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第六章
智能时代领导力:自组织+分布式+变革的人人领导力

“你必须先决定自己想要成为一名创始人还是雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。……最伟大的创始人会创造出空间,供其他创始人与自己携手同行。”

——谷歌前首席人才官拉斯洛·博克

有关领导力的论述同样汗牛充栋,但大多都是将领导力集中在个人身上,而关于组织层面的整体领导力鲜有人提及。诚然,创始人、CEO和高管团队的领导力非常重要,甚至在一定程度上起着决定性作用。比如GE的克劳顿维尔以培养内部领导力出名,这为GE在20世纪后20年的高速发展起到了重要作用。然而随着创意阶层崛起和知识民主化浪潮,自组织时代来临,仅靠传统概念的“领导—追随”模型的领导力,已经难以引领企业变革。谷歌前首席人才官拉斯洛·博克曾在GE呆过3年,他以人力资源高管的身份亲身体会了新旧领导力之间的差别。GE一位高管可以有如下匪夷所思的行为发生:一天早晨,这位高管在秘书桌子上扔下一个纸袋子:“丽萨,能帮我往我的医生那里去一趟吗?我得把大便样本送给他。”而在谷歌,博克说以上高管这种行为绝不会发生,即使稍微带来地位象征的符号都会被抹去,没有高管餐厅、停车位或补贴,甚至“最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的”。 1

平权时代到来,各类组织和个人对于透明、平等的要求是如此强烈,以至于在着装文化上也有所表现。在博克被邀请参加谷歌面试的时候,招募官在电话里提醒他:“没人穿西装,如果你穿着西装去,他们就会认为你不理解他们的企业文化。”在谷歌,“你就是创始人”,博克说:“谷歌的经历带来最根本的一点经验就是,你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。……最伟大的创始人会创造出空间,供其他创始人与自己携手同行。”

一种新型的领导力已经在一些组织中出现。当我研究过去数十年当中知名的领导力方面的著作和学者时,我发现,几乎所有的研究者,都从一个基本的假设出发——即领导力是来自个人的,不管这种领导力是强调英雄式、魅力式还是仆人式,是先天特质还是后天练习,都是从个人角度出发谈及他的影响。杰克·韦尔奇带领GE在20世纪最后20年的辉煌,可以看作是工业时代强调个人领导力的最后篇章。GE的领导力依然是基于特权的领导力,而谷歌的领导力则是基于“人人都是创始人”这样认知的领导力。就像否认20世纪的大多数管理理论一样,新型领导力否认上个时代的领导力模式。强调个人英雄式的领导力正在远去,一个普遍存在于组织中的分布式领导力时代正在到来,以此适应智能+时代的分布式多中心结构,这是这个时代有关领导力最显著的特征。沃顿商学院的凯瑟琳·克莱跟踪研究了美国巴尔的摩市外科急救中心的行动医疗队,这个行动医疗队需要在各种紧急、压力下迅速作出决定和行动,才可以很好完成抢救任务。在近距离观察10个月后,凯瑟琳·克莱将这种领导力描述为“一种系统或者是一种结构,具有组织或单位的整体特征而不是个人特征”。她认为,领导力是一个角色,而这个角色“随着时间推移可能由团队中占据关键岗位的专家权威来出任”,这个角色需要承担4个关键作用: 2 提供战略方向,监督团队绩效,指导团队成员,在需要时提供手把手的帮助。

凯瑟琳·克莱认为领导力分布在团队中,团队面临不稳定、不明确、快速变化的环境而又有紧急的行动需要,这正是今天商业世界的真实写照,需要不同时刻在不同环境由不同角色来担任领导任务。美军前特种作战司令部指挥官斯坦利·麦克里斯特尔对这种领导力从后方指挥中心不断前移到一线团队的情况作了全方位的描述。他援引了一次3名海豹突击队员拯救被海盗绑架的美国人质的案例,来表明在一线行动时真正靠的是什么。这3名海豹突击队狙击手需要在起伏不定的海面上,潜藏在一艘驱逐舰的尾部,从瞄准器的十字线中看着23米之外的海盗所在的救生艇,静静等待机会。这时,他们必须保证同时将3名海盗击毙,否则人质就会被杀害。当地时间上午7点左右,救生艇上的海盗受不了室内污浊的空气,刚把头伸出来呼吸一口空气时,三颗从不同狙击枪射出的子弹同时射出,3名海盗同时被爆头。海豹突击队员等了几个小时时间,才抓住一个转瞬即逝的机会,他们成功解救了人质。麦克里斯特尔评价道:“这样一个时间点根本容不得多余的清单核查、行动预案准备,也容不得半点犹豫。3名狙击手必须像一个人那样去思考问题,并且确信他们的上级也会信任他们。”他们之所以达成这样的高度默契,不仅仅是因为成员出色的个人素质,更是因为他们“有机融合成一个整体”,而这种融合,是精心打造的结果。每一个合格的海豹突击队员都要经历长达6个月从身体到精神上的地狱般的历练,尤其是要在“一天内把个人表演的观念从学员们的脑瓜里剔除掉”。分布在各个团队的组织领导力或者结构领导力,除了需要承担领导力的角色、具备一些基础的能力之外,还与这种嵌入组织的领导力、组织文化、组织结构和组织任务连接紧密。

