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华为公司没有公开上市，可以采用内部员工虚拟股票持有的方式进行有效的公司治理。但是像全食超市这样一家上市公司，它的全员共生社区理念，随着资本市场的变化而变化。当2017年亚马逊收购全食超市时，不可避免的文化震荡来临，半年后，十几位高管和高级经理离职，其中包括面包房、采购部、可持续发展部门和本地食品部门的负责人，原因据称是他们对向年轻的亚马逊高管汇报工作这件事情感到不满。一名在全食超市工作近10年的员工表示：“两个公司的文化整合不是件容易事。”全食的老员工对亚马逊孤立的公司文化和保密的传统感到不适应。越来越多的上市公司早期创业者意识到，想要把建立在美好哲思基础上的理想文化传承下去，需要在传统的基于资本话语权的董事会之外，再建一套公司权力机构。不仅如此，在现有不同证券市场对上市公司不同规定的法律条款下，如何最大化赋能员工，激励他们为自己谋取利益的同时，更好地为股东创造价值，也是公司考虑的重要因素。这时，一种较为古老的公司治理模式就进入这些创业者的视线内。
世界上有一类企业是靠专业知识赢得客户。资本并不是万能的，再多的资本也无助于这类企业迅速扩大，因为具有高层次专业知识和能力而又愿意冒风险创业的人毕竟是少数人。这类性质企业大多集中在律师事务所、设计师工作室、专业咨询公司等高端专业商务领域，它们的收费模式是以参与人员的投入时间来计算。《澳洲金融评论》（ Australian Financial Review ）报道了全球著名的管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）在澳洲的收费标准，折合成人民币大致如下：顾问associate：¥26247；项目经理engagement manager：¥42949；副合伙人associate principal：¥47722；合伙人principal：¥62038；资深合伙人director：¥76355。
这些专业公司多以团队形式服务客户特定的项目，比如，一个项目会有项目经理带领3～5名顾问，进驻客户那里，直到项目结束。而真正对项目最后成果负责的，都是具有副合伙人以上职位的专业人士。他们可以不必每天进驻客户那里，但需要每周保持1～2天进入项目现场，把握客户关系，指导项目进展。合伙人制就是知识工作者聚集的组织所采取的典型治理模式，这种模式要求合伙人既具有专业知识、专业思维和专业精神，也要坚定拥护公司传承下来的文化价值观，同时还要具有敏锐的客户和市场意识。依然以麦肯锡为例，这家有着90多年历史的管理咨询公司，是一家私营性质的合伙公司，公司最高权力机构由600名左右的合伙人和资深合伙人组成，然后这些合伙人从资深合伙人当中选出代表公司的执行董事，进行日常管理。想要成为麦肯锡的合伙人并不容易，必须经过6～7年的严格培训和锻炼，平均每5～6个咨询人员才有一个可能会晋升为董事。这些咨询顾问则毕业于世界顶级名校如哈佛、斯坦福等商学院的MBA。执行董事任期3年，那些没有进入合伙人级别的咨询顾问，将遵循麦肯锡的“up or down”原则，退出公司，进入真实的商业世界，这些雇主有很多是他们以前的客户。
合伙人制的核心是公司自己负责，不受资本力量的影响，保留了独立性和客观性。阿里巴巴上市前《华尔街日报》有如下报道：“知情人士称，阿里巴巴的大股东软银和雅虎不在合伙人里面，但是这两家公司已经批准了这项计划。即使股东们否决了提名的董事，合伙人仍可以继续提名，直到董事会主要由合伙人提名的人选构成。”合伙人制即体现自我负责、自我管理又共享共建公司这个统一平台，这种独立而共生的治理特点，正是今天那些以创意精英为主体的互联网公司所普遍采用的原因。同时合伙人制将确保员工不再把自己视为资本的打工者，而是这家公司的主人，这对于企业文化的传承尤为重要。2013年9月，时任阿里巴巴CEO的马云宣布了阿里合伙人计划。马云说：“我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。”制度性安排都不足以确保阿里文化传承，那什么可以呢？马云推出了阿里巴巴实践3年的合伙人模式。马云在那封给全体员工的信中指出：“怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从2010年开始，集团开始在管理团队内部试运行‘合伙人’制度，每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。在过去的3年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批28位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在3年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！”
