第四节　继任高管团队

高管团队尤其是CEO的选拔和继任计划，对所有公司而言，都至关重要。关于CEO的继任，通常有4种模式：外部选拔、公司内部总裁/COO继任、内部竞聘和内外部选拔。当CEO继任人选涉及公司外部人员时，这时专业猎头顾问公司的参与就不可避免。猎头顾问将搜集到的合适人选推荐给董事会，董事会通过长达数小时的面试后决定CEO的意向人选。以全球治理最好的美国公司而言，在其选择CEO时，37%的公司董事会全权负责；31%的公司该职责交给董事会的提名和治理委员会；20%的公司交给董事长；只有11%的公司将该责任交给现任CEO。 ¹⁰ 当然，这些都是上市公司对于私营公司而言，同样具有参考意义。总体而言，在选拔CEO方面，历练，尤其是在高绩效公司的充分历练，是预测继任CEO未来带领公司能否取得高成长的一个有力指标。产生优秀CEO最多的公司，呈现幂律分布特征：1992年到2010年，产生CEO最多的3家公司：GE、IBM和宝洁，分别“生产了”49、47和28名CEO， ¹¹ 在37家产生CEO最多的公司中，这3家公司以8%的销售份额比例，产生了24%的CEO。除了高绩效公司历练，过往的声誉、年龄、受教育程度和CEO的工作技能特质（如工作效率、进取精神、坚持不懈精神、职业道德与自我要求等），也能很好预测继任CEO的未来绩效表现。

除了CEO，其他高管团队成员也应该各司其职，良好匹配。德鲁克认为，高管团队每人负责完成对组织而言极为重要的关键活动。对于高管团队而言，首要的工作就是分析公司的关键活动，并依据团队成员的特点进行分配。至于名号和职位上是不是高管人员，只要他负责的是企业关键活动，德鲁克都认为他是从事高层管理工作。和一般人认为的高管团队是不从事作业或具体工作相反，德鲁克认为要实际去“做”，高管人员不要把自己“孤立在象牙塔中”。并且企业的关键活动不是立即可以完成的，它需要持续努力才能产出结果，所以高管团队不能在日常迫切性任务中迷失方向。 ¹²

上面阐述的6个要素，是围绕创始人及高管团队所展开的，他们的创业精神、创新活动、公司战略、企业文化、领导力及权力（权利）结构，形成了组织的上层建筑。仅有这些是不够的，为了实现组织的使命和战略，就需要源源不断地投入资源，尤其是资金和人力资源。创意人才的价值从来没有像今天这样重要，随着创意阶层崛起，这些创意精英将公司视为实现自己梦想的平台，他们不再是传统意义上资本的雇员，而是公司的主人。员工的利益、股东的利益和公司的利益高度一致。创意精英形成的企业中坚力量，和公司使命战略之间，是一个相互促进的正向循环。创始人的气质和文化吸引了那些自主自发的员工，他们成为公司的主人，他们的责任感和积极性更高，从而推动公司更加透明和开放。这种正向循环的增长变化，在我们上面谈及的全食、华为和阿里的例子中都可以看到。那么组织如何能够招聘、选拔、培养和激励这些时代所需的创意人才？我在下两章进行论述。 BdMJAiSpDP7+Ehyhk6PeQ0HuOeq8dFtC8IcXjuLKrcVhKw6V5U/Cnijvm6mIEtHn