有关组织分布式领导力,我们不需要花费过多精力去定义其特征,如何打造这样的组织分布式领导力才是关键。想要在组织中培养这种普遍存在的领导力,就要从塑造超级团队入手,才能涌现出这种分布式领导力。分布式领导力和一个个小型、强大而灵活的团队紧密连在一起,这种分布式领导力本身是团队的重要部分,培养分布式领导力就是在培养一个个卓越团队。综合目前走在时代前列公司的实践,我总结出打造分布式领导力的几个典型方式。

团队熔炉

美国海豹突击队员经过6个月考验身心的魔鬼训练,所有卓越领导力和团队都是在无数次的演习或实战的历练当中打磨出来的。海豹突击队几十个队员在初建时,要经历3个阶段磨炼:高强度体能训练、潜水和陆地作战。高强度体能训练类似铁人三项,包括:28分钟完成6.4公里的沙滩跑,75分钟完成3.2公里的游泳,其中还涉及各种达不到标准的惩罚和为期5天加起来睡眠不超过4小时的超高强度训练。水下爆破训练被称为军队中最难的测试项目之一,它的基本要求是5~8名学员组成一个小艇组,在接下来6个月里,他们一同工作,两两共用氧气瓶,一人拿表,一人拿指南针,沟通凭拍打和握手,相互配合,在黑黢黢的深海中,没有定位系统和夜视镜,完全靠记忆潜游数英里到达任务区域。 3 这种历练,就像孙悟空在太上老君的炼丹炉炼出火眼金睛一样,被沃伦·本尼斯称为“熔炉”。他说:“在这种熔炉中发生了神奇的事情——就像一种炼金术,之前的担忧和磨难变成了荣耀和收获。这种过程即使不创造领导力,也能够激发领导力,即鼓舞和激励人去行动的能力。” 4

聚焦任务

聚焦与专注是这个时代每一个人的必修课。企业如此、团队如此、个人也是如此。每天我们面临着各种信息轰炸,我们必须将这些过载信息防御在适当的范围,以防它对我们宝贵的注意力造成干扰。聚焦的能力是需要有意识培养的。格鲁夫就OKR和聚焦间的关系,提出了非常好的洞见:“OKR系统应该为企业提供最卓越的东西,即聚焦。只有当我们将目标的数量保持在很小时,才会真正聚焦于此。每次作出承诺时,都会丧失投身其他事项的机会。当然,这是任何有限资源分配中都不可避免的结果。因此,做计划的人必须有勇气、诚实且遵守纪律。只有这样,才能在放弃某个项目的同时启动新的项目。摇头说‘不’和微笑着说‘行’一样重要。我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的,并能够践行这个原则。”关于OKR和聚焦,我在后面的工作机制内容中会进行详细介绍。

共享信息

共享是今天时代的特征,是企业文化的时代特征,也是最广泛的商业模式。凯文·凯利认为,以5分衡量,人类目前的共享只处在2的刻度。只要条件合适,人们会共享财务账单、身体问题、病历记录、内心强烈的情感等更多信息。尽管没有金钱回报,人们在共享中获得了信誉、地位、享受、满足和体验,人们共享最主要的动机就是学习和发展新的技能。他认为共享是未来30年最大的财富和最有意思的文化创新领域。

对于打造组织分布式领导力而言,共享尤其重要。共享是组织赋能一线团队的重要方式。麦克里斯特尔谈到美军特遣队之所以能够战胜基地组织,“信息共享是体系变革的心脏。”他在2003年接掌司令部时,作战情报简报仅是一个小型电话会议,参与人员也仅限于后方司令部、华盛顿的几个办公室以及伊拉克和阿富汗的几个最大基地。作战情报简报是特遣队各个团队行动的指南,其高度机密性可想而知。然而,真正的体系变革就从作战情报简报开始。2004年时,有60人在联合作战中心听取和交流作战简报;到了2005年,每天有7000多人在线参加作战情报简报会议,一般会进行两个小时,并且过程中随时互动。麦克里斯特尔认为这有助于提供各方新的视角和成员的相互理解,最重要的是,“这会让组织内所有成员都能看到问题在被解决,并且理解领导团队的一些看法。这使所有成员都能获得解决类似问题的技能和信心。”

在要求组织和团队反应速度越来越快的今天,传统的基于观察、研究、行动和评估的方法已经被敏捷方法所代替,一种“关键任务团队”被创建。在持续的波动中,当波动成为常态,关键任务团队也就成为常态。在领导力分布更为广泛和平均的组织中,其成效也最为显著:一项来自拯救伤员的多功能创伤团队的研究表明,具有分布式领导力特征的团队,伤员的完全康复时间平均缩短一半还多,从122分钟缩短到56分钟。 5

我们谈了组织打造分布式领导力的一些途径或者原则,并不是说有关个人层面的领导者的战略、育人、沟通等各种能力不重要,这些依然是组织和团队强大的基础,我在本书下半部分会专门论述。

总而言之,当自组织时代来临时,在组织中各个部门、各个层级广泛存在的分布式领导力就已经浮现,其背后有着相一致的分布式贡献和分配机制,核心是共创、共担、共享的新型公司治理体系,这种公司治理体系的产生,正是今天分布式多中心智能时代的自组织对个人权利主张的必然产物。 gD5hkMUXPP7HUcuRu0GVglRioQ84dAJsWrc5FySRhwhZDO6d9rrIbnP4+h/z/zUU

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