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企业文化这个概念在20世纪80年代提出以后，随着社会和技术的变迁，不仅没有隐退，反而越发成为一个优秀组织最重要的因素之一。吉姆·柯林斯研究得出这样的结论：卓越的企业都拥有“训练有素”的文化。“训练有素”的文化就是创业精神与纪律性的良好结合，赋予员工在制度框架下自由行使权利和履行责任的机会。随着科技创新成为企业发展的决定性力量，多中心的组织形态兴起，强调内部创业、内部孵化的文化愈演愈烈，其文化的基本特征就是信任、公平、更高挑战和更多的自由度。
企业文化是否有时代性，是否有符合时代要求、反映时代特征的新范式呢？这里可以借鉴语言学里的“共时性”和“历时性”概念，企业文化同样有其“共时性”和“历时性”，有从创立之初就具有的共性，也有随着时代变迁所必须具备的时代性。最早把企业文化作为核心竞争力的IBM就是如此。创始人老沃森提倡“尊重个人、给予客户最好的服务以及追求优异工作表现”，看似完美无缺，但是正如郭士纳所言：“这些信仰被放在1962年，沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界之间，其所代表的意义就完全不同了，至少它们所被运用的方式发生变化了。”企业文化随着时代变迁的变与不变，通过对比一两家一流企业的前后变化，就能看得清楚明白。阿里巴巴在2004年的价值观为：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，而最新的价值观则体现了极富特色的互联网语言，比如“此时此刻，非我莫属”，而没有直接表示成“担当”；比如新价值观中的“认真生活，快乐工作”则是过去所没有的，体现了追求工作与生活之间的无缝衔接及其中共通的快乐情绪。总体而言，对比新旧文化，我们发现更多强调体验性而非描述性的词汇，这种改变，也更能获得员工的认同。企业文化是非常稳定的存在，也是企业领导人变革时的难点和重点。IBM能够浴火重生，其中将企业文化从原来的“尊重个人、追求卓越、服务客户”成功转向“以客户为导向的获胜、团队和执行”是关键。
在数据智能、知识民主化、创意精英阶层崛起的时代，企业想要获得这样的精英人才，就必须将传统文化进行调整，融合创意阶层人群的共性需求和公司新使命重塑企业文化。下面我总结了7点这个时代的文化特征，这7个特征有传统的也有新的。
只要市场这只“看不见的手”还起决定性作用，那么“以客户为导向”就永远应该被各类组织奉为金科玉律。不计其数的成功和失败案例都在表明，这条金科玉律应该排在企业文化的第一位，这几乎是今天所有优秀企业的首要价值观。“以客户为中心”这一理念之所以历久弥新，是因为它从本质上定义了组织的存在。正如德鲁克所说，企业唯一存在的理由就是“创造客户”。永远不要在你客户面前傲慢。100年前，亨利·福特一句广为引用的名言，可以为这条企业文化准则作最好的注脚，他说：“成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物。服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。”时隔70年之后，又一场有关“客户导向”的商业大戏上演。1992年，以“IBM就是服务”广告著称的蓝色巨人，创下美国企业亏损之最，年度亏损近50亿美元，甚至当时有媒体认为IBM“一只脚已踏进了坟墓”。郭士纳被董事会选出来，肩负拯救IBM重任。他第一次召集高管开会，大家谈论了很多大的前景和问题，争论了各部门之间的利益和配合问题，也谈到了IBM技术先进性，但郭士纳注意到，没有一个人谈到客户。其时，客户对IBM抱怨颇多：价格高、反应慢、对接部门繁多。