领下加速变革，从2009到2016年，GE从外部聘用的人才每年以60%多的速度增长（不包括收购）。而且从外部招聘的高管人数翻了一番多，达到160人；建立了一个数千人的软件队伍。他拜访了数字化时代的企业领袖：亚马逊的贝佐斯、微软的萨蒂亚、英特尔的欧德宁和Salesforce的贝尼奥夫等，他承认《为何软件正在蚕食世界》以及《精英创业》改变了他的认知。
然而，作为一个百年产业巨人的CEO，其思维模式转变还是慢了很多，更何况那些一生都在GE工作且占据重要岗位的其他管理者呢？
想要实现组织数字化，必须迅速从领导者、管理层、重要岗位人员开始入手，如果不能彻底转变，那就只能大换血。改变组织基因从人才开始，把企业交到数字化一代的手中去。今天这个时代3-5年换一届CEO是恰当的选择，像GE那种长达20年的CEO任期传统，伴随着工业时代的落幕而遭到抛弃。