下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
员工在企业超过一定年限，比如8年、10年，并且持续做出贡献，无论从理论、实践还是道德意义上，公司都应该将这些员工视为宝贵财富，视为企业的主人，他们也才会有主人翁精神。如果依照美国经济学家米尔顿·弗里德曼有关“企业的社会责任就是增加利润”的观点，而利润仅分配给股东或代理人，那么那些没有股份的员工就有一种不停为“资本家拉磨”的感受。正如英国管理学家查尔斯·汉迪所说：“我们对于公司有错误的理念，公司不是股东、债权人、董事的产物，而是一个与所有在其中工作和与之相关的人员的一个联盟。” 2 他认为公司是一个社区，这个社区集合了一群为共同目标而在一起工作的人们。汉迪的思想，正是今天谷歌、阿里等公司的实践。汉迪非常反对那种把员工视为赚钱工具的想法，如果有人有这种想法，那么为了组织的发展也应该把这些“工具”释放。事实上，新一代年轻人追求弹性工作和自由支配时间，也在宣告这一把员工视为“赚钱工具”思想的破产。汉迪总结这种资本主义的弊病在于：“自由的人不喜欢成为别人的工具，他们中的佼佼者要么会拒绝这样的机构，要么为他们所牺牲的权利索取高昂代价。”而他认为出路就在于倡导企业公民文化，以那些拥有组织核心知识和技能的核心员工为主体，形成有关组织的权利和责任主体，而股东则被视为“肥料和播种机”，他们唯一的权力是选出公司的董事。 3
把公司看成共生社区，与其说是一种理念，不如说是一种哲学。这种哲学是建立在全社会人性得到普遍发展的基础之上，基于平等、民主的一些规则而建立的自我驱动的组织形态。全食超市（Whole Foods）是美国一家从事有机食品的连锁超市，2017年被亚马逊以137亿美元收购。全食超市是美国按每平方米面积计算利润最丰厚的食品零售商，从诞生之日就保持高速发展，1992年上市至2008年金融危机前，全食超市17年收入复合增速高达24%。即使在金融危机之后，全食超市仍然增长强劲，2009年到2016年收入复合增速超过10%，远超同期沃尔玛的2.5%和好市多的7%。 4 强劲增长也表现在股价上，1992年上市后的15年间，全食超市的股价增长了近3000%，投资回报远强于同期任何食品零售业的竞争者。 5 全食超市之所以取得如此耀眼的增长，除了抓住了消费升级、人们关注有机食品这一当口，最重要的就是它关于公司社区观念的实践。全食超市薪金透明，高管人员薪酬不得超过员工平均工资的19倍，而同期《财富》500强公司的平均数据显示，这一数字是400倍。各个门店的运作以高度自治的团队为基本单元，这些团队负责从进货渠道、上架陈列到收银服务全流程，全食超市的每一个食品都有一个可追溯源头的故事，确保全程没有任何人工添加剂、化学药物的侵染。决定每一个新员工试用期之后去留的，不是管理人员，而是团队伙伴。全食超市以每个团队作为虚拟的利润的中心，分配的原则是根据团队单位劳动工时所创造的利润进行计算，超过一定额度会获得奖励。同时每个团队有权了解公司全部团队的绩效考核数据，公开透明。这样每个团队内部拧成一股绳，团队之间你争我赶，保持了整个企业的活力。员工在获得高度授权的同时，也承担高度责任，正如全食超市的使命：全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。在员工利益长久分配机制上，区别于一般上市公司只奖励高管和核心人员的股票期权，全食超市普通员工享有93%的股票期权份额。把公司变成共生社区这一思想，更多包含一种美好理想成分存在，它不是经过工业化时代管理熏陶出来的职业经理人思维。事实上，全食超市的创始人麦基正是一位得克萨斯大学主修哲学的肄业生，25岁创业，想要“创建一个博爱的而不是令人恐惧的组织”。管理学家加里·哈默总结了全食超市的管理创新和传统管理之间的区别，他指出：“这种管理模式显然不是在向行业领先企业进行高标定位学习过程中能够获得的。这种管理模式来源于一种根本不同的哲学起点。”业界花费了近25年时间才逐渐解码全食超市成功的秘密，这个秘密其实就是没有秘密——员工是公司的主人，他们共建社区，不仅薪酬，所有的数据都向每位员工公开。从这个案例和斯隆领导下的通用汽车可以看出，每一次公司在管理方面开创式的创新，都是基于全新的哲学思想和对人性进步的坚信，这也是我们必须从哲学和人性的高度审视组织管理的根本原因所在。
中国的华为公司也堪称是这种公民组织、社区组织的典范。因为它并不是上市公司，没有外部公众股东，使得这种核心成员以企业公民的身份行使权利和履行责任变得更为容易。在华为的经营哲学中，学会挣钱重要，舍得花钱更重要，懂得分钱更更重要。基于公平理论，分不好钱，不仅适得其反，而且可能导致分多分少的员工都会离职。华为公司经过不断调整优化，从一股一元、虚拟持股、饱和配股再到针对外籍员工的“时间单位计划”持股计划，在任正非的主导下，在保持“以奋斗者为本”的根本原则下，不断调整新老员工的持股份额，在尊重老员工做出贡献的同时，激励新员工产出更大的成果。对此任正非有着清醒的认知：“股权的指导思想之一是解决创业者、老员工和新员工的关系问题。新员工进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人的事业，为企业做贡献，这在股权上体现出来，就是不断地吸纳新员工。这样老员工的股份也是在不断地、动态地调整过程中，对那些虽然以前对企业做出过贡献、但是不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的。从理论上，它解决了到底华为公司的剩余价值是谁创造的问题。”
2006年华为内部股约20亿股，2008年，在此基础上配股规模为16亿～17亿股，以级别和考核为依据，规定配股的上限。早期华为公司员工的收入结构大致“1+1+1”，即工资、奖金和股票收入。华为15万名员工中，8万人持有98.6%的虚拟股票，而创始人任正非的持股仅为1.4%。员工持股的回报收入巨大，从2000年到2010年10年期间，上证指数仅增长35%，同期上海房价作为参照，增长5.4倍，而投资华为虚拟股票，则增值15倍。 6
早在1998年，员工持股的表述就写进《华为基本法》当中，《华为基本法》第一章第四部分第十七条：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。新的时代，华为公司关于员工持股制度依旧没变，在其官网上对于公司治理有清晰的表述：
公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。
股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。
公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。
监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。
员工持股制度并非一蹴而就，每个阶段根据形势需要各有侧重。任正非在2009年指出：“新增配股要向高绩效者倾斜，以使我们的长期利益不断分配，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间形成趋于均衡合理的分配格局。公司创业期的配股制度和在此基础上优化的饱和配股制度，较好地解决了特定历史时期管理上面临的主要矛盾，但现在看来较多地体现了资历和级别因素。公司未来的发展将越来越依靠后加入公司的新骨干。如果我们没有将利益合理分给在现职岗位上做贡献的人，就会引发内部利益关系的失衡，最终使公司丧失战斗力。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。”