这使得郭士纳认为，IBM当下不是需要多么宏大的愿景，而是所有人必须立即展开聚焦于客户的行动，“IBM的每件工作都将从聆听客户、提供符合客户期望的交付成果开始。”郭士纳开始向IBM固化而官僚的文化宣战。然而，要改变数十万员工的思想态度和行为模式，“这是一件非常、非常难以完成的任务。”郭士纳说：“尽管这是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改革的任务。”针对当时IBM企业文化中的突出问题，郭士纳提出了IBM新的价值方向，这就是：获胜、团队、执行，核心是以客户为导向。
郭士纳拯救IBM的经典商业案例成为复盘最多的商业案例之一，就企业文化而言，即使那些依靠企业文化的力量取得巨大成功、始终把“客户第一”奉为公司核心准则的企业，也会在长期的企业发展中，被过去数十年取得的辉煌成绩所蒙蔽，陷入傲慢和无休止的争论中，从而迷失方向，丧失了快速行动的能力。
一个有关IBM创始人汤姆·沃森的故事，很能说明何谓“赋能”。沃森特别关注员工和管理人员的发展。有一次，一位年轻管理人员因为决策失误造成公司数百万美元损失。沃森在办公室见了他。这位年轻人说：“我猜因为这样的错误，你想要解雇我了吧？”沃森回应道：“完全没有，年轻人，我们只不过是花了几百万美元来培养你。”
赋能，是今天最具时代特色的企业文化象征。 阿里巴巴参谋长曾鸣在总结未来组织演变时指出：“尽管未来还很难看清楚，但组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。在创意革命时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。”曾鸣从谷歌的发展案例中，总结出“赋能”应遵循3个原则：一是赋能需要激起创意、人的兴趣和动力，给予挑战，而激励偏向利益分享；二是赋能比激励更依赖文化；三是激励聚焦个人，而赋能特别强调组织本身的设计，强调人和人之间的互动。 6 带领微软转型的纳德拉也认为，微软的存在是为了打造可以赋能他人的产品，“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。” 7 他带领下的微软，致力于打造一种赋能文化，文化变革的关键是“个人赋能”。阿里巴巴同样如此，它在其使命和愿景中提及：我们旨在赋能企业，帮助其变革营销、销售和经营的方式，提升其效率。我们赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。赋能，人的赋能、组织的赋能、智能的赋能，成为这个时代最鲜明的特征。上面简略谈了组织层面的赋能，而赋能更多时候会涉及领导力范畴，我在本书个人领导力部分将会详细阐述。在这个时代，赋能个人和组织成长，已成为共识。
成长和赋能一样，也是这个时代最鲜明的文化特征。 当学习成为终生的选择时，成长就是学习带来的看得见的结果。成长是目的，也是意义。在纳德拉不断探索下，他将成长和赋能紧密相连，倡导整个微软都需要一种“成长型思维”。在一场微软的全球销售会议上，纳德拉谈到他对变革微软的看法：“对我们来说，文化不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用成长型思维来描述我们的新文化，任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。”每个公司定义的“成长型思维”都不一样，纳德拉建议全球10万微软员工，通过以客户为中心，积极寻求多元化和包容性，通过一个整体、三个方面，练习成长型思维。他要求微软员工，每天问自己：在哪些方面保持固化型思维？哪些方面保持成长型思维？成长型思维就意味着不能以短期绩效为衡量依据，而应该注重成果，尤其对一些工作成果难以用短期绩效和财务收入作为依据的创意人员更是如此。
