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自从企业文化这一较为抽象的概念被提出以后，研究者发现它对于企业长期的经营业绩有着重大作用，正如一个国家的文化对国家的发展有着重大作用一样。20世纪80年代初，美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料，他们用丰富的例证指出，杰出而成功的企业都有着强有力的企业文化，并有各种方式来宣传、强化这些具有价值导向的仪式和习俗。正是企业文化这一非技术、非经济的软性因素，很大程度上决定了企业的许多方面，大到企业决策、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著的《企业文化与经营业绩》一书中，对比了1977—1988年间企业文化重视程度、经营业绩与同期市场平均回报之间的关系，显示同期市场平均回报因企业文化在组织中发挥的作用不同而差异巨大。重视企业文化发挥作用的公司，其总收入平均增长率为682%，而不重视的仅为166%；股票价格增长率方面，重视的增长9倍，而不重视的只有74%；公司净收入增长率方面，重视的增长了7.5倍，而不重视的仅为1%，甚至没有增长。
企业文化的这一巨大作用，并没有因为进入新世纪、因为数字化创意时代的到来而减弱，相反愈发重要。2004年，谷歌上市，两位创始人坚持把他们创办谷歌的价值观写进招股说明书中，尽管美国证券交易委员会认为这些属于个性化的非财务内容，不应纳入，但是谷歌据理力争，坚持放进去，不惜惹恼相关律师和银行家以及引发市场的担忧。时至今日，当年写进招股说明书的“着眼于长远、为用户服务、不作恶、让世界更美好”等，依旧是谷歌的文化核心。 3
《华为基本法》更成为中国管理者熟知的企业文化经典案例。2000年我在北京一家服务电信行业的信息系统公司工作，企业战略部门相关人员把《华为基本法》作为密件呈送给总裁办学习。《华为基本法》是华为文化的一次大梳理，正逢华为处在高速增长的混乱时期，销售额从1995年的14亿元快速增长到1999年的120亿元。在此期间，创始人任正非意识到高速增长背后的巨大危险。历史给了华为机会，也给了它前所未有的困难，这困难就是任正非所说的：“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。”《华为基本法》的制定历时3年，共1.6万字，包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是华为所有制度的起源。《华为基本法》制定出来之后，不折不扣地执行才是企业文化的关键。任正非说：“高、中级干部十分明白，学不好基本法，就没有做干部的资格；不会在工作中应用基本法潜移默化的导向，工作就会偏离目标；没有华为企业文化、不能认同我们价值评价体系的员工，就不可能在华为工作，就不能被广大员工认同。”
企业文化的力量在不确定的时代越来越重要。今天外部环境快速变化，面对模糊性和不确定性，各级人员需要尽快独立作出决策、实施有效行动。如果决策需要大量时间充分地讨论调研，以充分的数据和事实作为依据，这在很多情况下既不可能，也不可靠。这时指导决策的就是基于愿景、使命、价值观和管理原则的企业文化，就像德鲁克所说的那样：“文化可以把战略当早餐一样吃掉。”