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让混沌丛生，然后掌握混沌。
——安迪·格鲁夫
当今世界最大也是最普遍的组织，不是工业革命之前的庄园、神学院或宗教组织，而是公司。公司规模庞大，堪比一个国家。2020年，《财富》500强排名第一的沃尔玛全球收入达到5239.64亿美元，其规模相当于经合组织统计的全球排名20位左右的国家的全年GDP。过去二三十年，中国国力的增长也直接体现在入榜《财富》500强的企业数量上：1997年，中国大陆只有4家企业入榜；随着2001年中国加入世界贸易组织，中国经济也迎来了快速增长时期，GDP先后超过德国、法国、英国和日本；与此同时，中国大陆企业《财富》500强数量迅速增加，2020年达到124家，历史性地超过美国，上榜企业数量位居第一。
规模庞大的公司，像社会和国家一样，也是一个复杂的系统。这个复杂系统如果想要保持持续的竞争力和长久的生命力，也需要遵循“常态跃升”的基本法则。系统常态跃升如图Ⅰ-1所示。
图Ⅰ-1 系统常态跃升
如图Ⅰ-1所示，横轴是时间轴，纵轴是阶段（或台阶）轴。总体而言，一个不断进化的具有很强适应力和生命力的系统会随着时间的推移而不断向上跃迁。 而每一个阶段的发展，则会围绕阶段性常态基准线上下波动，这就会有短期起伏，甚至下降的现象发生。复杂系统在波动的同时也在内部积累动能，为跃升做准备。 公司作为一个系统，不能一直处于摇摆不定的变化波动当中，在不断试错并找到可行的增长点之后，应该保持一段较为稳定的增长时期，实现利润、人员和知识的快速积累，以应对随时可能发生的外部环境剧烈变换，或为主动变革做好储备。随着时代变化的节奏越来越快，企业的稳定状态只是相对和暂时的，不稳定才是常态和永久的。
公司作为一个复杂系统想要实现整体跃升，必须在战略、人员和组织3个方面实现协调统一的升级。 所有复杂系统都有一个内部结构，它确保了系统的稳定性和长期性，并使得系统的各种功能得以实现。而一个具有生命力的公司结构，正是由战略、组织和人资3个方面和十几个要素特征构成，如图Ⅰ-2所示。
图Ⅰ-2 具有生命力的公司结构和要素
第一个方面是从创始人及高管团队的创造性想法和精神发展而来的使命、愿景、价值观、战略、领导力及思维模式等要素，这也是公司成立并不断发展的源源不断的动力；第二个方面则是公司所拥有的资源，包括人、财、物等有形资源和品牌、专利、技术等无形资源，时代发展的整体趋势是无形资源越来越重要，一个公司今天所拥有资源最有价值的部分不再是厂房、土地等这些大工业时代的财富象征，而是优秀的人才、知识产权以及可挖掘的数字资产；第三个方面是对这些资源进行有效组织，比如组织设计、信息系统以及评估衡量系统等。上图一个简单的双环重叠模型，可以很形象地说明公司这种结构，图中的文字则是系统结构的一些关键要素。
复杂系统最大的特征之一就是具有不断学习、自我更新的能力，对于组织而言也不例外，尤其在“生命型组织”“自组织”概念被广泛接受的今天，不断学习、自我更新的能力甚至成为组织最重要的能力。德内拉 · 梅多斯在《系统之美》一书中论述了系统的三大特征： 适应力、自组织和层次性。 “适应力”就是系统具有一组反馈回路，如果系统能够根据反馈结果进行自身修复和重建反馈回路，那么它的适应力就比较强。“自组织”指的是系统在进化过程中具有使自身结构更为复杂的能力。“层次性”是指系统在变得越来越复杂的过程中，为了其自身的稳定和适应力，会形成一定的层级或层次性。对于企业而言，系统的这三种特征都蕴含在由上述十几个要素组成的“双循环学习结构”之中。
一个公司最初由企业家精神、使命、战略和领导力驱动，这些要素和企业拥有的资源尤其是最初拥有的人才、技术等无形资产相结合，就形成了一个企业的初创基因。管理学家吉姆 · 柯林斯总结卓越公司的第一个核心特征就是“先人后事” —— 先找到合适的人，比去往哪里更重要。在此基础上形成了共同的思想、思维模式和基本战略。然后通过恰当组织和灵活工作机制，进行技术创新和产品开发，满足客户和市场需要，从而带来公司财务收入上的增长。基于公司利润的分配就会形成公司政治，它包括了权力结构、公司治理机制和制度等要素，在此基础上逐渐形成稳定的公司文化。而公司文化就会在人才吸引、战略等各个方面产生强有力的无形影响，这样就形成了一个单向循环。 随着循环的不断进行，组织结构越来越稳定甚至紧固，这时就会染上惯性思维和大企业病，形成固化的利益群体，从而限制了企业的创新活动和内部活力。 这时企业要想恢复系统活力，就必须打破旧有的循环结构，实现“双循环学习结构”。
现代企业的反馈回路通常体现在财务报表上，反映在季度和年度收入上。而在此之前，其实各种警示信号已经出现，比如公司制度僵化、治理不合理、分配不公、文化形同虚设，导致士气不振、精神萎靡、创新活动停滞、执行力下降等现象，直接的结果就是公司亏损或收入严重下滑。 此时打破旧有循环通常从“刷新”思维认知、“重启”新战略开始，凝聚公司高管团队和中坚力量的共识，形成内部分布式变革力量，点燃再次创业精神激情，然后吸引期待变革的精英人才加入，正式推出公司新的使命、愿景和价值观等文化体系。 进而打破原有公司政治和利益格局，形成新的治理体系和制度，逐渐激发内部活力，使得收入上升，从而有实力推动重大技术创新。这时当大部分企业员工都能感受到变革所带来的实际利益时，新的认知共识就会在公司内部形成，从而更快推动技术和产品创新，带来收入持续增长，变革成功！微软史上第三任CEO纳德拉上任时，微软内外交困、传统业务徘徊不前，错过了移动互联网时代。纳德拉做的第一件事情就是召集核心高管团队，进行一场以“共情”为主题的正念活动，继而确定公司“移动为先、云为先”的战略和新的使命，从革新旧文化开始，踏上了微软复兴的征途。
“双循环学习结构”最大的特点就是从企业心智模式层面去思考战略、创新、领导力、人才、制度和文化等要素，避免陷入类似集体无意识的漩涡而不能自拔（见图Ⅰ-3）。最初突破也不能是全员广撒网式的铺开，而是从点到面，首先以高管团队和各级中坚力量为核心达成共识，进行类似链式传播的分布式变革。 “分布式变革领导力”是我提出的第五代管理范式中有关领导力的概念，其特征就是各级拥抱变革的中坚力量，在其周围形成一个个分布式变革中心，通过这些中心，带动整个公司的新一轮增长。
图Ⅰ-3 企业双循环学习结构
没有永久的企业，只有时代的企业。100年前和100年后的公司在结构要素的定义和概念上发生了很大变化，而最大的变化则是每个要素所具有的时代特征、它们之间的互动关系和所起的作用。每一次大变化都促成了企业管理范式的一次转移。库恩关于科学研究所提出的“范式转移”，作为一个术语，也可以用于企业管理领域。