成果而非绩效导向，是对那些自我驱动的精英人才赋予更大自由、更多信任的选择。传统的绩效以每季度、每年的具体工作量和财务数据衡量，而忽视了那些没有纳入绩效的领域或许对未来更重要。创新是非线性的，不可预测，而用成果衡量则可以避免这种错误。成果可以是多方面的，如对业绩的直接促进；开发出一个崭新的领域；或者衍生出新的方向；甚至项目失败了，整个组织从中学习到的教训：这些都是成果。腾讯的微信就是这样一个典型案例。作为产品经理和公司高管的张小龙，无论在上班开会纪律方面，还是实际的业绩上，以传统绩效主义来衡量，都是不合格的。在腾讯收购Foxmail 3年后，张小龙把QQ邮箱做得轻便、文艺，功能极简，使QQ邮箱成为腾讯另一个杀手级产品。在接下来的两年，张小龙鲜有成就，但随着微信推出之后他获得了巨大成功，张小龙也被冠以“微信之父”的名号。在这些孕育伟大产品的公司中，想要创意人才产生重大成果，充分信任并给予他们一定程度的自由发挥的空间就非常重要。
谷歌将“透明与公正”“自由与快乐”这些文化特征发挥到极致。在硬环境方面，从办公环境到餐厅、休息区、娱乐空间，谷歌无处不在费心尽力地打造一个令人舒适愉快的环境；软环境方面，在谷歌看来，快乐可以使人不必谨小慎微，从而发挥开发和探索的潜力。正如谷歌前首席人才官拉斯洛·博克所说：“文化是一种选择。如果你给员工以自由，他们就会为你创造惊喜，有时也会令你失望，但人无完人。”谷歌人人皆知的“额外20%”时间，实际上是开发人员在完成本职工作之外，利用业余时间从事自己感兴趣的项目开发。所以管理者认为，谷歌那些创意人才事实上贡献了自己的120%甚至更多时间在工作上。
自由是有严格界限的。对比谷歌和诺基亚，我们就会发现，那些无原则的自由，不仅没有为企业创造好的成果，甚至在逐渐摧毁企业的基石。当年诺基亚和谷歌一样，也极力为员工创造舒适快乐的工作环境，减少他们在这方面的精力支出。北京诺基亚员工说：“工作时间，我们也有专门的按摩室和健身房，如果工作中觉得累了，可以去做个按摩，也可以去健身房放松一下，我们有专门的健身教练。”这种观点代表了大多数员工的看法，“交通方面，诺基亚也为员工作了充分的考虑，自从我们从城里搬到亦庄之后，我们开通了70多辆班车，甚至门头沟、昌平、房山这么远的区县，我们也有班车可以到达。”然而，诺基亚巅峰时为员工创造的“完美世界”，并没带来员工更多、更专注的工作投入。诺基亚中国公司一位中层领导甚至认为，诺基亚所谓的“以人为本”，正是导致它逐渐走向衰落的原因之一。“上班时间，公司付费给你，而你在干别的事情，这在很多地方绝对是不可以想象的事情。”当年《北京青年报》记者采访并记载了这样的实际情景：在诺基亚过得很舒服，上班晚来早走，甚至有很多人开淘宝店，利用上班时间去拍照传图，和淘宝客户聊生意。这样的“以人为本”某种程度上就是养成了一些员工的懒惰。这位中层领导认为，真正的“以人为本”不应该体现在员工可以晚来早走，上班时间洗澡运动，而是应该听得进去员工的意见，能够为员工的职业发展着想，做规划，并非培养懒人。
事实上，即使在谷歌，很多的服务都是收费的。我们在强调自由发挥和快乐文化的同时，对高标准业绩的强调同等重要。自由是以原则和纪律为前提。
华为、联想、万科和万达这些中国一流知名企业有什么共同特点？可能你会指出：他们都是大型的民营企业，都有30年以上的历史，都是在一些竞争充分的领域。然而还有最重要的一个特点：这些企业的创建者，都经历了5~10年军旅生涯，恰逢20世纪80年代改革大潮，因为各种机缘，他们先后在1984到1988年间成立了各自的公司。军人身上的原则性和纪律性强的特征，也体现在他们创建的公司文化上。说到做到、超强执行力、对触犯天条的零容忍等严明纪律性表现，是这些公司的共性。
