第五节　变革重塑企业文化

文化具有集体潜意识作用，一些地域文化比企业文化有着更大的影响力。在向现代企业转型时，各级管理者需要在自己企业内部塑造一个与所在环境相适应，但又具有现代公司特点的文化。我曾经调研过一个二线城市大型国企，其较为偏远的山区分支公司和市内的企业文化表现出了巨大的差异：公司总部和市区公司文化表现出很高程度的现代企业特点，其主要特征是对规则、制度等组织纪律的遵守，还有对于代表这种规则的管理人员的尊重与敬畏；而在偏远山区分支公司，则表现出对公司制度、规则随意性理解和歪曲，人员的行动基于人际关系中的强者逻辑，这种亚文化的核心是对强势领导者、关系和利益的默认。如果企业想要现代化转型，则需要变革这种根植于地域特征而非企业特征的亚文化。

企业文化的塑造是全体员工参与的结果。任正非谈华为企业文化时说：“开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害。（它）不是我创造的，而是全体员工悟出来的。”虽然最终企业全体成员塑造了企业文化，但真正有意识塑造的却是公司的领导者。拯救IBM的郭士纳深刻意识到，当时阻碍IBM发展的正是曾经引领其制胜的公司文化，例如“尊重个人”理念已演变为奢侈的员工福利，演变成了人人都可以说“不”，对不合作制度的支持；“追求卓越”理念，演变成了过度追求内部流程的复杂性和完整性，甚至不惜牺牲企业运作的效率；“服务客户”理念，也因为企业的市场垄断而被淡忘，变成傲慢和自我中心。郭士纳看到，当环境发生巨大变化时，如果组织文化不能相应变革，就会成为组织转型的巨大障碍。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！”他清醒地认识到，要解救IBM必须从改变文化开始，他说：“我必须公开坦言文化、行为、信仰——不能含糊其辞。”

埃德加·沙因就文化的改变进行了详尽研究，他指出组织文化有3种来源：一是该组织创立者的信念、价值观以及假设；二是群体成员在组织演变过程中的学习经历；三是新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和假设。 ⁹ 沙因认为，尽管上述3种因素都对组织文化起作用，但是最重要的因素还是创始人。这是因为创始人不仅选择了群体的使命和内部环境，还选择了组织成员，并在组织和外部的互动中，塑造了群体成员的反应方式。随着外部环境改变要求组织文化做出相应改变时，组织如果仍然由创立者掌控，文化的改变和重塑将是一个非常困难的过程。对于文化变革，沙因提出了5项原则。

●　生存焦虑或内疚感必须比学习焦虑更强烈。

●　必须降低学习焦虑而不是增强生存焦虑。

这两个原则的核心意思是给予员工安全感，他们才会开始学习新文化，而不是创造或提升学习新文化要素的焦虑感。所以最好不要在开始时提出“文化变革”的笼统口号，这就是下面的第三个原则。

●　必须用你试图要解决的具体问题来清晰地定义变革目标，而不是将其笼统地描述为“文化变革”。

●　开除承载原有文化要素的员工，就会清除原有文化要素。但是只有新的行为方式能够带来成功和满意感时，员工才会学习新的文化要素。

●　文化变革往往是转型式变革，需要一段时间抛掉过去的成功经验和故步自封的观念，这在心理上是非常痛苦的。

文化变革非常重要的一点就是从关键的点开始。有一个比喻，将组织比喻成一个巨大的冰块，想要融化它，最好的办法就是一小块一小块敲下来融化，分而治之，先融化小冰块，而不是把整个大冰块一起融化。这意味着，当你变革文化时，正如沙因所敏锐观察到的：“变革最初的目标就是聚焦于具体的想要解决的问题，并且只有当明确这些目标后，才适合开展文化评估。” ¹⁰

从这些塑造和变革企业文化行为上，我们也看到了一个卓越领导者应该具有的品质，这个品质就是有关领导力最重要的一点——以身作则。下一章我会谈到领导力，领导力部分是文化情境的产物，同时反过来又会影响所在组织文化，如图5-1所示。