阿里的合伙人不一定是高管，合伙人的产生由上一届合伙人提名，经全体合伙人75%通过后，成为下一届合伙人。作为阿里巴巴合伙人需要一定的资格。马云第一次宣布时，要求合伙人具有以下资格：在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力。阿里巴巴的“合伙人”始于独创，并不像合伙企业中的合伙人一样，需要对企业的债务承担连带责任。阿里巴巴的合伙人治理框架成为当时一个轰动性事件，因为香港证交所不支持合伙人模式，阿里巴巴转而在支持合伙人制度的纽交所上市。马云那封关于合伙人的内部信件，在其公司治理模式上具有里程碑意义。
各位阿里人：
最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的14年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。
14年前的今天，阿里巴巴18名创始人正式走上了创业之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布18名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。
人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是18个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。
如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过10万亿那一天，但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司。我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝、支付宝、余额宝……那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛×企业。这才是我们真正想要的！
怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从2010年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。在过去的3年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批28位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在3年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！
阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。
有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多地需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。
各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。
阿里人，在路上！
如果说阿里的合伙人制度并不是着眼于短期利益，那么万科的合伙人制度则正好相反。为了激发职业经理人的动力，万科董事长郁亮拜访了国内的腾讯、阿里、小米这些互联网公司，以及国外像黑石、凯雷这些一流投资公司。他发现，曾经给万科带来巨大成功、也是公司创始人王石引以为豪的职业经理人制度，已经难以适应这个快速变化的时代要求。“没有成功的企业，只有时代的企业。”郁亮在万科堪称完美的“共创、共享”职业经理人制度上，加上了“共担”，主要方法就是引入了事业合伙人机制。万科采用分层合伙人制度，分为公司层面的一级合伙人、每一个事业群的事业群合伙人、每一个项目的项目合伙人。这样的分层合伙人安排，其好处就是让更多员工参与到整个合伙机制当中。一旦确定了方向，实际操作并不是太复杂，万科仅用了3个月，就开始在公司推行事业合伙人的制度。