“在商业领域，10倍速的公司，无论在好的还是坏的年景，都对自己的纪律或目标坚定奉行。”知名美国管理学者吉姆·柯林斯发现这是一条压倒性的因素，使得10倍速公司区别于对照公司。他写道：“你需要100%地完成你的日行20英里征程目标吗？10倍速公司并没有完美的记录，只是有着近乎完美的记录，但它们绝不认为错失目标是可以接受的，即便只是错失了一个目标，它们也会想方设法让自己回到正轨。这里没有任何借口，我们所犯的错误只能靠我们自己来纠正。日行20英里征程是在无序中形成秩序，是在纷乱的不一致中形成一致，但只有当你真正年复一年地实现你的目标时，它才会有效。如果你设定了一个日行20英里征程计划，但却没有做到或者更糟糕，你完全放弃了严明的纪律，那么你很有可能会被各种事件所击垮。”关于组织文化中严明的纪律，吉姆·柯林斯援引并分析了一个经典的案例。这是一个100多年前，英国和挪威两支南极探险队截然不同命运的故事。1912年1月17日下午6点30分，英国人斯科特带队的探险队在死去了几位队友后，冒着四到五级的顶风和零下22度的气温，历经艰难到达了南极点。还没来得及享受成功的喜悦，他们就被失败的情绪所笼罩。在南极点他们看到了阿蒙森插着的挪威国旗。“这是一个糟糕的日子。”斯科特在日记中写道，“伟大的上帝啊！这真是一个鬼地方，我们费尽千辛万苦，却未成为最先到达的人，这对我们来说太糟糕。”之后的厄运接踵而来。3月中旬斯科特的探险队被困。8个月后，一支英国侦察队在一个凄凉的、大雪覆盖的小型帐篷中发现了斯科特及两名队员的尸体，而这里距离他们的补给站仅有10英里之遥。在斯科特到达南极的一个多月前，1911年的12月15日，挪威人阿蒙森在阳光洒满南极皑皑白雪的时刻率先到达。相同的环境，不同的结果，为何如此？柯林斯仔细研究后，提出了“日行20英里”的概念——不管遇到好天气还是坏天气，那些成功的团队，都会坚持达到或者接近既定的日平均里程，他们既不会在好的天气里狂欢着筋疲力尽地赶路，也不会在恶劣的天气里闭门不出。这种严格的纪律性成为两个团队领导者最重要的认知和行动的分水岭。竞赛中失败者斯科特的日记里充满了抱怨：“我觉得没有人会在这种天气下赶路。”而成功者阿蒙森的团队则保持着每天平均15.5英里的里程前行，这种稳定的节奏和严格的纪律性，即使在面对极端天气时也执行不误，当阿蒙森遇到和斯科特相似的天气情况时，他在日记中写道：“这不是一个好日子——暴风雪、强气流、冻伤，但我们还是前行了13英里，距离我们的目标已经很近了。”
“严明的纪律”在一类组织中最为常见，这类组织就是军队。在《中国人民解放军纪律条令》当中明确写道：“纪律，是完成一切任务的保证。”为什么严明的纪律会如此关键和重要呢？是因为“日行20英里征程”可以帮助你化劣势为优势。柯林斯解释原因有三：在逆境中，它可以让你对自己的能力保持信心；在遭遇破坏性打击时，它可以让你减少灾难发生的可能性；在失控的环境中，它可以让你保持自制力。
当年企业界人手一册的《把信送给加西亚》一书中，同样阐明了这个看似简单但是很难做到的道理。书中罗文上尉在接受美国总统任务的当天就出发了，他穿过密林、河流和危险的敌占区，最终把信送给了藏在古巴密林深处的加西亚将军，并成功返回。这个故事的核心就是书中的一句话：杰出无须证明，证明自己杰出的最有力证据是能够自我克制。
总体而言，“日行20英里”这种严明的纪律性之所以如此重要，是因为它极大增强了公司抵抗逆境和应对不可预知的黑天鹅事件的能力。正如柯林斯所说：“如果你耗尽了你的资源，并已到了筋疲力尽的地步，然后又在错误的时刻遭遇了外部冲击，那么你就会陷入严重困境。”在柯林斯的研究中，那些践行“日行20英里征程”原则的公司，在其所经历的29次产业动荡事件中，无一例外都安全度过了动荡期并取得了良好的结果。而那些未践行“日行20英里征程”原则的公司，只有3次安全度过动荡期。对于一个组织来讲，顺境和逆境都会存在，“严格的纪律性”不仅针对逆境，对于顺境也同样适用，不要在顺境时过度自信，挥霍资源。就像柯林斯所说：“在稳定时期，暂不践行20英里原则或许不会给你带来伤害，但这样做会让你变弱，会让你失去纪律性，因而在不稳定时期到来时，你就会无处可逃，而不稳定时期早晚都会到来的。”总而言之，“日行20英里征程”原则，确保组织在极端不确定和动荡的环境下，成为幸存者并发展壮大，这个时刻是这些组织“真正发光的时刻”。
《把信送给加西亚》和柯林斯总结的“日行20英里征程”背后，不仅仅是表面上的“自我克制”和“严明纪律”，两者背后真正的动力，是人类意志中对于克服惰性、战胜自我的深层喜悦。这种喜悦只有用行动体验过的人才会真正感受，这种感受就是人类普遍的存在感。正如那本平实的《把信送给加西亚》里面的真知灼见：行为本身并不能说明自身的性质，而是取决于我们行动时的精神状态。有些工作只从表象看也许索然无味，只有深入其中，才可能认识到其意义所在。
莱斯利·柏林在《硅谷之父：微型芯片业的幕后巨人》一书中对英特尔公司的发展作了描述，他认为摩尔定律不仅仅是一个创新游戏，更是一种纪律、一个系统、一个目标。他说：“在前行的道路上，英特尔公司所需要的并不是一种实现飞跃式发展的勇气，而是一种纪律，一种以可控方式实现稳步发展的纪律。”对于每个组织而言，你要找出什么是你的“日行20英里征程”，它可能不是收入增长、利润或者股票价格，而是一个类似于摩尔定律的经验总结。然后不遗余力地以“严明的纪律”去执行。而这种纪律性，除了表现在有关结果、目标的方面，还表现在团队成员相互承诺、相互支持、极端忠诚的一面，这一面更为隐秘，但这是宗教、历史悠久的政党等人类所有伟大组织的根基。
硅谷投资人、PayPal创始人彼得·蒂尔将其称为“帮派（Mafia）”。
彼得·蒂尔说出了绝大多数创业成功公司背后的一个秘密，这个秘密对那些创业家来讲讳莫如深，不愿对外公开张扬，但的确是今天那些一流企业创业初始时的重要特征。从阿里巴巴的18名成员，华为的董事会轮值CEO，到腾讯创业团队，都有着这样的特点。他们的使命、愿景、价值观高度一致、相互信任，只有在这种情况下，组织的坦诚、透明度和建设性批评才可能成型。尤其在今天，创业不仅是初创公司，也是成熟组织保持内部活力的有效活动时，这种“新团队”文化不仅没减弱，反而得到加强，并且从企业内部延伸到这个企业主导的整个生态系统。彼得·蒂尔称自己创建的第一个团队，在硅谷以“PayPal帮”著称。“许多前同事一直以来互相帮助，开办、投资成功的技术公司。2002年，我们以15亿美元将PayPal卖给了eBay公司。这之后，埃隆·马斯克创立了太空探索技术公司，并与别人合办了特斯拉汽车公司；里德·霍夫曼与别人共同创立领英公司；陈士骏、查德·赫尔利和贾维德·卡里姆共创办YouTube视频网站；杰里米·斯托普尔曼和拉塞尔·西蒙斯成立Yelp点评网站；戴维·萨克斯与其他投资人共创Yammer企业社交网络服务公司；而我与别人合作创办帕兰提尔公司。如今这7家公司市值均超过10亿美元。”彼得·蒂尔认为这种“新团队”文化让“员工紧密团结，而不是出于事务关系待在一起”，并且“牢固的关系不仅能使人们更加开心、更加高效地工作，而且能使我们的职业生涯更成功”。彼得·蒂尔给出了打造“新团队”文化的三条经验： 一是明显的团队标识；二是每个人只负责一件事情；三是消除内部竞争，建立长久的纯粹工作关系以外的交情。 8
以上这7个特征都是一些优秀企业的共性，如果我们想要发挥企业文化的无形影响力，就要有意识地塑造和变革企业文化。说到和做到是两码事，塑造和变革企业文化，就是确保写在墙上的和员工的行为之间具有一致性。