案例要点：万科经过二十多年高速发展，正是得益于背后精心设计的一套现代公司治理体系。这方面，创始人王石眼界和心胸令人钦佩，在他的不懈努力下，作为上市公司明星企业的万科，打造了一支了不起的职业经理人队伍。然而作为上市公司，为股东负责是职责所在，那么职业经理人的动力就成为万科领导人优先考虑的问题，如何能够将职业经理人利益、公司长远利益和股东利益紧密结合在一起呢？传统的股东价值最大化思路很难做好三者之间的平衡，万科的事业合伙人机制，正是对此深层机制问题的有益探索。
21CBR：能不能讲讲万科事业合伙人的前后背景故事？
郁亮： 万科今年 30 年了。 20 年前万科创造了职业经理人制度，发挥了很多的作用，但在今天这个时代，我们能不能再升级。整个中国在转型、城市在转型、行业在转型，我们企业应该转型。我们的这个思维是在和柳传志、马云交流而得来的，在他们眼里职业经理人是可以分享但不可以分担的，就是说不把公司当家。
第一，为什么一开始我在想这个事情呢？他们为什么会有这么大的疑问呢？这些事意味着什么？比如职业经理制度有哪些缺失？职业经理人创造是有的，分享也是要分享的，但是唯独没有共担。“共创、共享、共担”，是缺少了这一环，因为“没有承担”，所以他们觉得职业经理人是不负责任，不把公司当家，所以万科做不到同甘共苦。
第二，当我们是职业经理的时候，我们推动和落实它。当时大家都没车、没房、还没小康。那个时候的职业经理制度很简单了，奋斗创造车、房，但是现在这个时代大多数都已经解决了小康问题了，那怎么还能激励大家往前走呢？在去年的时候我就在努力想这个问题。
21CBR：这种“没共担”对万科造成一些问题吗？
郁亮： 在 2010 年，千亿代表着万科“小康能够实现”，但是我应该怎么去激励大家呢？怎么能够让大家继续往前走呢？再创造一片天地出来吗？这是个让我很苦恼的问题，又加上企业家朋友的批评，再加上小康之后的目标问题，还有激励的问题，所以这个事情我一直放在心上，然后就想这个事情应该怎么解决，大家也知道我也去了很多地方（指的是拜访互联网企业），还有国外很多地方也去了，也读了不少的书。
21CBR：除了腾讯、阿里、小米之外，国外拜访了哪些公司？有什么感受？
郁亮： 国外像黑石、凯雷我也拜访过。我的感受是，第一，从战略上，我深刻认同到这个时代变了，就是没有成功的企业，只有时代的企业。所以我觉得整个国家都需要转型，都需要进入一个新的常态。所以我觉得这个时代变了，任何东西都要变，也就是说职业经理人制度也要变。
第二，阿里巴巴合伙制度给我们的启发。它的合伙制度在法律上面不太一样，阿里这边合伙制度是非常有意思的，因为合伙制度在香港上市还没有被接纳，因为它不被接纳才引起了我的思考，究竟它带来了什么利，什么弊。
小米没有部门的间隔，而在职业经理人的公司，这不可能，因为是有明确责任的，万一有问题，就查谁的问题，事情就可以很清楚了。但是这真的能解决问题吗？不能解决问题，效率很低。职业经理人制度确实导致了专业主义的盛行，专业主义的盛行是什么？是神秘化。
小米是怎么解决呢？是我中有你，你中有我，做电视的跟做手机的在一起，彼此之间都是有投资的。我尽管不懂这个事情，但我相信你作的决策最符合我的利益，同样你这边做的也最符合我的利益，如果需要我帮忙我肯定第一时间就在。为什么要这样一个投资关系？就是通过我中有你，你中有我，才建立“背靠背”的信任。信任是一种机制，这个我也很受启发，如果要建立背靠背这样一种信任必须要有这样的机制，没有利益机制是做不成的。
我去华为拜访，它更像合伙人。它跟一些电信公司都有合作，员工都是股东，它现在有10多万人的内部股东，员工股东可以理解为是合伙概念，所以合伙不合伙还有一个分别，最重要的是看老大有多少股份。有的虽然内部持股，但大老板一人持有股份太大，在这种情况下，即使全员持股，我都认为这个是一个内部公司。但如果大老板股份不太多，很少，这时候全员持股，我觉得这个叫合伙公司。
国外这一边，你看黑石，是资本之王，它这么厉害是因为它的合伙制度，通过合伙制建立网络，来管理全球的业务。凯雷也是这样。
腾讯也是平台好的一个典型，任何互联网公司我看内部都是很混乱的，但却是高效的。而我们传统企业管理的都很精细，但效率并不高。因为它的架构跟这个时代相比有一些问题，所以海尔努力做这方面的变革，例如事业平台化的架构。
看了这么多之后，我觉得找到方案了，所以我就给职业经理人加了一个东西，原来叫“共创、共享”，我在中间加了一个“共担”，就是共创、共担、共享。这是我事业合伙人很重要的考虑。做了两层设计：一个项目层面的跟投设计，一个是业务骨干在万科股票跟投的设计。而且这两者是制衡的，机制上很好。你可能项目上跟投做一些投机行为，但就会损害你在股票上的利益。
我们推行万科合伙人似乎很快，3个月就定了。但实际上我们已经想了3年了，最后敲定这3个月过程中，我自己组织的会议、参加的会议不少于30次的讨论。所以非常高兴到今天为止，我们所有遇到的问题都没有超过我们这30次会议讨论的范畴。
21CBR：刚才你谈到了两个方面，一个就是大家一起买万科股票，一个是项目跟投，买股票主要是通过安盈来做，现在大约占股2%～3%，预计年底会是多少？
郁亮： 我不预计。
21CBR：用高管的EP奖买股票，还会有杠杆，杠杆大约多少？
郁亮： 这个不能说。其实是这样的，首先取决于我们拿的奖金是多少，而这个奖金是多少，我们是有机制的。这个是长期奖金的而不是短期奖金的。长期奖金你拿不到的，我们是要退了休以后才能拿的，其实这个就是你做好了以后拿回来，你做不好就要“还回去”，得不到。所以这个事情，我不能估计有多少数字。
像用杠杆购买股票也是一样的，杠杆跟风险程度挂钩的，股票低的时候杠杆就要用得充分一点，股票高的时候就不敢用杠杆，因为跌下来的可能性会很大。所以杠杆对本金是有一个确定的比例，但杠杆也是根据价格的变化分析来作判断的。
我们的重点不是持有公司股票，重点是和股东形成新的利益机制，员工跟股东变成同一个身份，是合伙人身份。由此困扰中国企业中客户第一之后，谁排第二谁排第三的问题得到解决了。阿里说，客户第一，员工第二，股东第三。但现在我们是，客户第一，员工和股东都是第二。
21CBR：有点像美国公司法的重大修改，从股东利益变成“利益相关者”。
郁亮： 没错。
21CBR：那现在在这种合伙人的制度下，有没有一些你觉得比较有意思的创新呢？比如区域公司的创新？
郁亮： 我觉得最有意思的变化，投资就是投资自己，不投别人，是投资自己。投资 5% ，不在于投资很多，而是建立参与感，大家一起用互联网思维想办法。在原来的职业经理人文化里面是很难建立主人翁意识的，况且你不一定是主人，因为股东是主人，所以这个主人翁精神我们把它建立起来了。主人翁建立起来的话，有意义的变化就开始了，大家就是想着做好事情，比如不再总想着责任划分，谁承担责任，而是主动去沟通，跟自己看似无关的环节没有完成，也想着可以帮一些什么忙，或者大家能做一些什么事情，去解决这个事情，间接性地参与了。
21CBR：我现在发现还有一个机制上变化是加强了区域总部。
郁亮： 对。事业部化。第一，我要让能够听见炮火的人在前面。跟华为学来的。增强区域总部的管控能力。我们每个区域下面差不多有 10 家左右的公司，每家公司都有不同的发展阶段，任由他们自己生长，就浪费了集团这个金字招牌，也浪费了集团的一些能力安排。但如果都由集团，整个集团忙不过来。其实更需要通过区域之间相互调节安排，而对于下面公司，区域要比我们总部更擅长、更到位。
所以我们总部授权给区域一部分新的权力，也是推进事业合伙制度的一部分。有一些东西比如商业地产，不可能每个公司都去做，那么可以让区域总部来做这个事情，相当于发挥了联合的优势。这跟发展现代农业一样，在大农业时代，承包制就不合适了，现在农业所用的灌溉、水利、智能化生产都需要联合着一起做，而不是分散的独立的行为。
21CBR：是否合伙人制度还会有演进？
郁亮： 对。没错，我们还会有 2.0 、 3.0 版本，也许以后我们合伙人不仅仅 是内部人，比如我的合作方全部做成我的合伙人，包括总包单位。
21CBR：将产业链的利益相关者变成你的合伙人。
郁亮： 是，产业链上下的，从前面的土地，到后面的总包、设计、营销都可以变成合伙人。比如在拿地方面，有没有可能变成合伙人呢？也是可以考虑的，融资方面的合作人，我是不是可以把它的关系更密切呢？因为对我来说，万科就在找合作可能，买地我不想花那么多钱，以一个项目来给大家股权，那就不能拿出这么多钱了，我们地产行业耗金比较多，那日后为什么不采取合作伙伴方式来做？而且我相信做了合作伙伴以后就不用担心偷工减料了。
这也是互联网的方式，不是我去做互联网行业，而是互联网改变了我们一切，改变了我们的思想，我们的做法是符合未来时代需要的。在互联网时代，大家可能有一点没有注意到，万科“去精英化”，万科主要是一个精英化的公司，但是我们正准备去精英化，比如业务层面上，要关注一些新东西。
我非常鼓励一线公司去做蓝领住宅，注意，不是白领住宅。中国城市化需要农民工做市民，农民工市民化，现在农民工的收入是超过大学生的，所以我们有机会为他们做蓝领住宅。比如合伙人，我们本身管理团队之间要“去精英意识”，居然说要分高级合伙人和低级合伙人，这完全不是互联网思维，是金字塔的架构。去精英思维要在合伙人身上体现，对万科挺难，但我们正在推动这个事情。